2002年9月14日星期六，中華汽車總經理蘇慶陽穿著運動衣、慢跑鞋，帶著中華汽車同仁們，一起在花蓮太魯閣附近慢跑。
蘇慶陽是為中華汽車主辦的「2002年太魯閣中華汽車盃國際馬拉松比賽」來到花蓮，這次，他是為了向國際傳播媒體宣揚台灣之美而「熱身」。
在人群中，身材中等的蘇慶陽並不特別醒目，但他所帶領的中華汽車，今年的表現卻相當耀眼。
以獲利來看，中華汽車無疑是台灣汽車業的「小巨人」。在百業蕭條，一片不景氣聲中，中華汽車的獲利卻是自家有史以來的新高絕對獲利。今年1～7月，中華汽車營收為新台幣312.37億元，較去年同期成長12.52％，其稅前盈餘高達36.12億元。「它不但在汽車業獨占鰲頭，更高於許多高科技廠商，」長期觀察汽車產業走勢的玉山證券研究部襄理徐義吉說。
台灣汽車市場的巨幅萎縮，中華汽車卻能在台灣車市屢創佳績，同時以外銷零組件和轉投資大陸東南汽車的績效，成為國內汽車業獲利最高的業者。
近幾年來，台灣車市黯淡，根據交通部統計，去年掛牌的新車只有三十四‧七萬輛，相較於1994年所創下的五十七‧八萬輛最高領牌紀錄，足足少掉了40％。
但是，中華汽車沒有被大環境的景氣所擊倒，反而逆勢成長，獲利金額有史以來新高。「中華汽車營運策略得宜，加上內部成本控制奏效，所以創下高獲利的成績，」徐義吉說。
員工都是多能工
蘇慶陽於1997年從現任行政院副院長、前中華汽車副董事長林信義的手中接下棒子，也接下林信義所立下的堅實基礎。面對景氣下滑，中華汽車不但沒有被景氣擊倒，反而因為能夠快速因應變局，成為台灣汽車產業最耀眼的明星。
日本經營大師船井幸雄認為，企業需要優良的人，優質的人力才能帶動、提升企業的運作。
五年前從美國返回台灣，加入中華汽車團隊的中華汽車副總經理兼總經理特別助理吳海，有很深的感觸。他從擁有一萬人的福特汽車研究中心轉進號稱裡面有兩百人的中華汽車研究中心，吳海當時抱了一點好奇的心理，他想瞭解，「這樣少人的公司，能做出什麼？」吳海說。
從上游的研發、採購、製造、組裝，再到下游的配送、行銷，中華汽車建構了一條有彈性而靈活的價值鏈。中華汽車價值鏈背後的人才，尤其是中華汽車成功的關鍵。
就從工廠第一線的現場人員都是「多能工」為例，就能看出中華汽車員工的彈性、靈活的特色。一般汽車製造廠，一位員工只要學會一件工作，但在中華汽車，一位員工要再學「前後站」的工作。
所謂的多能工訓練，就是前後站的工作都要會，例如原本做裝門的工作，向前一站就是裝後視鏡，向後一站就是裝儀表面板。
多能工的訓練有許多優點，一個人至少具備三項以上的裝配能力，產生的另一個效益是員工的整合能力變強了。一旦發生生產變化，「多能工能讓生產線的人力調配速度快，」對廠務作業非常熟悉的中華汽車副總經理鍾賜源說。
多能工另一項作用，是提升員工的技能，因為接觸得更多元、更廣泛，員工具有整合能力，也能進一步發展技術改善。
多量少樣的混線生產技術能力，與可快速應對市場需求的多樣化產品開發技術，中華汽車創造出極高的產品競爭力。
在有限的空間，中華汽車可以同時生產轎車、休旅車、重車、商用車等十二種車系，車身自動化比例高達97％，優於國內其他汽車製造廠。
以美國為例，一個車型在一條線上生產，但量要夠大；可是台灣汽車產量比較有限，如果把一個車款放在一條生產線，一旦出現市場變化，就要重新調整生產線 。「混線生產的方式很有彈性，」鍾賜源說。
建構混線生產的能力，一方面人力素質要達到一定水準，混線生產的背後，更要有強而有力的支持及指揮系統。
找對人如同走捷徑
人才是中華汽車最重要的資源。蘇慶陽形容找對人如同走了一條捷徑。
