2020年對航空公司來說，真是非常糟糕的一年。疫情導致沒人出遊，但隨著疫苗的好消息接踵而來，航空公司已經開始摩拳擦掌，準備再戰江湖！美國廉價航空JetBlue也不例外，它在即將來臨的感恩節假日為乘客提供新冠肺炎檢疫，讓大家可以安心出門，也打算在航班中使用高效濾網（簡稱HEPA），進一步降低乘客感染的風險。而它們這樣做，正符合JetBlue創辦人David Neeleman要創造出「人性」飛行旅程的初衷！
出生於巴西，在美國猶他州鹽湖城（Salt Lake City）長大的Neeleman來自一個虔誠的摩門教（Mormonism）家庭。從小，Neeleman就被「注意力缺失症」（Attention Deficit Disorder, ADD）所困擾。這個症狀導致Neeleman對課業無法保持專注，所以成績一直不好。
摩門教有一個傳統，就是將信徒派到世界各地去傳道。Neeleman的父親也因此被派往巴西，而他也因此愛上了巴西，所以他之後以一名記者的身分回到巴西定居，更在那裡成家立業（所以Neeleman才會在巴西出生）。
在Neeleman 19歲那年，他決定繼承父親摩門教的志業，開始傳道。由於他有巴西護照，所以被派往巴西。這個經驗，讓Neeleman學會了如何克服「注意力缺失症」。而這不但讓Neeleman在大學取得好成績，之後更讓他為航空業帶來革新。
創新點：不談願景，不喊創新，默默嘗試沒人碰過的模式。然後靠細節執行到位，把革命變成常態。
本文五大重點：1. 大學創業營業額600萬美元，卻因為一個錯誤決定而化為烏有。2. 從旅行社發展成包機服務，還變成正式的航空公司。3. 用「無機票」系統改變了航空業，最後被自己的偶像收購。4. 離開最敬佩的公司，潛伏五年後再次挑戰航空業。5. 用最好的服務，讓乘客在搭乘廉航時也能盡情享受。
1. 大學時就創業營業額600萬美元，卻因為一個錯誤決定而化為烏有
大學時，Neeleman有一位同學告訴他說，他母親有一位朋友，在夏威夷帝國飯店（Imperial Hawaii Resort）購買了很多「時權」，卻無法將它們賣出。「時權」是「Timeshare」。擁有時權的人，在一定的時限內，可以使用該飯店的設施，而這些時權可以轉賣。
Neeleman忽然動了生意頭腦，用一週135美元的價錢租下所有的時權。然後他在地方小報上刊登廣告，用400美元轉租給到夏威夷度假的人。他大賺一筆！
隨著生意越做越大，Neeleman開始向其他飯店購買時權，讓客戶有更多的選擇。有一天，他發現有一家名為Pacific East的航空公司，用很便宜的機票就讓乘客由洛杉磯飛往夏威夷。於是，Neeleman開始向Pacific East購買機票，將機票和飯店包裝成不同的旅遊行程。
因為公司一年的營業額已經達到了600萬美元，Neeleman選擇離開大學。當時，他覺得這會是他一生的事業。但人算不如天算，一個錯誤的判斷，讓他一無所有。
Neeleman發現有一家新的Hawaii Express航空公司同樣飛往夏威夷，但是採用新的波音747飛機。相比之下，Pacific East的Douglas DC-8就顯得又小又老。於是，Neeleman決定向Hawaii Express訂購機票。
圖／波音747與Douglas DC-8的模型。取自flickr
1983年聖誕節前幾天，Neeleman接到Hawaii Express的電話。他們的資金周轉出了問題，會在隔天停止營業。Neeleman只好自掏腰包，為所有的客戶辦理退費，而他辛苦經營的事業，也就這樣化為烏有。當時，他只有23歲。
2. 從旅行社發展成包機服務，還變成正式的航空公司
生意失敗後Neeleman只好到外公的雜貨店幫忙。一天，他接到了一通來自June Morris的電話。June開一家旅行社，經營企業旅遊。聽說了Neeleman的經歷，想請Neeleman到他的公司上班。把Neeleman之前的模式，複製到Morris Travel。
為了展現誠意，她告訴Neeleman，事成之後，Neeleman可以成為公司的股東。Neeleman答應了。
