1.5億元股本先賠九成
問：你為何有勇氣這麼早跑到大陸去？
答：我們兄弟算是彰化來的「庄腳囝仔」，民國六十八年先父過世，留給我們兄弟各一千萬的資產和負債，自從我們三兄弟（老大沒算）退伍之後，就開始跟著大哥學做生意。因為我是老么，個性較外向，就分配一些開創性的工作。1988年10月，龔老先生帶我一個人去大陸考察，第一站就到北京。
從1988年到92年之間，帶去差不多一億五千萬的股本九成賠光。之前我們包括秦皇島、通遼等油廠，大概有四個合資企業，除了秦皇島之外，其他都不是很順利。
大陸改革開放的契機，可比武俠小說中天山雪蓮的綻放，不是輕而易舉的，必須經過重重劫難才能擷取其果實。如果用這樣的觀點來看待，對於在大陸投資的困難的過程也就比較容易釋懷了。我常用一個比喻說，做資產管理的工作，每天醒來都很煩，人生都是黑白的，但是如果把這十四年，從1988年到2002年每一天的黑白加起來，結果是彩色的。
大陸經驗，先由慘賠開始
問：那你現在有天山雪蓮的功力了嗎？
答：我說人喔，在過去成功的經驗不保證在未來的戰場一樣獲勝，當我們從1992到96年，整個康師傅可說是紅火到極點，可是在成功的經驗中也有盲點。像當時我們對於下一步的發展，我覺得有一點lose focus（失焦），什麼行業都想插手，把所有的資源分散出去。在亞洲金融風暴尾端的時候，回台灣把味全買下，也就是把所有的資源通通分散出去了，造成一定的衝擊。當時扶著味全的時候，每天晚上睡覺，明天早上起來，整個集團還在不在，我自己都沒有把握。跌一跤的過程中有三個態度，一是躲在牆角哭、二是抱怨、三是屁股拍一拍，重新再來。還好我們都還年輕，這是頂新一個很重要的資產。
回台灣購買味全，我有幾個看法，當時我們以味全來看頂新，覺得它如果要完善一個綜合性的食品集團，必須要有一個很強的人力跟研發能力的。台灣是一個測試的市場，而味全是一個非常好的人才跟研究發展的基地。
這樣的一個實踐現在慢慢在體現，譬如說我們從去年開始上巿我們在台灣的第一品牌「每日C」（味全的一種鮮果汁）在上海，現在經過半年的時間，幾乎已變成上海的第一品牌。
人生要如意，一是機運、二是貴人
問：就你的立場而言，是否建議台商要有更大的guts去做更大的佈局？
答：企業到了一定規模，要想永續經營，也須具備承擔錯誤決策的能力，像我們那時候亞洲金融風暴，承擔能力幾乎已到極限了，幸好還挺得過來。人生不如意十之八九，如意者一二。要如意的話只有兩種可能，一是機運、二是貴人，而且都是個位數的。
在我們小時候成長的過程中，讓我們終生受用不盡的，是父親給予我們正確的人生觀。像我們小時候如果看到地上有篦麻籽不撿，爸爸會說：「過來，打一下耳朵」，這是愛惜物力的觀念。另外就是，他教導我們要怎麼樣做到很誠信，童叟無欺，不要去佔人家便宜。讓我們做生意兢兢業業、廣結善緣，不論是做人處事或是管理企業都非常受用的。
企業經營是一個不斷求新、求變、求精進、求改善的過程，當然你要有明確的方向，要「抬頭苦幹」，不是埋頭苦幹。
問：像你們做連鎖系統，譬如說德克斯炸雞，有樂和食，又是怎樣的想法？
答：頂新從1988年到92年，是一個嘗試錯誤的階段，從1988至2000年，主要側重在生產事業為主。未來發展，從2001至2010年，未來兩個發展主軸，一個是以食品，生產行銷；一個是所謂通路。
