在當今的日本企業界，當紅的偶像是一名四十八歲的外國人——出生在巴西、黎巴嫩裔的法國公民高恩（Carlos Ghosn）。
高恩是日本第二大車廠日產汽車公司的最高執行長（CEO）兼總裁，他在短短一年內讓日產起死回生，使他成為日本企業界的英雄。高恩於1999年赴日產任職，一年之後就讓日產轉虧為盈，脫離倒閉厄運，迄今已連續兩年維持獲利成長。而最近日產新車Altima和March陸續在美國和日本市場上受到歡迎，也顯示日產似乎已逐漸找回流失已久的市場動力。
高恩在日產拚命工作的精神，為他贏得「7-Eleven」（像便利商店般全年無休）的封號。不久前他在日本出版的新書《文藝復興》（Renaissance）在日本暢銷的程度，甚至超越備受推崇的美國奇異公司前任董事長威爾許（J. Welch）的自傳。
日本經濟救星
高恩到日產之前，也曾在法國第一大車廠雷諾汽車公司，締造過一次轉虧為盈的成功紀錄。雷諾董事長舒衛茲（L. Schweitzer）於1996年將任職於米其林輪胎公司的高恩挖角過來，經過高恩三年整頓，雷諾從1996年的虧損12億美元，到1999年盈餘19.4億美元。擅長降低成本的高恩，在雷諾贏得了「成本殺手」（le Cost-Cutter）的封號。
在法國，在日本，高恩一再證明了，只要有決心、有方法，企業的改革並非不可能的任務，而且，改革可以很快見成效。
高恩的改革之所以成功，是因為他設定明確的目標和計畫，初期以降低成本來中止日產持續虧損的厄運；從現在開始，高恩的重點則轉為以新產品攻堅市場，以重新奪回流失已久的市場占有率。更重要的是，高恩擁有一般日本企業面對改革時所欠缺的魄力。
高恩在今年初獲得美國《Fortune》雜誌選為年度亞洲最傑出的企業人士。《Fortune》指出，日產反敗為勝的過程，是亞洲企業史上最具戲劇性的故事之一，也讓高恩成為日本的英雄。
在抗拒激烈改革的日本，高恩整頓日產成功，更具意義。日本經濟深陷泥沼十年，日本企業高喊改革也喊了十年，迄今仍成效不彰，甚至有人開始懷疑日本經濟是不是救不起來了，但是高恩為他們帶來一線希望。
改革效應擴散
高恩不僅救了日產，他的影響力更像漣漪般一波波向外擴散至其他的日本企業，包括日產的供應商、競爭對手，甚至其他產業，紛紛跟進、仿效日產。美國《Business Week》指出，高恩的影響力悄悄地、慢慢地擴散……雖然不可能會有很多日本企業領導人公開稱讚高恩的成績，但他們仿效高恩進行改革，就是最誠摯的讚揚。
1999年3月，法國雷諾汽車公司收購日產36.8％的股權（目前已提高至44％），不久即任命當時任雷諾執行副總裁的高恩為日產的營運長，身負拯救日產的重任。高恩上任時，日產已搖搖欲墜：負債高達1.4兆日圓（近新台幣3000億元）；在整個1990年代，十年裡就有九年虧損；內部經理階層作風官僚；工程師花錢如流水，設計出來的汽車卻不受消費者青睞；日產汽車的市場占有率在國內外都持續下滑，國內市占率在2000年降至17.4％，是二十七年來最低水準，全球市占率則降至4.1％（1991年曾達6.6％）。
當時外界大都不看好雷諾能救得了日產。曾有一名極不看好的企業人士形容，雷諾收購日產，就像是「法國政府出錢救日本經濟」般地不可能成功。連高恩自己當時接受英國《經濟學人》周刊採訪時都說，這簡直是「不可能的任務」。
化不可能為可能
現在看來，高恩已經化不可能為可能。經過高恩的鐵腕整治，日產在一年後就脫離赤字厄運。綜合《Business Week》和《Fortune》的報導，日產在2000會計年度（2001年3月31日截止）繳出獲利12億美元的好成績；今年乘勝追擊，根據日產在5月初公布的財務資料，2001會計年度（至今年3月底截止）日產的營收達477億美元，獲利38億美元，獲利率達7.9％，逼近高恩所訂2005年獲利8％的目標。脫胎換骨的日產，股價也從谷底回升。1998年10月，日產的股價跌至歷史低點280日圓；到今年5月1日，日產股價已漲至994日圓。
「高恩的成績，讓日本企業不再畫地自限，高恩讓他們明白改革可以達到什麼樣的成果，而且可以這麼迅速就達到這麼好的成果，」班恩管理顧問公司（Bain & Co.）東京分公司副總裁嘉斯卡（M. Garstka）說。
