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高恩勇於不同,拯救日產

文 / 張玉文    
2002-07-01
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高恩勇於不同,拯救日產
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在當今的日本企業界,當紅的偶像是一名四十八歲的外國人——出生在巴西、黎巴嫩裔的法國公民高恩(Carlos Ghosn)。

高恩是日本第二大車廠日產汽車公司的最高執行長(CEO)兼總裁,他在短短一年內讓日產起死回生,使他成為日本企業界的英雄。高恩於1999年赴日產任職,一年之後就讓日產轉虧為盈,脫離倒閉厄運,迄今已連續兩年維持獲利成長。而最近日產新車Altima和March陸續在美國和日本市場上受到歡迎,也顯示日產似乎已逐漸找回流失已久的市場動力。

高恩在日產拚命工作的精神,為他贏得「7-Eleven」(像便利商店般全年無休)的封號。不久前他在日本出版的新書《文藝復興》(Renaissance)在日本暢銷的程度,甚至超越備受推崇的美國奇異公司前任董事長威爾許(J. Welch)的自傳。

日本經濟救星

高恩到日產之前,也曾在法國第一大車廠雷諾汽車公司,締造過一次轉虧為盈的成功紀錄。雷諾董事長舒衛茲(L. Schweitzer)於1996年將任職於米其林輪胎公司的高恩挖角過來,經過高恩三年整頓,雷諾從1996年的虧損12億美元,到1999年盈餘19.4億美元。擅長降低成本的高恩,在雷諾贏得了「成本殺手」(le Cost-Cutter)的封號。

在法國,在日本,高恩一再證明了,只要有決心、有方法,企業的改革並非不可能的任務,而且,改革可以很快見成效。

高恩的改革之所以成功,是因為他設定明確的目標和計畫,初期以降低成本來中止日產持續虧損的厄運;從現在開始,高恩的重點則轉為以新產品攻堅市場,以重新奪回流失已久的市場占有率。更重要的是,高恩擁有一般日本企業面對改革時所欠缺的魄力。

高恩在今年初獲得美國《Fortune》雜誌選為年度亞洲最傑出的企業人士。《Fortune》指出,日產反敗為勝的過程,是亞洲企業史上最具戲劇性的故事之一,也讓高恩成為日本的英雄。

在抗拒激烈改革的日本,高恩整頓日產成功,更具意義。日本經濟深陷泥沼十年,日本企業高喊改革也喊了十年,迄今仍成效不彰,甚至有人開始懷疑日本經濟是不是救不起來了,但是高恩為他們帶來一線希望。

改革效應擴散

高恩不僅救了日產,他的影響力更像漣漪般一波波向外擴散至其他的日本企業,包括日產的供應商、競爭對手,甚至其他產業,紛紛跟進、仿效日產。美國《Business Week》指出,高恩的影響力悄悄地、慢慢地擴散……雖然不可能會有很多日本企業領導人公開稱讚高恩的成績,但他們仿效高恩進行改革,就是最誠摯的讚揚。

1999年3月,法國雷諾汽車公司收購日產36.8%的股權(目前已提高至44%),不久即任命當時任雷諾執行副總裁的高恩為日產的營運長,身負拯救日產的重任。高恩上任時,日產已搖搖欲墜:負債高達1.4兆日圓(近新台幣3000億元);在整個1990年代,十年裡就有九年虧損;內部經理階層作風官僚;工程師花錢如流水,設計出來的汽車卻不受消費者青睞;日產汽車的市場占有率在國內外都持續下滑,國內市占率在2000年降至17.4%,是二十七年來最低水準,全球市占率則降至4.1%(1991年曾達6.6%)。

當時外界大都不看好雷諾能救得了日產。曾有一名極不看好的企業人士形容,雷諾收購日產,就像是「法國政府出錢救日本經濟」般地不可能成功。連高恩自己當時接受英國《經濟學人》周刊採訪時都說,這簡直是「不可能的任務」。

化不可能為可能

現在看來,高恩已經化不可能為可能。經過高恩的鐵腕整治,日產在一年後就脫離赤字厄運。綜合《Business Week》和《Fortune》的報導,日產在2000會計年度(2001年3月31日截止)繳出獲利12億美元的好成績;今年乘勝追擊,根據日產在5月初公布的財務資料,2001會計年度(至今年3月底截止)日產的營收達477億美元,獲利38億美元,獲利率達7.9%,逼近高恩所訂2005年獲利8%的目標。脫胎換骨的日產,股價也從谷底回升。1998年10月,日產的股價跌至歷史低點280日圓;到今年5月1日,日產股價已漲至994日圓。

「高恩的成績,讓日本企業不再畫地自限,高恩讓他們明白改革可以達到什麼樣的成果,而且可以這麼迅速就達到這麼好的成果,」班恩管理顧問公司(Bain & Co.)東京分公司副總裁嘉斯卡(M. Garstka)說。

