置頂

不回顧、不怨歎、往前衝

文 / 成章瑜、 莊淳雅    
2002-07-01
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不回顧、不怨歎、往前衝
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1.5億元股本先賠九成

問:你為何有勇氣這麼早跑到大陸去?

答:我們兄弟算是彰化來的「庄腳囝仔」,民國六十八年先父過世,留給我們兄弟各一千萬的資產和負債,自從我們三兄弟(老大沒算)退伍之後,就開始跟著大哥學做生意。因為我是老么,個性較外向,就分配一些開創性的工作。1988年10月,龔老先生帶我一個人去大陸考察,第一站就到北京。

從1988年到92年之間,帶去差不多一億五千萬的股本九成賠光。之前我們包括秦皇島、通遼等油廠,大概有四個合資企業,除了秦皇島之外,其他都不是很順利。

大陸改革開放的契機,可比武俠小說中天山雪蓮的綻放,不是輕而易舉的,必須經過重重劫難才能擷取其果實。如果用這樣的觀點來看待,對於在大陸投資的困難的過程也就比較容易釋懷了。我常用一個比喻說,做資產管理的工作,每天醒來都很煩,人生都是黑白的,但是如果把這十四年,從1988年到2002年每一天的黑白加起來,結果是彩色的。

大陸經驗,先由慘賠開始

問:那你現在有天山雪蓮的功力了嗎?

答:我說人喔,在過去成功的經驗不保證在未來的戰場一樣獲勝,當我們從1992到96年,整個康師傅可說是紅火到極點,可是在成功的經驗中也有盲點。像當時我們對於下一步的發展,我覺得有一點lose focus(失焦),什麼行業都想插手,把所有的資源分散出去。在亞洲金融風暴尾端的時候,回台灣把味全買下,也就是把所有的資源通通分散出去了,造成一定的衝擊。當時扶著味全的時候,每天晚上睡覺,明天早上起來,整個集團還在不在,我自己都沒有把握。跌一跤的過程中有三個態度,一是躲在牆角哭、二是抱怨、三是屁股拍一拍,重新再來。還好我們都還年輕,這是頂新一個很重要的資產。

回台灣購買味全,我有幾個看法,當時我們以味全來看頂新,覺得它如果要完善一個綜合性的食品集團,必須要有一個很強的人力跟研發能力的。台灣是一個測試的市場,而味全是一個非常好的人才跟研究發展的基地。

這樣的一個實踐現在慢慢在體現,譬如說我們從去年開始上巿我們在台灣的第一品牌「每日C」(味全的一種鮮果汁)在上海,現在經過半年的時間,幾乎已變成上海的第一品牌。

人生要如意,一是機運、二是貴人

問:就你的立場而言,是否建議台商要有更大的guts去做更大的佈局?

答:企業到了一定規模,要想永續經營,也須具備承擔錯誤決策的能力,像我們那時候亞洲金融風暴,承擔能力幾乎已到極限了,幸好還挺得過來。人生不如意十之八九,如意者一二。要如意的話只有兩種可能,一是機運、二是貴人,而且都是個位數的。

在我們小時候成長的過程中,讓我們終生受用不盡的,是父親給予我們正確的人生觀。像我們小時候如果看到地上有篦麻籽不撿,爸爸會說:「過來,打一下耳朵」,這是愛惜物力的觀念。另外就是,他教導我們要怎麼樣做到很誠信,童叟無欺,不要去佔人家便宜。讓我們做生意兢兢業業、廣結善緣,不論是做人處事或是管理企業都非常受用的。

企業經營是一個不斷求新、求變、求精進、求改善的過程,當然你要有明確的方向,要「抬頭苦幹」,不是埋頭苦幹。

問:像你們做連鎖系統,譬如說德克斯炸雞,有樂和食,又是怎樣的想法?