Neeleman開始聯絡之前合作的飯店，找出公司倒閉前他和夏威夷航空（Hawaiian Airline）洽談的包機計畫。這個計畫是要包下一台專機，直接由鹽湖城飛往夏威夷，不需要再經過洛杉磯。夏威夷航空需要他們先支付25萬的保證金。
Neeleman告訴June，告訴他只要他們能夠支付這筆保證金，他們就能提供客戶們更好的服務。於是，June和丈夫Mitchell Morris籌到這筆錢，開始了每週一趟的鹽湖城——夏威夷包機服務。
幾個月後，夏威夷航空告訴Neeleman，他們決定將這架飛機停在鹽湖城機場，歡迎Neeleman做其他規劃。Neeleman馬上想到他的外祖父母住在洛杉磯，而洛杉磯也有很多摩門教徒，常回摩門教大本營鹽湖城。因此，鹽湖城——洛杉磯航線是有利可圖的。
另外，Neeleman也非常崇拜西南航空（Southwest Airlines，世界最大的廉價航空公司）創辦人Herb Kelleher。所以，Neeleman希望用西南航空的模式，將這條新航線定價為69美元，吸引原本習慣開車來回洛杉磯和鹽湖城的人。
正如Neeleman預料的，這條航線立刻大受好評。一位在航空業打滾多年的前輩就告訴Neeleman，他們應該要考慮從「包機服務」變成正式的「航空公司」，於是Morris Air在1992年成立了。
3. 用「無機票」系統改變了航空業，最後被自己的偶像收購
Morris Air在Neeleman的帶領下，生意蒸蒸日上，而且它們也為航空業帶來了一項革新：電子機票。一天，Neeleman發現他有一班員工都在忙著列印機票，並將它們寄給不同的客戶時，他就在思考，這是不是必要的。
在和同事討論之後，他發現當時航空業需要列印出機票，是因為它們並沒有任何系統紀錄這些機票的資訊。因此，客戶需要帶著這些機票到機場報到。如果不小心掉了機票，客戶就需要處理很多複雜的手續才能登機。
Neeleman為了要讓客戶更方便，決定開發一套「無機票」系統，讓客戶可以憑著一串代碼，就在機場報到。這套系統不但讓Morris Air成為全球第一家使用電子機票的航空公司，還為公司帶來了很多其他好處。
最顯著的就是這套系統將所有的機票存檔，所以，Neeleman能夠得到即時的資訊去了解不同時段的機票賣得如何，然後馬上做出調整（例如：推出限時促銷）。這也讓Morris Air在銷售上比其他競爭對手有利。
在1993年12月，Neeleman的偶像，西南航空創辦人Kelleher決定斥資1.2億美元，買下Morris Air。而Neeleman也被Kelleher邀請加入西南航空的管理核心團隊。
4. 離開最敬佩的公司，潛伏五年後再次挑戰航空業
西南航空管理層給Neeleman的第一個任務，就是在兩年內將Morris Air完全融入西南航空的體系中。但Neeleman只花了六個月，就完成了這個任務。
Neeleman於是開始花時間在調整一些他覺得是問題的地方。例如，他發現西南航空將週末和晚間的票價訂的比較便宜，因為它們判斷那個時候會比較少乘客。但是，Morris Air賣得最好的機票，卻是在週日。所以，沿用西南航空的規定，將會讓Morris Air少賺很多。因此，Neeleman決定去爭取改變這些規定。
由於西南航空在過去40年來都很賺錢，所以，它的管理層對數字並沒有那麼敏感。但是，對於小本經營的Neeleman，他就會不停的對細節進行調整，確保它們能夠獲利。他認為這些「dirty work」，是公司獲利的關鍵。
對西南航空管理層來說，Neeleman太積極了，搞得大家都神經緊繃。於是，Kelleher只好讓Neeleman知道他並不適合這家公司。Neeleman在他最敬佩的公司工作了六個月後，被資遣了。
Neeleman沒有放棄，他決定要再次挑戰航空業。但是，他和西南航空簽訂了五年的競業條款，所以在五年內，他不能夠再為任何航空公司工作。
Neeleman這時就想起了他在Morris Air時開發的「無機票」系統。他發現當時沒有其他公司用類似的系統，因此決定要開發一套賣給其他公司。也就是說，他要幫所有航空公司，搞定「dirty work」！
