企業在不景氣時瘦身是好的，在景氣時瘦身也是好的。但是該維持多瘦？根據Challenger, Gray & Christmas公司，2001年1月以來，企業共裁減了約五十七萬兩千個工作。
企業在裁員之前，有些主管認為，採用較不殘酷的手法，長期的效果可能比較好。企業可以藉由強調效率和生產力，來提高獲利情況，而不必裁員。簡而言之，就是增加員工的產出。
方法之一就是追蹤平均每一名員工的營業收入（sales per employment），這是測量生產力的重要計量方法。舉例來說，Salesforce.com使用公司內部各部門的每一名員工生產力數字互相做比較，以瞭解各部門的相對表現。最高執行長（CEO）狄倫（J. Dillon）用這個方法來辨別無效率的運作和能夠讓每分錢都發揮最大效用的計畫。「一段時間後，公司充斥著不能產生（投資報酬率）的計畫，」狄倫說，「分析平均每一名員工營業收入之後，就能發現哪些計畫是沒有效益的。」
平均每一名員工的營業收入是個好指標。平均每人營業收入穩定地成長，表示效率提升。留意每一名員工營業收入的數字，能幫公司防範「受雇人數大幅攀升」（employment creep）的情形——意指員工人數成長速度超過營業收入的成長。然而，若每一名員工營業收入的成長太快，則顯示公司人手不足。
相對論
注意：一切都是相對的。「要做比較才會有意義，」Pepitone, Berkshire, Piaget Worldwid公司董事長佩比頓（J. S. Pepitone）警告。平均每人營業收入最適合做為公司內部比較的標準，但是也可以用來檢視某一家公司是否能夠和同業競爭（產業的範圍必須定義得很嚴格而狹窄），不過要注意的是，這個數字只是一個大約的數字，若把一些因素考慮在內，會造成一些混淆，例如是否把兼職員工也計算在內。
標準普爾公司（Standard & Poor’s）為《Business 2.0》彙編了一份平均每一名員工營業收入前一百大的科技公司名單。
我們訪談十多家上榜的公司，發現其中八家使用這個統計數字的方式很令人驚奇。有些公司仔細地記錄統計數值，設計了一些計算方法，好讓公司可以根據平均每人營業收入來計算預測公司未來的成長，其他的公司則把這項統計納入體檢公司體質的整體計畫的一部分。
然而以下我們介紹的公司並不一定是排名前二十五大的公司。因為許多上榜的公司都將相當多的業務外包。還有一些公司的組織架構只需要少數員工，例如控股公司。我們深入探究這份排行榜，找出一些在不同產業、以獨特方式運用這個統計數值的公司。
西伯系統公司
（Siebel Systems）
西伯系統提高生產力的方法是傳統的「績效責任」（accountability）的方法，但做了一些新的調整。所有員工——包括CEO湯姆西伯（T. Siebel）在內，必須列出他們每季的「指定目標」（assigned objectives），並張貼在公司裡每個人都看得到的內部入口網站「MySiebel」，西伯是第一個張貼的人。如此一來，每個人應該達成的目標都很清楚明白。這些量化的目標和每個人的待遇福利息息相關。也可以透過Mysiebel入口網站來處理費用報告，並進行教育訓練課程，以減少用於這兩方面的經費和人員。
西伯系統同時運用科技與策略來促進效率並降低成本。西伯系統用自己的客服中心與銷售自動化軟體來提高銷售部門和後勤支援人員的生產力。去年，湯姆西伯提出一個長期目標：每個部門每年都刪減15％的營業費用。他主張採用一些很簡單的作法，例如，凡是金額超過1萬美元的採購案，都至少要找三個供應商報價。每一季，公司解雇表現最差5％的員工。2001年前兩季，西伯將解雇比例提高到10％，以抑制第一季增加超過一千名員工所增加的成本。