主持研發中心的吳海，是蘇慶陽口中的捷徑。
1999年，中華汽車成立亞洲研發中心，建立關鍵性的零組件研發能力。吳海從美國回來，把許多在美國的電腦軟、硬體工具和研發的新觀念導入中華汽車，也讓中華汽車跑得更快。
例如做汽車模型、耐撞設計、噪音測試，直接在電腦上就可以做出一模一樣的效果。
研發是中華汽車的競爭優勢，因為研發能力強，中華汽車可以具體開發包括智慧型運輸系統、三段可調式避震系統、先端電子科技技術運用等關鍵零組件的開發。
研發也讓中華汽車得以把成本更加下降。以車款設計為例，現在在中華汽車內部就可以自行訓練人才。「以前送一個人到日本去學，去一次要20萬元，」蘇慶陽說。
東南汽車的引擎也是研發成果下的另一個案例。東南汽車甫出產「得利卡」車款時，售價高達20萬元人民幣，後來企圖搶進10萬元的市場，必須從成本著手。
整個產品要維持一定的品質，但價格要能同時降下來。中華汽車最後以研發自製引擎，加上當地生產的變速箱，讓成本下降超過50％。
從另一個角度來看，如果沒有研發能力，往往就會失掉市場。「不研發要賺一倍，怎麼可能？」蘇慶陽說。
二十年前，連車子都不會組裝，中華汽車什麼東西都不能改。現在已經大不相同，「我們自己有研發能力，我們知道怎麼改不會有問題，」吳海說。
具有國際汽車大廠經驗的吳海認為，「中華汽車的人才素質很不錯，」他說。
一家企業最重要的是領導人能不能有效激勵員工士氣。「一個領導人要像球隊教練，」吳海說。
中華汽車的管理，是一種啟發、激勵式的。五年前中華汽車曾進行過一次大規模的人力精簡。當時，中華汽車的員工人數是三千三百人，今年9月，中華汽車的人數則為兩千五百人。
人力減少，但是中華汽車的效率反而提升。「最主要是員工有共識，這是我們自己的地方，」鍾賜源說。
中華汽車讓員工產生成就感，「不是沒有人才，只是人才沒有發揮，」鍾賜源又說。
許多事情不必由幹部命令，員工自己會做得好。
1998年，中華汽車新竹廠導入全員生產管理（Total Productive Management），把中華汽車的效率和員工向心力帶進另外一個階段。
現在到中華汽車的新竹廠或楊梅廠，舉目所見都和一般印象裡的汽車製造廠大不相同。
廠內看不到油漬，也看不見水漬，這裡是工廠全體員工共同努力下的成果。
中華汽車讓員工排除心理障礙，因為這裡是大家的場地。「為何不集思廣益，由自己動手改造？」鍾賜源說。
工廠改造，最重要的要改造人。讓人才有更好的發揮。例如出於員工自發性的機具改善，讓許多機具重生，意外地為公司節省許多成本。
就像一個「一朵玫瑰花，改變一個人」的小故事，中華汽車新竹廠從環境改善，帶動整體工作效率提升，因而榮獲日本PTM獎，今年，楊梅廠也打算跟進，預計11月向日本提出申請。
後端的行銷戰，中華汽車更是無役不克。蘇慶陽是中華汽車行銷戰局最高的總指揮。
第一線業務員出身的他，過去曾是一家瑞典公司銷售工程、建築用機具的業務代表。他常常在想，「怎麼樣才能瞭解消費者真正的需求？」
從客戶的需求出發，是中華汽車的「本物」。
休旅車當轎車賣
最近在車市和廣告界引爆的一個話題是中華汽車在2001年推出的SAVRIN汽車。
這款外型像休旅車，內裝媲美轎車的SAVRIN，第一個月的銷售情況很差，但經過中華汽車快速改變行銷策略後，竟反轉原本滯銷的局面，創造銷售佳績，更進而成為中華汽車今年上半年獲利的「金雞母」。
「SAVRIN創下國內汽車車款從滯銷變成暢銷的範例，」一位對手公司的人員私下表示。
一位中華汽車業務人員也說，剛開始推出SAVRIN，看的人很多，但買的人很少，「第一個月賣不到三輛，」這位銷售人員透露自己的業績。