高恩成功整頓日產,根據的是「日產重生計畫」。高恩上任一周之後,就組成九個跨部門的工作小組,每一個小組負責研究一個主題,這些主題包括:採購、生產、工程等。每一個小組不但是跨部門,也跨越階級,由不同層級的主管組成。在高恩上任三個月之後,九個工作小組就合力完成了一份「日產重生計畫」。

整合長期的願景

這份計畫為日產的改革設定目標和方法,這是過去日產所欠缺的,當時各個市場各自有目標,卻未整合。高恩曾在接受《麥肯錫季刊》專訪時表示,「日產(在高恩上任前)曾設定一些目標,但是卻沒有一個全球性的目標。……(各個市場的)目標各自為政,見樹不見林,保守,而且無法整合成一個長期的願景。」

在高恩主導下的「日產重生計畫」設定了很大膽的目標:在2000會計年度(2001年3月31日截止)轉虧為盈,在2001會計年度達成4.5%的獲利;到2003年3月底時,1.4兆日圓的負債將減少一半;到2003年3月底時,全球員工人數減少14%(約兩萬一千人);在2002年3月底之前,關閉三座組裝廠、兩座傳動系統工廠;在2002年3月底之前,採購成本降低20%,同時將供應商由一千一百四十五家減為六百家。

《Fortune》指出,高恩改革日產計畫放在任何一個社會或文化裡來看,都很大膽,自然也像大地震般,震撼了整個日本。

高恩的大膽目標不但達成,甚至有些目標提前達成。例如,2001會計年度的獲利率7.9%,遠超過原訂4.5%的目標。

高恩順利達成整頓目標,初期主要靠的是降低成本,尤其是採購成本和汽車開發成本。材料零件等成本占汽車成本的六成,因此高恩首先拿採購成本開刀,他一方面減少供應商家數,使得對每一家的採購規模擴大,以壓低價格,一方面明白告訴供應商降低成本的目標:三年後減少20%採購成本,其中第一年降8%。高恩降低成本的大膽改革,影響及於供應商,甚至擴及整個產業。例如,日產供應商偉大鋼鐵公司(Big Steel)的產能過剩,卻不急著改善。直到高恩嚴格要求供應商大幅降價,並宣布要大幅減少供應商數目之後,偉大鋼鐵才開始採取行動。

「日本的鋼鐵公司已經低迷多年,直到日產採取行動,才促使鋼鐵工業進行真正的改革,」摩根史坦利惠特(Morgan Stanley Dean Witter & Co.)東京分公司首席經濟學家費德曼(R. Feldman)說。

共用平台創造綜效

除了降低採購成本之外,減少汽車平台也是日產降低成本的一大助力。高恩上任時,日產至少有二十四種汽車平台,分別在七座工廠生產,高恩希望今年減少為十五個平台,分由四座工廠生產。

汽車平台的減少,主要是靠雷諾和日產合作,共用平台,創造雷諾入主日產的綜效。例如,今年初上市的改款March,就是首輛採用兩家公司共用平台的汽車。根據《經濟學人》的報導,雷諾和日產打算到2010年時,將共用十個汽車平台。

無論是降低採購成本、改革經銷系統、採用共用平台,這些砍成本的手法向來是高恩的拿手好戲,不愧他「成本殺手」的封號。

到目前為止,高恩靠著有效降低成本,成功地讓日產轉虧為盈,止住頹勢。接下來,高恩的挑戰是如何為日產開創新機,他必須靠產品來重新贏回消費者的心,收復持續流失的市場。「日產不能永遠靠企業重整(來生存),」瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)東京分公司分析師遠藤(Koji Endo)說。

產品需要大整型

要贏得消費者的心,日產汽車必須大整型。「吸引人的設計是日產目前所欠缺的,」高恩上任一年多以後曾經這麼說。《經濟學人》則說,日產的汽車「可靠但無趣」。

因此在「日產重生計畫」中,除了削減成本措施之外,其實還包含了未來產品的規劃。高恩在大刀闊斧砍費用之餘,仍大手筆投資新車的研發和設計,不但投資金額較之前增加25%,還投資9.3億美元在美國密西西比州設立一座組裝廠,預定明年夏天開始生產三款新車型,銷售目標為美國市場。

在高恩寄予厚望的產品中,今年3月份在日本上市的新改款March顯得特別重要。去年,日本最暢銷的十大車款有四款是小型車,日產對市場自然不能掉以輕心。March是日產小型車的代表作,由於日產營運陷入困境,March已長達九年沒有大改款。

這次March九年來首度的大改款,對日產有多重意義:這是首輛由雷諾和日產共用平台的汽車;也是首輛由高恩主導的新車,他親自挑選日本和法國的設計師加入設計團隊;日產在日本國內市場節節敗退,從1970年代的33%,降至去年的18%,導致日產目前過度仰賴美國市場,March這輛小車肩負反攻日本國土的前鋒重任。

