72小時高效決策應戰新冠肺炎：旭榮集團的三要點風控機制

面對這次的新冠肺炎，旭榮集團只花了72小時就完成決策，並在後續一週內，就啟動了所有的因應方案。這樣的高效率，來自旭榮集團依照三要點運作的風險控管機制。

文／張彥文

談到新冠肺炎影響的業態，供應鏈極長，而且與大陸關係緊密的紡織業絕對首當其衝。

正準備盛大慶祝成立45週年的旭榮集團，突然遇上了疫情大爆發，但他們只花了72小時就完成決策，後續一週內，將所有的因應方案備妥上路，這是怎麼做到的？

「我們早就很習慣接招了，」穿著深色中山裝，頂著俐落的平頭，談起人人色變的疫情，旭榮集團執行董事黃冠華仍顯得老神在在。

由於旭榮早就全球布局，在中國大陸、越南、柬埔寨，以至於非洲的肯亞和衣索比亞等國，都有工廠或辦公室，面對危機已是日常。黃冠華鎮定的說，從柬埔寨動亂、肯亞總統大選暴動、越南排華、石油禁運、美國狙殺伊朗精銳部隊指揮官蘇雷曼尼……，「這些我們全都遇過。」

因為曾經面對各種危機，使得旭榮早就建立了一個風險控管機制，在這次的肺炎疫情上，很快就發揮了良好效果。這個機制依照三個要點運作。

要點1：綿密而有效率的內部溝通網絡

旭榮的風控機制背後，有一個極為綿密的通訊網絡，能夠充分發揮資訊整合和指揮系統的功能。

這個網絡的工具，就是大陸最常用的通訊軟體「微信」。但能將通訊網絡變成一個指揮系統，還是要靠管理。

首先，全集團功能性主管、事業體主管，以至於業務類和生產類主管，全部用微信分群，跟總部直接相關的群組有25個，所有主管都必須加入，重要事項溝通，全部用微信，而不用email，才能及時又快速。

這個溝通系統有明確的使用規範。例如，討論決策層面的議題時，每十分鐘要更新訊息；一般生產管理的溝通是24小時內要回覆，因為有些工廠在不同的時區，所以容許時差的彈性。

但碰到危機事件，像是這次的肺炎，所有主管就必須全天候待命，隨時溝通及回報資訊供總管理處做為決策依據，「微信群組必須隨身攜帶，發生（新冠肺炎）這種事我不可能透過email來通知你，沒這回事，」黃冠華說得很堅決。

所有主管必須要有一個公務的微信帳號，發文的內容及方式也有規範：第一，不談政治，只談公事；第二，不發問候、祝福、慶賀或長輩文，早安晚安或生日快樂之類一律禁止，只談公事；第三，不得採取對話模式，所有討論事項一律條列，回覆時必須貼上原文，逐項回覆。

發生危機事件時，企業必須知道手上有哪些應對的資源，這就要靠平日累積的盤點能力。旭榮將之區分為「人」「物」「財」三個層面。

人員掌控是第一要務，平時就要有備援方案，也就是充足的板凳深度。這次因為肺炎，各國都加強限制人口流動，旭榮就碰到二個陸籍環工幹部，因為封閉式管理而無法回到越南廠上班。這時旭榮就立刻從口袋名單中，找來已退休的顧問赴越南協助，協助工廠準時開工。

人力資源盤點的另一個重點，是平時就要建立完整的代理人體系以及SOP標準作業流程。像這次疫情，旭榮在1月25日，也就是農曆大年初一，就已經開始盤點人力，有哪些陸籍人員可能無法及時回來上班？哪些是關鍵角色？該如何代理？

旭榮在危機事件發生後，24小時內就會找到代理人，讓工廠恢復運作。

至於「物」和「財」的資源盤點，可說是企業的軟實力。物是指原物料的清點儲備，確保供應無虞，一定也要有備案。財則是指資金調度：若從現在開始，半年都沒有訂單，資金如何週轉。「我隨時可以說出（調度的）錢從哪裡來，即使一年以上都沒有問題，」黃冠華非常有自信。

旭榮的企業文化非常強調團隊精神。黃冠華說，防疫視同作戰，要贏得戰爭，不是靠一個英明神武的將軍，而是每一個員工對公司的向心力和敬業精神。

這次大陸發生疫情，旭榮的同仁都知道要馬上進行危機處理，總管理處許多人員，春節時自願放棄休假，加班維持備戰狀態。

這次武漢疫情爆發後，旭榮在72小時內就完成應變決策。1月23日，武漢宣布封城，開始啟動危機處理，到1月26日，就把執行的大方向擬定完成，之後就由總管理處做為指揮中樞，開始執行各項任務。

總管理處還及時完成了兩項重要活動的緊急應變。一是每年例行於農曆春節後舉行的全球策略大會，副理級以上幹部必須參加；另一個緊接而來的，是旭榮成立45週年的慶祝大會，更是早就大撒英雄帖。應變的方式是，前者縮短規模及時間，後者則完全取消。

要把花了大半年時間籌備的大型活動及時喊停，是一項大工程。尤其是45週年大會，參與人數超過千人，雖然實體活動取消，但還有替代方案：原來準備的伴手禮照常發送，還附上一張謝卡，賓客們可以掃瞄上面的二維條碼，看到週年慶的紀念影片，以及集團重要里程碑的精華內容。

另外，危機處理的相關作為，也需要同步通知供應鏈伙伴。旭榮後來還收到美國一家大型連鎖賣場來函，表示旭榮是該公司紡織服裝類供應商中，第一家及第一時間給予疫情處理明確回應的企業。

旭榮集團風控機制三要點。哈佛商業評論提供

這些在極短時間下的應變成果，黃冠華都歸功於他口中，「非常有ownership（擔當）」的團隊。」那麼，要怎麼培養這樣的團隊？他認為，在招募之初就要「挑對人」。

「紡織業最關鍵的職能，其實是團隊合作與溝通能力，」黃冠華指出，電子業可以靠才能特別突出的少數明星工程師，創造極大的價值。但紡織業不同，上下游的供應鏈非常長，每一個人，甚至每一家公司，都只是供應鏈的一小部分，所以合作很重要，而溝通又是合作的本質。

紡織業為求供應鏈的穩定，寧可找才能並不出眾，卻願意溝通合作的人；而不喜歡創意破表，但是特立獨行的天才，「我們這一行，適合比傑出更重要。」

因此在招募時，除了合作及溝通之外，更強調「利他」「服務」這類的特質，而且這樣的人才能在旭榮生存下來，也才能成為發生危機時勇於承擔的團隊成員。

但這次的新冠肺炎，跟旭榮過往碰到的危機，還是有些不同，衝擊的是「人心」。

以前不管是石油危機還是抗議暴動，對員工來說頂多就是年終獎金縮水。但這次快速傳染的肺炎，與個人的健康，甚至生命息息相關，處理時更要顧及人的感受。

舉例來說，當大陸籍幹部回到越南工作時，就要特別謹慎，「對越南人來說，會覺得你是不是把殭屍放進來了？」黃冠華認為，這對幹部個人及當地的越南勞工都是衝擊，處理不好甚至會造成大規模罷工，所以任何溝通在表達和情緒上要做得很細膩，這是以往比較不曾面對過的情況。