Q：聯想宣布進軍電腦直銷市場，無疑是向全球最大PC（個人電腦）廠戴爾宣戰，你怎麼看中國市場的競爭？
A：就PC產業來講，中國的這個餅還能繼續做大，希望大家在競爭的時候不要光注意分餅，還要注意怎麼把這個餅做大。你可以看到今天的PC在中國市場上的應用依然有它的難處，比如你拿了PC用數位相機拍照，把它編輯成畫冊，這很有意思，但有多少人會？不喜歡PC的人還是不會。
如何把複雜的東西分解成簡單的，這?面還有很多東西值得研究。聯想靠什麼競爭，就是靠產品化的技術去競爭，根據中國市場的最大需求去設計，中國現在有8、9兆人民幣的存款，要把錢從老百姓口袋?掏出來。
充分利用本土優勢
Q：聯想集團想在十年之內進入世界500強，憑藉的是怎樣的布局？
A：這要分為兩個部分。第一步是近三～五年注重在國內發展，聯想的個人電腦和其他相關產品在與國外企業的競爭中之所以能領先一步，是充分利用了本土優勢，我們要把這個優勢更充分地發揮出來。如果這幾年我們沒有利用本土優勢，一方面在國內做產品，同時在海外推出產品，我們今天的市場就不會做得這麼大。因為中國市場是最好的市場，何必捨近求遠呢？
同時，當發展空間受到抑制時，產品是向海外市場走，還是向其他領域發展？我們選擇了在本土向其他的領域發展：一個是無線手機領域；一個是IT（資訊科技）服務領域，前幾天我們合併了一家叫漢普的公司，是專做ERP（企業資源規劃）的。
在PC領域裡，我們希望能夠以現在的占有率為基礎，努力提高產品的毛利和淨利，而不一定要花更高的成本去提高占有率，30％的占有率已經差不多了，但是要提高產品的毛利下一步是向海外邁進。我們的最終目標是做國際化的品牌企業，如何做到這一步，我們正在思考之中。不是說用十年形成國際品牌嗎？既然有目標，就會有部署，但現在還不是談的時候。
臺灣大多數企業是做國際的代工企業，也在向國際品牌努力，到時候我們可能會在一起切磋如何聯手的問題。也許就在這一、兩年內，我們會和臺灣企業有比較好的聯合方式，但如果臺灣企業只是把我們當做中國大陸的銷售通路，將來聯手向國際進軍的機會就不會很大。
在人才和管理上，我們更懂得如何發揮中國的人才優勢，藉此一起聯手的可能性就更大一些。
Q：現在臺灣的IT產業幾乎都到中國大陸去生產，會帶來什麼樣的衝擊？
A：首先對中國的經濟環境是一個好的帶動，因為加入WTO（世界貿易組織）以後，對整個中國經濟是個帶動，比如海外的企業以中國做為規模製造業的基地，做好也繳稅，比起國有企業做好了以後不但繳不了稅還虧本要好得多，有什麼不行，一樣培養人才，所以對整個內地經濟是有好處的。
第二，臺灣帶來了大量值得我們借鏡的東西，臺灣比大陸市場經濟進行得早，比內地派到美國留學的也早，因此有很多好的觀念透過臺灣傳過來，比如IT產業，臺灣是用循序漸進的方法產生出來的。過去中國包括臺灣在內，高技術產業沒有我們立足的地方，你們是先從機殼、鍵盤、電源做起，一步步深入，愈做愈大，形成面，最後向高技術領域挺進；另外都是民營企業，沒有用政府更多的資源，這些都給我們樹立了極好的榜樣。
還有像規範化管理大規模製造業的專業技巧，都值得我們學習。這些東西來了以後不停和大陸員工滲透、交換，自然對大陸有很大的好處。
如果合適的話，我們能聘請一個臺灣員工到我們這邊做高層員工，你們也會來，現在工資差不多。若沒有政治問題的影響，兩邊會非常快進行融合。
由企業家變成資本家
Q：聯想控股目前積極在做創投，過去一年你花滿多的心思在這上面，為什麼呢？
A：在中國內地還有大量的科技人才，大量的科技成果，比如中關村，這?有幾十個大學院校，但是高科技產業化遇到了很多問題。過去中國大陸只是讓科研院所把錢變成技術，如何再把技術變為錢考慮得不多，搞技術是為了什麼，一開始不是很明確。高科技產業化，一個重要的問題是風險投資機制沒有引進來，風險投資機制要為這些企業提供早期的資金以及管理上的幫助，我自己在發展企業時對此深有體會。
早期由於沒有這種機制，聯想克服了千難萬險，今天我們對這條道路有了深刻的認識，在管理上能夠幫助人家之後，就決定做這個。
Q：媒體形容你由一個企業家蛻變為「資本家」，這兩個角色差別在哪裡？