平均每人營業收入並不能拓展西伯的業務，不過「這是我們仔細評量其他重要指標時所衍生的結果，」資深行銷副總裁克里夫蘭（B. Cleveland）說。西伯系統公司非常重視客戶滿意度。他們聘請外面的稽核機構進行客戶的意見調查，以瞭解客戶認為各個不同領域業務的重要性為何，這些領域包括科技、系統整合和行銷，並且詢問客戶西伯系統在上述這些領域的表現如何。如果調查發現客戶的重視程度和西伯系統的表現之間有大落差存在，西伯系統就會實施改善計畫。如果差距太小，可能表示西伯在那個領域「過度投資」，他們努力尋找一個令人滿意的位置：以十分計，滿意度達到九分即可。
Salesforce 網路公司
（Salesforce.com）
Salesforce.com的CEO狄倫（J. Dillon）非常注意平均每一名員工營業收入的變動情形。對他而言，這個數字如果沒有太大的變化，就代表無效率，若不仔細觀察，無效率的情形很容易就會被忽略。
「無效率的情形會愈來愈多，」狄倫說，「公司會有一些部門的人員太多。官僚體系會愈來愈龐大，文書工作堆積如山。員工會發現，要把事情做好，變得愈來愈困難。」
狄倫用平均每人營業收入來比較不同計畫或部門的表現；不同業務團隊的生產力可以此為衡量基準。結果，無效率的部門被裁撤，資源轉向他們認為最能發揮價值的地方。「這就好像組織進化論，」狄倫指出，「它迫使你做選擇。」
去年salesforce.com的平均每人營業收入增加一倍，不過狄倫承認，一段時間之後，成長的情況將會趨緩。該如何因應？精簡的管理團隊，或者提供員工好的訓練。狄倫認為，「投資在員工身上一向都是一個聰明的策略。你可以用較少的資源做較多的事。」
Altera（亞特拉公司）
晶片製造商亞特拉公司密切觀察平均每一名員工營業收入，以評估公司是否過度膨脹或過於精簡。目標呢？「（公司成長）超過員工人數的成長，」行銷副總裁唐恩（C. Tong）說。業務成長必須超越員工增加的速度，但不能超過得太快。平均每人營業收入成長幅度太大，可能表示員工已精疲力盡，無法再繼續推動公司成長。
去年，亞特拉公司增加39％的員工，但是營收成長65％。結果，平均每人營業收入竄升25％，漲幅很大。為確保其員工不會感覺工作過度，亞特拉公司進行全公司的員工滿意度調查，並要求主管和員工一對一個別談話。
亞特拉公司自1983年成立起，即追蹤每一季的平均每人營業收入。十年前，平均每人營收30萬美元，公司就感到很高興，但是現在公司的目標是超過100萬美元。
BEA Systems
（比爾亞系統）
軟體業者比爾亞系統公司發展電子商務應用服務，因此該公司很自然就會採用電子商務應用軟體來加強公司大部分的業務，或是讓業務自動化。以銷售為例：比爾亞系統不必雇用一大群銷售人員來教導客戶，而是在公司的網站上提供免費試用版下載。每當有軟體開發商下載軟體時，銷售自動化系統就會提醒總公司的一位員工。善於進行大量小額交易案的業務代表，迅速和這個試用的客戶達成小額的交易。所謂小額交易指的是價值1萬至5萬美元的案子。
為何這樣做？公司裡業務部門的運作成本很高，讓收入頂尖的業務代表處理獲利不高的交易，無法有效率地運用他們的銷售技巧。自動化處理這類小額銷售案，好讓比爾亞的業務代表專注於獲利更高、介於50萬至100萬美元的交易。「業務代表的人數可以降低，以更符合成本效率的方式來處理大筆的小額交易，」投資關係部副總裁福克諾（K. Faulkner）表示。
NVIDIA
平均每一名員工營業收入是NVIDIA評估表現的關鍵要素。「如果我們能達到至少100萬美元的平均每人營收，應該可以達到或超過華爾街的期望，」財務長霍伯格（C. Hoberg）指出，「這確實是影響獲利目標的計量方法。」
為何如此？擁有3D圖形顯示技術的NVIDIA，人事費用超過所有營運成本的一半。該公司設定的獲利目標為37％，如果達到平均每人營收的目標（大約100萬美元），就能合理估算營運費用（大部分是人事薪資）。換句話說，員工人數會影響成本與業績。公司知道該支出多少人事費用，以及該賺多少錢，才能達成公司的獲利目標。反過來說，公司瞭解要達到獲利目標需要多少平均每人營收，「這可以很容易地換算出營運收入與每股盈餘，」霍伯格表示。