我們在1996年2月5日，在香港股票上巿，當時我們犯了一個毛病叫「股票上巿資金容易取得症候群」。當你人有錢，就開始想東想西了。當時我們在成都購併了原為台商經營的四家德克斯炸雞連鎖店。剛進入時很辛苦，現在差不多打平了。跟麥當勞、肯德基的競爭其實也是滿慘烈的，不過我是覺得「打乒乓球就要跟國手打」。
在我們1998年、99年的困難之後，留下來的幹部都是可以同甘共苦的。我大哥常講，92年到96年，康師傅賺錢賺的是「機會財」，隨便做隨便賺，97、98年遭遇困難，從賺錢到賠錢，現在坦白，應該賺的比機會財還不來得少，可是結構已經不一樣了，已經從過去隨便做隨便賺的結構轉變為賺「管理財」。
問：那你們一直做下去，還會不會擔心lose focus（失焦）？
答：在現有的領域裡面，我們會集中在食品的製造跟行銷、流通跟便利連鎖餐飲。所謂機會、能力、風險和速度的關係，有時候要靠速度來調節，一個是focus，一個是速度。像我們兄弟過去慘痛的經驗，可能一個月兩個月以上才會問說：「我們今天股價是多少？」這是我們的思考和工作習慣。但是從一個上巿公司的角度來看，這也是我們的缺點。不是說把基本面做好就什麼都好。第二個是在財務管理，過去雖然lose focus，卻也不見得這個仗不能打，但是lose focus的時候，就要加強財務規劃，誰的負擔低、誰的靈活性高，誰的避險能力就強。
做大陸生意，不只需要管理還要創新
問：還有沒有人會比你們穩定？到底穩定是好？不好？向心力呀，穩定像統一那樣？
答：在大陸這個巿場，到底那一種打法是最好的打法，有時候真的很難論斷。組織比較穩定的時候，創新的動力就小了，大家都因循過去的既定模式。在大陸做生意，不只需要管理還需要創新，創新需要你敢去承接那些東西。
其實我那開創性的個性很少會回顧，或者坐下來怨嘆，因為覺得那沒建設性。像王永慶先生、高清愿先生在經營企業也經常會碰到問題，沒有什麼。
問：味全聽說也是你找到的嘛？
答：我們都有一個這樣的機制就是說，看到一些機會或想法都會提到中常會來討論。
問：可是後來巿場上還是傳言很多，說巿場派還是讓你吃了點虧是不是？
答：一個當時我回台時正逢亞洲金融風暴，第二個是味全的股價真的有點偏高。其實這個從現在來看，都沒什麼好怨嘆的，一個願打、一個願挨。在這段過程中我也很少怨嘆，因為怨嘆也沒用嘛！可以慶幸的是我才四十多歲，如果我今天六七十歲，一旦跌倒就爬不起來了。從這個過程裡面，如果要有總的資產，這個資產不光是財務，還包括為人處事、經驗理念這些總資產，總歸來講是正向的。以前常講說在大陸是「手拿青龍偃月刀，坐騎赤兔馬」，大陸就是我最好恩賜的戰場。回到台灣，手拿青龍偃月刀像在自己家裡廚房，隨便耍一下都會打到東西，有一點施展不開的感覺。
台灣真的要有自信，不要稍微風吹草動就感覺很沒信心。大陸有自信、有大時代，不要整天這也不敢做、那也不敢做，那到底還能做什麼？第二個是家和萬事興。第三個，大陸的開放或發展絕對不會因為他內部問題的調整而改變、不為周邊國家的抱怨而調整、也不為國際強權的干預而有所遲疑，這是一個經濟現實，也是一個政治現實。
第三個，怎麼樣處理好兩岸關係。真的我覺得要有自信，台灣的膽子我覺得稍微小了一點。今天你叫我打籃球，結果對手是麥可．喬丹，我不能不打，一定要打。同樣我們也有三種打法，第一個躲在牆角怨天尤人、第二個期待奇蹟發生，第三個是貼近他的身體，好好跟他幹一架。像我們跟麥當勞的競爭，剛開始是比評效，一評做多少買賣。我從一個月五百多六百多，現在麥當勞一千三百多，我也一千三百多。所以你就是要打啊！