高恩成功整頓日產，根據的是「日產重生計畫」。高恩上任一周之後，就組成九個跨部門的工作小組，每一個小組負責研究一個主題，這些主題包括：採購、生產、工程等。每一個小組不但是跨部門，也跨越階級，由不同層級的主管組成。在高恩上任三個月之後，九個工作小組就合力完成了一份「日產重生計畫」。
整合長期的願景
這份計畫為日產的改革設定目標和方法，這是過去日產所欠缺的，當時各個市場各自有目標，卻未整合。高恩曾在接受《麥肯錫季刊》專訪時表示，「日產（在高恩上任前）曾設定一些目標，但是卻沒有一個全球性的目標。……（各個市場的）目標各自為政，見樹不見林，保守，而且無法整合成一個長期的願景。」
在高恩主導下的「日產重生計畫」設定了很大膽的目標：在2000會計年度（2001年3月31日截止）轉虧為盈，在2001會計年度達成4.5％的獲利；到2003年3月底時，1.4兆日圓的負債將減少一半；到2003年3月底時，全球員工人數減少14％（約兩萬一千人）；在2002年3月底之前，關閉三座組裝廠、兩座傳動系統工廠；在2002年3月底之前，採購成本降低20％，同時將供應商由一千一百四十五家減為六百家。
《Fortune》指出，高恩改革日產計畫放在任何一個社會或文化裡來看，都很大膽，自然也像大地震般，震撼了整個日本。
高恩的大膽目標不但達成，甚至有些目標提前達成。例如，2001會計年度的獲利率7.9％，遠超過原訂4.5％的目標。
高恩順利達成整頓目標，初期主要靠的是降低成本，尤其是採購成本和汽車開發成本。材料零件等成本占汽車成本的六成，因此高恩首先拿採購成本開刀，他一方面減少供應商家數，使得對每一家的採購規模擴大，以壓低價格，一方面明白告訴供應商降低成本的目標：三年後減少20％採購成本，其中第一年降8％。高恩降低成本的大膽改革，影響及於供應商，甚至擴及整個產業。例如，日產供應商偉大鋼鐵公司（Big Steel）的產能過剩，卻不急著改善。直到高恩嚴格要求供應商大幅降價，並宣布要大幅減少供應商數目之後，偉大鋼鐵才開始採取行動。
「日本的鋼鐵公司已經低迷多年，直到日產採取行動，才促使鋼鐵工業進行真正的改革，」摩根史坦利惠特（Morgan Stanley Dean Witter & Co.）東京分公司首席經濟學家費德曼（R. Feldman）說。
共用平台創造綜效
除了降低採購成本之外，減少汽車平台也是日產降低成本的一大助力。高恩上任時，日產至少有二十四種汽車平台，分別在七座工廠生產，高恩希望今年減少為十五個平台，分由四座工廠生產。
汽車平台的減少，主要是靠雷諾和日產合作，共用平台，創造雷諾入主日產的綜效。例如，今年初上市的改款March，就是首輛採用兩家公司共用平台的汽車。根據《經濟學人》的報導，雷諾和日產打算到2010年時，將共用十個汽車平台。
無論是降低採購成本、改革經銷系統、採用共用平台，這些砍成本的手法向來是高恩的拿手好戲，不愧他「成本殺手」的封號。
到目前為止，高恩靠著有效降低成本，成功地讓日產轉虧為盈，止住頹勢。接下來，高恩的挑戰是如何為日產開創新機，他必須靠產品來重新贏回消費者的心，收復持續流失的市場。「日產不能永遠靠企業重整（來生存），」瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）東京分公司分析師遠藤（Koji Endo）說。
產品需要大整型
要贏得消費者的心，日產汽車必須大整型。「吸引人的設計是日產目前所欠缺的，」高恩上任一年多以後曾經這麼說。《經濟學人》則說，日產的汽車「可靠但無趣」。
因此在「日產重生計畫」中，除了削減成本措施之外，其實還包含了未來產品的規劃。高恩在大刀闊斧砍費用之餘，仍大手筆投資新車的研發和設計，不但投資金額較之前增加25％，還投資9.3億美元在美國密西西比州設立一座組裝廠，預定明年夏天開始生產三款新車型，銷售目標為美國市場。
在高恩寄予厚望的產品中，今年3月份在日本上市的新改款March顯得特別重要。去年，日本最暢銷的十大車款有四款是小型車，日產對市場自然不能掉以輕心。March是日產小型車的代表作，由於日產營運陷入困境，March已長達九年沒有大改款。
這次March九年來首度的大改款，對日產有多重意義：這是首輛由雷諾和日產共用平台的汽車；也是首輛由高恩主導的新車，他親自挑選日本和法國的設計師加入設計團隊；日產在日本國內市場節節敗退，從1970年代的33％，降至去年的18％，導致日產目前過度仰賴美國市場，March這輛小車肩負反攻日本國土的前鋒重任。