銷售情況不佳是全面性的，「平常預估一千輛，可能會賣一千五百輛，但是SAVRIN第一個月只賣掉三、四百輛，」蘇慶陽說。
這到底是為什麼？蘇慶陽蒐集了許多現場銷售資訊，他發現，消費者不是不喜歡SAVRIN，而是對轎車式休旅車有疑慮。「消費者從來沒有坐過這樣的房車，」蘇慶陽說。
SAVRIN最大的優勢是視線好，所以一定要把人帶進車內親身感受舒適感和視野。
中華汽車做了很多努力，讓消費者進入SAVRIN車內。
舉例來說，針對拿車到修護工廠來保養的車主，工廠就提供SAVRIN把車主載回去。
為了讓SAVRIN引起更多注意，中華汽車也推出免費結婚禮車服務。
把消費者引進車子親身感受，SAVRIN銷售數字馬上跟著向上跳，銷售第三個月，也就是今年1月起，SAVRIN銷售出現兩千兩百九十六輛的佳績。
面對國內車市不景氣，中華汽車的另一個行銷策略是擴大目標市場，加重外銷的比例。中華汽車今年1～7月累計外銷四萬一千三百零三輛（套），較去年同期成長52.7％。
能進入大陸市場也是中華汽車能維持高競爭力的主因。中華汽車轉投資的東南汽車，去年賺了2億元人民幣。
回想當時，從建廠到建立經銷體系，中華汽車以互利、合作的模式，建構了一個很有競爭力的產銷系統。
蘇慶陽的策略是說服鄉鎮企業以代理東南汽車來賺錢。
中華汽車擬於大陸建立經銷商時，大陸市場還沒有單一的車種的經銷商。蘇慶陽以中華商用車的品質，說服這些鄉鎮企業成為代理東南汽車的單一車廠經銷商。
因為品質夠好，蘇慶陽向這些經銷商說，「取得東南汽車的經銷權，你們一定會賺錢。」
這些經銷商過去曾見過走私進入大陸市場的中華商用車系，多少耳聞過中華商用車的品質，看著蘇慶陽信心滿滿的態度，打動了這些鄉鎮企業。
中華汽車也把汽車零件下游的協力廠一起帶到福州，以群聚效應使中華汽車轉投資的東南汽車，可以更有效率的方式生產。
中華汽車更把經營和工廠管理的效率模式輸出大陸，把東南汽車廠建成一個很有效率的工廠。「我們把一個原本年生產量不到一千輛的工廠接下來，今年預計可以做到四萬五千輛，」蘇慶陽說。
但大陸市場如果沒有達到二十萬至三十萬輛，規模就會不夠。這也是中華汽車未來的挑戰。
吳海認為，中華汽車過去的特色是衝得很快，「因為小而靈活，幾乎沒有不能做的，」他說。
但是，過去的中華汽車比較像是游擊隊，而現在中華汽車正慢慢發展成為大的公司。「我們必須再調整，既要保持靈活彈性的優點，也要建立大車廠的規模，」吳海說。
船井幸雄認為，做出對顧客有利的企業可以走出自己的路，中華汽車正在走自己的路。
中華汽車總經理蘇慶陽：
不屈不撓才賣得掉東西
要賣掉許多難賣的東西，絕對是敲門敲出來的。
過去我曾服務於一家瑞典公司，負責施工重工具的銷售。賣機器比賣汽車更難。賣汽車最差的情況只是賣得不好，但賣機器可能是掛零。
最常發生的情況就是經營一位客戶長達三、四年，看起來很有希望，可是最後客戶卻可能因為各種因素，例如景氣不佳，金額太高或是他公司自己有其他的發展計畫，決定不買了。
但是，賣機器的過程，也讓我練就出不屈不撓的精神。我曾經請教過摩門教傳教士，「你要敲上多少次門，才能夠成功一次？」他答覆說，「平均要兩千八百五十次。」如果拿摩門教傳教士的精神做業務，成功的機會就很大了。
賣機器最難的部分是要懂得判斷，進入買主公司時，要在最短的時間裡，找出真正具有決定權的人，這是一種訓練，也需要經驗累積。
業務員也要瞭解產品特性。消費者對車愈懂愈多，要求愈高，業務員特質要在最短的接觸裡問出消費者真正的需要，這樣就會成功。（蘇慶陽口述，楊永妙整理）