霍伯格每季至少檢討一次平均每人營收，以計算公司最多需要多少員工人數，才能達成預估營收目標。最重要的是，霍伯格認為，通常平均每人營收愈大愈好，但是數值太高也是個危險信號，「這可能表示公司人事過於精簡，員工精疲力竭。」
GTSI
要瞭解業務人員對公司獲利有多少貢獻並不難，但是要瞭解其他人員的貢獻並不容易。但供應政府機構資訊設備和服務的GTSI發現，提高公司對員工的投資報酬率是值得的。該公司採用多種內部衡量標準，並針對不同的工作形態而設計不同的衡量標準，以計算每個員工對公司的貢獻。舉例而言，他們計算雇用每一名新進員工的成本，以評量人力資源人員的績效。如此一來，人力資源部門開始推動由員工介紹新人的計畫，45％的新進員工是由內部員工推薦進入公司的。結果公司每名新進員工成本約為產業平均7000美元水準的一半。
由此方式，「員工可以很清楚地看到他們的努力如何影響公司的獲利情形，」GTSI人力資源副總裁艾德金森（B. Atkinson）說。該公司每季業務審查的大部分重點就是在於瞭解員工對公司獲利的貢獻，員工薪資則依據為每個部門量身訂製的獎勵計畫而定。艾德金森說，這個為績效和福利待遇而量身訂做的方法，幫助公司將人員流動率由45％縮減至22％，因為這樣做就能夠讓員工知道如何調整，每個人都能對公司有所貢獻，「個人和企業目標之間，結合得很好。」
昇陽電腦
（Sun Microsystems）
在企業再造的過程中，昇陽電腦設法運用一些技術來讓需要大量人力的工作流程自動化，例如客戶服務和後勤支援。最近他們安裝了一些軟體，可以從網路進入每一個內部的企業軟體系統，或者使用能上網的無線設備來進入這些系統。這意謂了業務代表在出差時也能查詢庫存情況，客戶不必透過客服中心或業務人員，也能從網路上查看他們的訂單狀況。
當然，這並不是什麼驚人的創舉。根據昇陽電腦全球銷售中心副總裁伯格（S. Berger）指出，昇陽電腦客服中心每年接到的一百萬通電話中，有三成是客戶打來查看訂單狀況的。另外三成則是昇陽電腦一萬七千個業務代表想查詢其客戶的訂單。昇陽電腦希望每年減少兩萬五千通這樣的電話，可以讓客服中心處理更急迫的客戶問題。
隨著每年電話量上升21％，網路交易量增加26％，昇陽電腦的成本急遽上升。昇陽電腦評估，若能運用一些科技，例如客戶關係管理軟體，好讓客服中心人員數的成長率維持在9％，就能應付上述業務量的成長。
Akamai Technologies
Akamai Technologies財務長韋勒（Timothy Weller）在評估營運費用時，看的是平均每一名員工的營業收入，「這是員工生產力最簡單的評估標準，」他說（他也會注意新的客戶，公司完成交易的速度）。韋勒表示，大部分公司為了維持獲利，必須設定以每年平均每人營收25萬美元為目標。一般而言，毛利愈低，平均每人營收就必須愈高，公司才能獲利。也就是說，一件交易的利潤愈低，公司就需要愈多交易。
根據標準普爾公司的資料，去年Akamai的獲利率為31.5％，是平均每人營收增加最多的公司之一，成長700％。原因為何？該公司的營業收入增加了2000％，但員工只增加237％。該公司之所以能夠如此，最重要的原因是，該公司的業務能夠大幅擴充，該公司的主要業務是提供傳送網站內容的服務。該公司兩個主要成本就是：維持網路運作，與支付員工薪水。
韋勒每個月檢視平均每人營收的數值，以便嚴格控制員工人數。2001年初Akamai公司調降財測時，也是公司反省的時刻。「我們檢討員工人數，發現要達成財務目標並不需要那麼多人，」韋勒說。他迅速解雇了14％的員工，尤其是生產力不足的團隊。高級主管與經理密切合作，根據每個團隊的工作重點和績效評量方法來評估每一個團隊，然後根據評估結果來裁員。（Reprinted from the June 12, 2001 issue of Business 2.0 magazine. Copyright Image Media, Inc. All rights reserved.）
