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72小時高效決策應戰新冠肺炎:旭榮集團的三要點風控機制

文 / 哈佛商業評論    攝影 / 陳之俊
2020-02-28
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72小時高效決策應戰新冠肺炎:旭榮集團的三要點風控機制
圖/旭榮集團執行董事黃冠華。陳之俊攝
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面對這次的新冠肺炎,旭榮集團只花了72小時就完成決策,並在後續一週內,就啟動了所有的因應方案。這樣的高效率,來自旭榮集團依照三要點運作的風險控管機制。

文/張彥文

談到新冠肺炎影響的業態,供應鏈極長,而且與大陸關係緊密的紡織業絕對首當其衝。

正準備盛大慶祝成立45週年的旭榮集團,突然遇上了疫情大爆發,但他們只花了72小時就完成決策,後續一週內,將所有的因應方案備妥上路,這是怎麼做到的?

「我們早就很習慣接招了,」穿著深色中山裝,頂著俐落的平頭,談起人人色變的疫情,旭榮集團執行董事黃冠華仍顯得老神在在。

由於旭榮早就全球布局,在中國大陸、越南、柬埔寨,以至於非洲的肯亞和衣索比亞等國,都有工廠或辦公室,面對危機已是日常。黃冠華鎮定的說,從柬埔寨動亂、肯亞總統大選暴動、越南排華、石油禁運、美國狙殺伊朗精銳部隊指揮官蘇雷曼尼……,「這些我們全都遇過。」

因為曾經面對各種危機,使得旭榮早就建立了一個風險控管機制,在這次的肺炎疫情上,很快就發揮了良好效果。這個機制依照三個要點運作。

要點1:綿密而有效率的內部溝通網絡

旭榮的風控機制背後,有一個極為綿密的通訊網絡,能夠充分發揮資訊整合和指揮系統的功能。

這個網絡的工具,就是大陸最常用的通訊軟體「微信」。但能將通訊網絡變成一個指揮系統,還是要靠管理。

首先,全集團功能性主管、事業體主管,以至於業務類和生產類主管,全部用微信分群,跟總部直接相關的群組有25個,所有主管都必須加入,重要事項溝通,全部用微信,而不用email,才能及時又快速。

這個溝通系統有明確的使用規範。例如,討論決策層面的議題時,每十分鐘要更新訊息;一般生產管理的溝通是24小時內要回覆,因為有些工廠在不同的時區,所以容許時差的彈性。

但碰到危機事件,像是這次的肺炎,所有主管就必須全天候待命,隨時溝通及回報資訊供總管理處做為決策依據,「微信群組必須隨身攜帶,發生(新冠肺炎)這種事我不可能透過email來通知你,沒這回事,」黃冠華說得很堅決。

所有主管必須要有一個公務的微信帳號,發文的內容及方式也有規範:第一,不談政治,只談公事;第二,不發問候、祝福、慶賀或長輩文,早安晚安或生日快樂之類一律禁止,只談公事;第三,不得採取對話模式,所有討論事項一律條列,回覆時必須貼上原文,逐項回覆。

要點2:完整的資源盤點能力

發生危機事件時,企業必須知道手上有哪些應對的資源,這就要靠平日累積的盤點能力。旭榮將之區分為「人」「物」「財」三個層面。

人員掌控是第一要務,平時就要有備援方案,也就是充足的板凳深度。這次因為肺炎,各國都加強限制人口流動,旭榮就碰到二個陸籍環工幹部,因為封閉式管理而無法回到越南廠上班。這時旭榮就立刻從口袋名單中,找來已退休的顧問赴越南協助,協助工廠準時開工。

人力資源盤點的另一個重點,是平時就要建立完整的代理人體系以及SOP標準作業流程。像這次疫情,旭榮在1月25日,也就是農曆大年初一,就已經開始盤點人力,有哪些陸籍人員可能無法及時回來上班?哪些是關鍵角色?該如何代理?