A：企業家本身多是管事，資本家本身還有更多的投資管理。我的投資不同於證券市場的投資，我是屬於產業型的投資。投資下去後，我要把錢在產業中用得最大最好，取得利潤回報，而不是把它賣了，這個時候我必須要研究誰來承接這份業務？我投資給誰？這不僅是對行業的投資，還是對人的投資，所以，除了對行業的研究之外，還要對人有深入的研究，做為一個資本家，重點就要放在研究「管理」的規律和「人」的發展規律。
Q：你是怎麼想到要做房地產的？
A：房地產是自然生成的，這是聯想的老作法，一是要有人，一是業務要再生成。聯想過去在惠州有一個很大的工業園區，委託給他人做，弄得一塌糊塗，後來就由我們自己選拔出來的人來建設、管理這個園區，園區就建設得很漂亮，員工的積極性也很高。後來這部分人在北京、深圳發展，蓋廠房和工業大樓，出租率都不錯，無形間就形成了聯想房地產的基礎。
Q：你認為大陸房地產業未來會有好的發展嗎？
A：這方面我是宏觀思路，大陸的房地產多數是房地產專案，很少有房地產企業，企業本身都有自己的戰略和發展計畫，聯想是要做企業，絕不會求短期的利益。我們的基礎能力是毛巾擰水的能力，就是同樣的行業你做不好，我能做得好，沒有誰能夠比我更能從毛巾?擰出水來。在這個基礎上，我們再去找好的行業。
像PC這個領域，在大陸做PC的哪家賺錢？就聯想賺錢了，我們的壞賬率是萬分之五，你說其他企業能做到嗎？還有我們的庫存周期是十七天，過去都是四十～五十天，在電視行業是上百天，我們有這個能力，不做則已，一做就要放長做，就要把國際上的作法和大陸的實踐相結合，所以房地產這塊就要看會做不會做，中國大陸正在發展，房地產這塊怎麼會沒有空間呢？但多數企業做的是專案，圈一塊地，蓋完樓賺了錢，名聲壞了就走了。
Q：把話題拉回到從毛巾?擰出水來。聯想的核心競爭優勢到底是什麼？
A：我把企業管理分成三個層次：第一個層次是屋頂這一塊，稱為企業運作層面的管理，指的是企業如何研發、生產、採購、銷售、服務。第二個層面是流程層面，像物流、資金流、資訊流，就是把這些東西提煉出來，所有的企業在屋頂層面上是千差萬別的，像房地產、醫藥業，各有各的不同，而到了流程層面，就有很多方面是相同的。
但是，聯想的核心競爭力不在這兩個層面上，聯想的核心是在管理基礎，我們稱為地基層面，這個基礎可分為兩個部分：一個是企業的機制、體制，一個是管理的理念。
機制、體制在國外不突出，在中國大陸很突出，國有企業股份制改革了，你是不是有一個好的法人治理機構，股東管什麼，董事會管什麼，這些最重要。聯想實際上是由一個國有企業變為股份制的企業，企業做得長不長，和管理基礎極有關係，這就是聯想的核心競爭力，正因為有了一個好的機制，才有了楊元慶（聯想集團總裁），有事業心的人從此才有舞臺可以打拚。
Q：管理一個企業又該怎麼做呢？
A：我們提出了管理三要素：怎麼建班子、怎麼定戰略、怎麼帶隊伍。怎麼激勵這個隊伍的戰鬥力？主要有兩個方面：一是企業文化；一是物質和精神上的激勵。物質和精神的激勵，就是把員工的追求融入到企業的目標之中。一個企業有三方面的關係：一是和投資人及股東的關係；一是和社會的關係；一是和員工的關係。在這三個關係中，我覺得最基本的是和股東的關係。企業發展的根本基礎是為投資人不斷取得回報，而要為投資人取得回報，你必須善待員工，把目標設置得和員工一致，高科技企業尤其要如此，這樣企業才能辦得好。
不達目的誓不罷休
Q：你認為自己是個什麼樣的人？
A：我的上進心很強，不達目的誓不罷休。這都和我父親有關。另外，我的學習能力也比較強，善於理清自己的思路，比如我們公司常說的要退出畫面來看畫，一眼看到底，意思就是說我們做任何事情，就像畫一幅油畫，在近處看，只是看到你塗的是白色、黑色，有什麼意思？而退到遠處看，才能一眼看清這幅畫是什麼，目的到底是什麼。
我原來性子很急，而現在的年輕人很少看見我發火，因為有一回我聽見年輕人在說，他們之所以對部下發脾氣，覺得自己是在學我的魄力。這件事給我留下深刻印象，決定改造自己，讓自己更謙和，絕不把這樣子傳下去。總體來說，學習能力算是我的長處。另一個長處是我有一定的奉獻精神，為了做一件事，我肯吃虧，這是現在年輕同志需要學習的，有時他們容易就事論事來說話和行事，和我們那個年代的人比起來有缺陷。（刁明芳）