由於March身負多重意義,因此,《Business Week》指出,March的成敗,將是對高恩功過的一場「公投」。

高恩帶給日產的改變,不僅在於成本效率和產品規劃,還有更根本的改革,那就是制度和心態的改變。

當高恩初到日產時,他發現每個人都說自己有達成工作目標,但整個公司卻陷入困境。「沒有人覺得自己應該為公司的困境負責,因此大家都沒有急迫感,」高恩回憶。

打破傳統,只看績效

為了讓每個人都重新找回責任感和急迫感,高恩採取績效導向的管理制度,打破日本企業終身僱用、依年資升遷的傳統做法。例如,高恩設立一個「升遷提名諮詢委員會」,日產在全球各地要晉升高階主管時,這個委員會就必須審核被提名的候選人對公司有哪些貢獻?績效如何?而不是看年資,或是空口說候選人「有潛力」。

此外,高恩規定,紅利的分配,必須根據公司的經營績效(成長和獲利),同時必須在日產的全球獲利達成目標時,才能提供員工股票選擇權。

高恩曾在接受《麥肯錫季刊》專訪時說,「有人問,日產會不會變成一家由雷諾汽車主導的公司?……我們花了很大功夫讓大家明白,我們其實看的是績效。(日產)還是一家日本公司;公司的文化、基礎、引擎都是日本的。我們希望保有日本文化的長處,而同時採用在全球實際運作得最成功的一些做法,來改進(日產)。」

若檢視高恩的改革行動,其實並無太多出奇之處,例如降低採購成本、減少員工人數、降低過多的產能(例如關廠)等,這些企業中人都知道該做,而且日本企業——包括高恩上任前的日產——也都說了很多年。縱橫全球市場的日本企業心有餘而力不足的改革行動,高恩為何能夠做到?

魄力推動改革

最大的差別在於執行的決心和魄力。高恩不像許多企業在改革時瞻前顧後,他有魄力大膽執行。高恩初上任時,很多人告訴這個初到日本的外國人,「要有耐心,你不可能一下子做這麼多改革」。高恩自問,「我應該照別人說的做,還是直接面對問題?」

高恩選擇直接面對問題,解決問題。「他不顧日本傳統的禁忌,說服人們他能夠解決問題,」日產美國分公司銷售主管康納利(J. Connelly)說。

不過,高恩的魄力並不是蠻幹,他懂得拿捏分寸。高恩面對的情況是,改革的衝撞力道不能太大,以免破壞太大而無法重建,衝撞力道也不能太小,以免創造不出效果。

《Fortune》指出,高恩身為外來者,比日本籍的主管有更大的自由進行改革,但是他也知道,他必須保護日產和員工的尊嚴。一意孤行可能會損及公司的生產力,但若是行動太消極,卻可能無法挽回公司的頹勢。

高恩必須小心拿捏改革的力道。例如,高恩上任時,日產的產能過剩達30%至40%,日產的主管和外界的產業分析師都很清楚,關廠裁員是釜底抽薪的根本解決之道,但是在日本企業界終身雇用的傳統下,關廠裁員是大禁忌,因此日產只採取縮短工時的做法。高恩上任之後,果斷地決定在2001年3月之前,關閉三座組裝廠和兩座傳動系統工廠。但是他卻沒有裁員了事,他視員工的意願,將部分員工移轉到日產其他地區的工廠,不願意離開當地的員工,日產也協助他們在當地其他企業求職。高恩的魄力和大膽,也展現在他以自己的前途押注在日產的改革上。高恩上任時宣布,如果他不能在一年之內讓日產起死回生,就辭職。雖然日產的沈痾根本不是高恩的錯,但他以個人去就來為日產的改革計畫作保,不但展現他的自信、魄力,也為日產的員工提振士氣。

結合多元文化

在日本這麼排斥外人的環境裡推動改革,所遭遇到的抗拒可想而知,高恩多元的文化背景,讓他更容易適應不同的環境。1954年高恩在巴西出生,他的父親是黎巴嫩人,母親是法國人,他在黎巴嫩上法國小學,之後到法國就讀大學和研究所,取得工程學位。

高恩曾在美、歐、亞洲工作,會說法、英、葡、義、西等五國語言,目前正在學日文,日常日文會話已難不倒他,但為了避免在工作上的溝通引起誤解,他規定日產高階主管之間的「官方語言」為英語。

在人生的每一個階段,高恩不斷從新環境中學習如何適應環境。「不管在哪一個國家,我總是跟別人不一樣,」高恩說。《經濟學人》指出,高恩多元的背景是很好的組合,因為高恩的成功,必須結合「阿拉伯人作生意的精明,拉丁人的旺盛精力,法國人的策略,以及亞洲人對共識的敏銳感覺。」

日產的首席設計師中村(Isuru Nakamura)說,「他既不是巴西人,也不是法國人。他是領導人。如果在他身上特別凸顯某個國家的特質,恐怕他就無法像現在這麼成功。」

高恩排除萬難改革成功故事,說明了一個簡單的道理:企業的改革,知難行易。

本文出自 2002 / 07 月號

第193期遠見雜誌

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