旭榮在危機事件發生後,24小時內就會找到代理人,讓工廠恢復運作。

至於「物」和「財」的資源盤點,可說是企業的軟實力。物是指原物料的清點儲備,確保供應無虞,一定也要有備案。財則是指資金調度:若從現在開始,半年都沒有訂單,資金如何週轉。「我隨時可以說出(調度的)錢從哪裡來,即使一年以上都沒有問題,」黃冠華非常有自信。

要點3:有擔當的團隊合作,仰賴向心力和敬業精神

旭榮的企業文化非常強調團隊精神。黃冠華說,防疫視同作戰,要贏得戰爭,不是靠一個英明神武的將軍,而是每一個員工對公司的向心力和敬業精神。

這次大陸發生疫情,旭榮的同仁都知道要馬上進行危機處理,總管理處許多人員,春節時自願放棄休假,加班維持備戰狀態。

這次武漢疫情爆發後,旭榮在72小時內就完成應變決策。1月23日,武漢宣布封城,開始啟動危機處理,到1月26日,就把執行的大方向擬定完成,之後就由總管理處做為指揮中樞,開始執行各項任務。

總管理處還及時完成了兩項重要活動的緊急應變。一是每年例行於農曆春節後舉行的全球策略大會,副理級以上幹部必須參加;另一個緊接而來的,是旭榮成立45週年的慶祝大會,更是早就大撒英雄帖。應變的方式是,前者縮短規模及時間,後者則完全取消。

要把花了大半年時間籌備的大型活動及時喊停,是一項大工程。尤其是45週年大會,參與人數超過千人,雖然實體活動取消,但還有替代方案:原來準備的伴手禮照常發送,還附上一張謝卡,賓客們可以掃瞄上面的二維條碼,看到週年慶的紀念影片,以及集團重要里程碑的精華內容。

另外,危機處理的相關作為,也需要同步通知供應鏈伙伴。旭榮後來還收到美國一家大型連鎖賣場來函,表示旭榮是該公司紡織服裝類供應商中,第一家及第一時間給予疫情處理明確回應的企業。

旭榮集團風控機制三要點。哈佛商業評論提供圖/旭榮集團風控機制三要點。哈佛商業評論提供

如何創造有擔當的團隊?

這些在極短時間下的應變成果,黃冠華都歸功於他口中,「非常有ownership(擔當)」的團隊。」那麼,要怎麼培養這樣的團隊?他認為,在招募之初就要「挑對人」。

「紡織業最關鍵的職能,其實是團隊合作與溝通能力,」黃冠華指出,電子業可以靠才能特別突出的少數明星工程師,創造極大的價值。但紡織業不同,上下游的供應鏈非常長,每一個人,甚至每一家公司,都只是供應鏈的一小部分,所以合作很重要,而溝通又是合作的本質。

紡織業為求供應鏈的穩定,寧可找才能並不出眾,卻願意溝通合作的人;而不喜歡創意破表,但是特立獨行的天才,「我們這一行,適合比傑出更重要。」

因此在招募時,除了合作及溝通之外,更強調「利他」「服務」這類的特質,而且這樣的人才能在旭榮生存下來,也才能成為發生危機時勇於承擔的團隊成員。

新的一課:與人心相關的危機

但這次的新冠肺炎,跟旭榮過往碰到的危機,還是有些不同,衝擊的是「人心」。

以前不管是石油危機還是抗議暴動,對員工來說頂多就是年終獎金縮水。但這次快速傳染的肺炎,與個人的健康,甚至生命息息相關,處理時更要顧及人的感受。

舉例來說,當大陸籍幹部回到越南工作時,就要特別謹慎,「對越南人來說,會覺得你是不是把殭屍放進來了?」黃冠華認為,這對幹部個人及當地的越南勞工都是衝擊,處理不好甚至會造成大規模罷工,所以任何溝通在表達和情緒上要做得很細膩,這是以往比較不曾面對過的情況。

本文轉載自2020.2.26「哈佛商業評論」

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