答:頂新從1988年到92年,是一個嘗試錯誤的階段,從1988至2000年,主要側重在生產事業為主。未來發展,從2001至2010年,未來兩個發展主軸,一個是以食品,生產行銷;一個是所謂通路。

我們在1996年2月5日,在香港股票上巿,當時我們犯了一個毛病叫「股票上巿資金容易取得症候群」。當你人有錢,就開始想東想西了。當時我們在成都購併了原為台商經營的四家德克斯炸雞連鎖店。剛進入時很辛苦,現在差不多打平了。跟麥當勞、肯德基的競爭其實也是滿慘烈的,不過我是覺得「打乒乓球就要跟國手打」。

在我們1998年、99年的困難之後,留下來的幹部都是可以同甘共苦的。我大哥常講,92年到96年,康師傅賺錢賺的是「機會財」,隨便做隨便賺,97、98年遭遇困難,從賺錢到賠錢,現在坦白,應該賺的比機會財還不來得少,可是結構已經不一樣了,已經從過去隨便做隨便賺的結構轉變為賺「管理財」。

問:那你們一直做下去,還會不會擔心lose focus(失焦)?

答:在現有的領域裡面,我們會集中在食品的製造跟行銷、流通跟便利連鎖餐飲。所謂機會、能力、風險和速度的關係,有時候要靠速度來調節,一個是focus,一個是速度。像我們兄弟過去慘痛的經驗,可能一個月兩個月以上才會問說:「我們今天股價是多少?」這是我們的思考和工作習慣。但是從一個上巿公司的角度來看,這也是我們的缺點。不是說把基本面做好就什麼都好。第二個是在財務管理,過去雖然lose focus,卻也不見得這個仗不能打,但是lose focus的時候,就要加強財務規劃,誰的負擔低、誰的靈活性高,誰的避險能力就強。

做大陸生意,不只需要管理還要創新

問:還有沒有人會比你們穩定?到底穩定是好?不好?向心力呀,穩定像統一那樣?

答:在大陸這個巿場,到底那一種打法是最好的打法,有時候真的很難論斷。組織比較穩定的時候,創新的動力就小了,大家都因循過去的既定模式。在大陸做生意,不只需要管理還需要創新,創新需要你敢去承接那些東西。

其實我那開創性的個性很少會回顧,或者坐下來怨嘆,因為覺得那沒建設性。像王永慶先生、高清愿先生在經營企業也經常會碰到問題,沒有什麼。

問:味全聽說也是你找到的嘛?

答:我們都有一個這樣的機制就是說,看到一些機會或想法都會提到中常會來討論。

問:可是後來巿場上還是傳言很多,說巿場派還是讓你吃了點虧是不是?

答:一個當時我回台時正逢亞洲金融風暴,第二個是味全的股價真的有點偏高。其實這個從現在來看,都沒什麼好怨嘆的,一個願打、一個願挨。在這段過程中我也很少怨嘆,因為怨嘆也沒用嘛!可以慶幸的是我才四十多歲,如果我今天六七十歲,一旦跌倒就爬不起來了。從這個過程裡面,如果要有總的資產,這個資產不光是財務,還包括為人處事、經驗理念這些總資產,總歸來講是正向的。以前常講說在大陸是「手拿青龍偃月刀,坐騎赤兔馬」,大陸就是我最好恩賜的戰場。回到台灣,手拿青龍偃月刀像在自己家裡廚房,隨便耍一下都會打到東西,有一點施展不開的感覺。

台灣真的要有自信,不要稍微風吹草動就感覺很沒信心。大陸有自信、有大時代,不要整天這也不敢做、那也不敢做,那到底還能做什麼?第二個是家和萬事興。第三個,大陸的開放或發展絕對不會因為他內部問題的調整而改變、不為周邊國家的抱怨而調整、也不為國際強權的干預而有所遲疑,這是一個經濟現實,也是一個政治現實。

第三個,怎麼樣處理好兩岸關係。真的我覺得要有自信,台灣的膽子我覺得稍微小了一點。今天你叫我打籃球,結果對手是麥可.喬丹,我不能不打,一定要打。同樣我們也有三種打法,第一個躲在牆角怨天尤人、第二個期待奇蹟發生,第三個是貼近他的身體,好好跟他幹一架。像我們跟麥當勞的競爭,剛開始是比評效,一評做多少買賣。我從一個月五百多六百多,現在麥當勞一千三百多,我也一千三百多。所以你就是要打啊!

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