圖／各種電子票劵。取自Cross Country Trains
這套系統大受好評！1998年，Neeleman將這家系統公司賣了給惠普（Hewlett-Packard, HP），五年的競業條款結束了，他開始籌組新的航空公司。
他的理念是：
提供一流的服務，卻只收廉價航空的價錢。
5. 用最好的服務，讓乘客在搭乘廉航時也能盡情享受
2000年2月，Neeleman創辦了「捷藍」航空（JetBlue）。在JetBlue的飛機上，不但有舒適的座位、免費的小吃和飲料、椅背上的小螢幕也讓乘客在旅途中能夠享受機上娛樂節目。
圖／JetBlue客機機艙。取自Live and Lets Fly
Neeleman曾經說：
而為了貫徹這樣的理念，Neeleman又發揮他做「dirty work」的長才。公司草創期間，他常親自到機艙中服務客戶。不但會向客戶介紹自己，還為客戶送上小吃和飲料，並親自詢問客戶對JetBlue的意見。當他在機上服務時，Neeleman很常會坐在最後一排椅子上，因為那是唯一無法後仰的椅子。他用這個方法來提醒機組人員：服務客戶，比服務他這位執行長來得重要。
Neeleman不但自己做「dirty work」，也要求公司其他主管一起到機艙中服務。因為，他相信這不但可以更接近客戶，也能夠更了解機組人員每天工作會遇到的問題。所以，JetBlue是沒有員工工會的，因為，Neeleman相信他不需要其他人告訴他應該要如何對待員工才是正確的。在2002年，Neeleman將自己全年的薪資與獎金捐給JetBlue機組人員緊急基金，一個為了協助JetBlue員工度過難關的基金。這也證明了Neeleman真的很在意員工的福利，而不是說說而已。
靠著「將人性帶回到飛行旅程中」的精神，JetBlue在開業的第一年就載送了超過100萬名乘客，而且迅速的開始獲利。2018年，JetBlue 的營收高達76.58億美元，在面對眾多廉價航空公司的競爭下，依然有亮眼的表現。
圖／David Neeleman與Azul客機模型。取自Skift
創辦了JetBlue後，Neeleman想起了他出生，並花了兩年時間傳道的國家——巴西。於是，他決定要回到那裡，創辦一家新的航空公司。2008年，Neeleman創辦了Azul（在葡萄牙語中代表「藍」），經過了10年的努力後，它成為了巴西第三大的國內航班，以及第二大的國際航班的提供者。
但是，Neeleman的故事還沒有結束。在2018年6月，他宣布要再創辦一家名為Moxy的航空公司，而且還和Airbus公司購買了60架預計在2021年完成生產的A220型客機。想要知道Neeleman還能夠為航空業帶來什麼樣的故事？我們拭目以待！
（本文的最初版本刊登於2019年2月27日，原標題是：《不談願景，不喊創新，「捷藍」航空創辦人靠做好「Dirty Work」，顛覆服務業》）
參考資料：
1. JetBlue Airways: David Neeleman
2. JetBlue Founder David Neeleman on How New Airline Moxy Will Change the Way We Fly
3. JetBlue's challenge: How to avoid becoming 'like any other airline'
4. The founder of JetBlue reveals the crucial business advice he would give to his 25-year-old self
5. Generosity From the Top at JetBlue Airways
6. JetBlue
7. JetBlue offers at-home COVID-19 testing to travelers in time for Thanksgiving
文／戴羽
（原文刊載於《創新拿鐵》；本文獲授權轉載；內容僅反映作者觀點，不代表本社立場。）