由於March身負多重意義，因此，《Business Week》指出，March的成敗，將是對高恩功過的一場「公投」。
高恩帶給日產的改變，不僅在於成本效率和產品規劃，還有更根本的改革，那就是制度和心態的改變。
當高恩初到日產時，他發現每個人都說自己有達成工作目標，但整個公司卻陷入困境。「沒有人覺得自己應該為公司的困境負責，因此大家都沒有急迫感，」高恩回憶。
打破傳統，只看績效
為了讓每個人都重新找回責任感和急迫感，高恩採取績效導向的管理制度，打破日本企業終身僱用、依年資升遷的傳統做法。例如，高恩設立一個「升遷提名諮詢委員會」，日產在全球各地要晉升高階主管時，這個委員會就必須審核被提名的候選人對公司有哪些貢獻？績效如何？而不是看年資，或是空口說候選人「有潛力」。
此外，高恩規定，紅利的分配，必須根據公司的經營績效（成長和獲利），同時必須在日產的全球獲利達成目標時，才能提供員工股票選擇權。
高恩曾在接受《麥肯錫季刊》專訪時說，「有人問，日產會不會變成一家由雷諾汽車主導的公司？……我們花了很大功夫讓大家明白，我們其實看的是績效。（日產）還是一家日本公司；公司的文化、基礎、引擎都是日本的。我們希望保有日本文化的長處，而同時採用在全球實際運作得最成功的一些做法，來改進（日產）。」
若檢視高恩的改革行動，其實並無太多出奇之處，例如降低採購成本、減少員工人數、降低過多的產能（例如關廠）等，這些企業中人都知道該做，而且日本企業——包括高恩上任前的日產——也都說了很多年。縱橫全球市場的日本企業心有餘而力不足的改革行動，高恩為何能夠做到？
魄力推動改革
最大的差別在於執行的決心和魄力。高恩不像許多企業在改革時瞻前顧後，他有魄力大膽執行。高恩初上任時，很多人告訴這個初到日本的外國人，「要有耐心，你不可能一下子做這麼多改革」。高恩自問，「我應該照別人說的做，還是直接面對問題？」
高恩選擇直接面對問題，解決問題。「他不顧日本傳統的禁忌，說服人們他能夠解決問題，」日產美國分公司銷售主管康納利（J. Connelly）說。
不過，高恩的魄力並不是蠻幹，他懂得拿捏分寸。高恩面對的情況是，改革的衝撞力道不能太大，以免破壞太大而無法重建，衝撞力道也不能太小，以免創造不出效果。
《Fortune》指出，高恩身為外來者，比日本籍的主管有更大的自由進行改革，但是他也知道，他必須保護日產和員工的尊嚴。一意孤行可能會損及公司的生產力，但若是行動太消極，卻可能無法挽回公司的頹勢。
高恩必須小心拿捏改革的力道。例如，高恩上任時，日產的產能過剩達30％至40％，日產的主管和外界的產業分析師都很清楚，關廠裁員是釜底抽薪的根本解決之道，但是在日本企業界終身雇用的傳統下，關廠裁員是大禁忌，因此日產只採取縮短工時的做法。高恩上任之後，果斷地決定在2001年3月之前，關閉三座組裝廠和兩座傳動系統工廠。但是他卻沒有裁員了事，他視員工的意願，將部分員工移轉到日產其他地區的工廠，不願意離開當地的員工，日產也協助他們在當地其他企業求職。高恩的魄力和大膽，也展現在他以自己的前途押注在日產的改革上。高恩上任時宣布，如果他不能在一年之內讓日產起死回生，就辭職。雖然日產的沈痾根本不是高恩的錯，但他以個人去就來為日產的改革計畫作保，不但展現他的自信、魄力，也為日產的員工提振士氣。
結合多元文化
在日本這麼排斥外人的環境裡推動改革，所遭遇到的抗拒可想而知，高恩多元的文化背景，讓他更容易適應不同的環境。1954年高恩在巴西出生，他的父親是黎巴嫩人，母親是法國人，他在黎巴嫩上法國小學，之後到法國就讀大學和研究所，取得工程學位。
高恩曾在美、歐、亞洲工作，會說法、英、葡、義、西等五國語言，目前正在學日文，日常日文會話已難不倒他，但為了避免在工作上的溝通引起誤解，他規定日產高階主管之間的「官方語言」為英語。
在人生的每一個階段，高恩不斷從新環境中學習如何適應環境。「不管在哪一個國家，我總是跟別人不一樣，」高恩說。《經濟學人》指出，高恩多元的背景是很好的組合，因為高恩的成功，必須結合「阿拉伯人作生意的精明，拉丁人的旺盛精力，法國人的策略，以及亞洲人對共識的敏銳感覺。」
日產的首席設計師中村（Isuru Nakamura）說，「他既不是巴西人，也不是法國人。他是領導人。如果在他身上特別凸顯某個國家的特質，恐怕他就無法像現在這麼成功。」
高恩排除萬難改革成功故事，說明了一個簡單的道理：企業的改革，知難行易。
