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耐心耕耘台達世界王國

文 / 莊淳雅    
2001-10-01
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耐心耕耘台達世界王國
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7月31日星期六早上九點,難得的一個假日。對台達董事長鄭崇華而言,沒有什麼是假日。這天,他看起來很輕鬆地穿著一身便服與運動鞋,與太太一起參加在圓山保齡球館的台達員工保齡球賽。鄭崇華輕輕鬆鬆地開了三個球之後,照道理講,應該是回家休息了。可是他的念頭一轉,就跟司機說載他去桃園龜山一處新蓋好的桃園二廠走走看看。

車子由圓山開到龜山約一個小時,而鄭崇華所要看的二廠還只是一個蓋好的空殼子。在炎熱的七月天裡,來看一棟這麼空洞的廠房,一般人難免覺得無聊,鄭崇華卻看得相當認真。

在沒有通知任何人的情況下,與太太前往。他走進每一間廠房,每一層樓層,甚至走到廠房的頂樓,直接跨到隔鄰宿舍樓的頂樓,每一層的角落,現年六十五歲的鄭崇華卻絲毫不漏掉。他的投入與專注,不像是一個六十五歲的人。

他太太在一旁說,不要看他默默地看著這些空廠房,該有何改進之處,該擺什麼樣動線的機器設備,都已經在他腦海裡。

南亞走,台達來

鄭崇華已經不只一次來看這個還沒完全完工的新廠房。這個工廠的前身原先是南亞塑膠。塑膠廠關了,鄭崇華把它買來,整修成新廠房,他打算做更新的產品,也就是原先五堵廠的網路設備產品將移到這個新廠生產,同時這個新廠也取名為達創公司,達創已接到戴爾很大的訂單。「它的規模還小,還在長芽,」喜歡種植物的鄭崇華凡事引喻,必舉養植物為例子,可說是個很有耐心的企業農夫。

台灣、大陸、泰國平行發展

鄭崇華對於台灣政府的掌舵產業政策能力、建構投資環境能力有點擔心,可是由他的舉動看來,他還沒有對台灣放棄希望。

過去每一個工廠都是在他看得很仔細的狀況下一個個完工的。現在台達的同仁自動會在驗收報告中寫得很詳細,工程有沒有耽擱,隨時都會記錄在檔案中,很容易瞭解。因此現在同仁建工廠管得比鄭崇華要求得還仔細。

新蓋好的桃園二廠比起台達在東莞石碣工廠小很多,可是卻已經是台達過去在台灣所有廠的總和面積。另外中壢也還在蓋新廠。

儘管在珠江三角洲的一條支流——東江旁——東莞石碣鎮建立一龐大的生產基地,長江三角洲的吳江也正在興建龐大的生產基地,鄭崇華在台灣的桃園、五堵、竹科,也都有研發生產基地。

將來對於台達在台灣、泰國、中國大陸,要如何布局,鄭崇華打算「平行去做。」

他認為台灣的工程師所累積的經驗是設計的能力,研發和市場會放在台灣,大陸與泰國的重點則是大量生產。他進一步指出,電子業很重要的一點是功能上的鏈,台灣今天是資訊業的重鎮,上下游的鏈連接得很緊,到東莞可以連接,太遠的地方也不行。

1948年,十三歲的鄭崇華就驟然離開福建的父母懷抱,開始獨立生活,扣除掉讀書的歲月之外,其他就是工作、工作與工作。

鄭崇華既不打高爾夫球,也不打牌,回到家也在想公司的事,有時候,還會利用農曆春節的休假日把幹部找來家中開會。一直講到夜裡十點,還沒有打消停止開會的念頭。

在家裡,唯一的嗜好就是看電視或者是在家中小陽台種種花或是享受太太煮的家常菜。他喜歡利用假日逛建國花市,買買花回家種。他的經營耐心就像他種花一樣,很有耐心耕耘的架勢。

台達總經理黃光明形容鄭崇華成功的最大原因是,「他很投入,非常投入,他敢做,能投入。」黃光明連講了三次投入。

鄭崇華的投入使台達自1994年做到電源供應器的全世界第一。「只花了十五年不到的時間他就做到世界第一,」黃光明說,自1982、83年,鄭崇華早上也講,晚上也講,都是在講power supply(電源供應器),當時台灣沒有這個工業,也沒有這個人才,大學也不教,但是因為鄭崇華的投入,使得台達整個團隊都不得不投入。「天下沒難事,只怕有心人,」這位出生馬來西亞、也在新加坡做過事的專業經理人黃光明說。

此外,黃光明也形容鄭崇華待人忠厚,不輕易解雇員工。

台達全球策略規劃副總裁海英俊指出,全台達沒有一個人有像他(指鄭崇華)那樣的產品知識和市場知識,有些人喜歡打球、喝酒,他都沒有,他要不就在家看電視,看電視也是看discovery頻道。「位階不算什麼,知識和能力才是他權力的基礎,」海英俊點出。

由種樹到看discovery頻道,海英俊指出,鄭先生是個很關心環境的人,所以未來台達會成立一個基金會專門做環保。

台達所做的產品或多或少都跟環保有關。海英俊指出,全世界50%的電都裝在馬達上面,可是馬達一啟動就一直轉,台達做馬達控制器,可以讓它不用時就不轉,這樣可以省很多電。然而全世界有裝馬達控制器的不到10%,「這表示有很多馬達是空轉的,如果有裝,全世界可以省多少核電廠!」海英俊說。

讀書人創業成功的故事

鄭崇華從小就很愛念書,一直念到成大電機系畢業後,也曾想出國念書。因為沒錢出國念書,而留在國內工作。畢業後先在美商公司TRW上班,後來在1971年4月4日創立台達。台達是由10萬元資本,在新莊的一棟租來的公寓,二十個員工起家,到今天全球總營收達25億美元,員工兩萬多人。(此為2000年的數據)

書生創業卻是出乎意料地成功。成立三十年,台達靠著不斷地深耕各項以電視、電腦、視訊、光通訊關鍵零組件的作法,年年維持30、40、50%高年平均成長率至今(見一二二頁表)。

台達底下有三個單位。一個是零組件,一個是電源,一個是視訊。每個事業群都各有各的總經理。

成立三十年的台達在第三個十年時,不斷擴充電源供應器,成為世界第一的電源供應器廠商。

台達在伺服器的電源供應器在世界的占有率達40%,另外大哥大電源供應器、電話交換機、大哥大基地台、不斷電系統的電源供應器,都是台達的主力產品。

台達成長三階段

台達三十年的歷史,可以簡單分成三個階段。第一個十年是做電磁波組件,也就是以電視零件為主。每年年平均成長率是47%。台達在這個第一個階段就做得非常好。創立頭三年,主要的客戶多是國內廠商,像大同、聲寶;三年之後,RCA及飛利浦等世界大廠就成為台達的客戶。這些國際大廠連續三年都給台達很大的肯定。

第二個十年,台達的產品由供給電視市場,轉到電腦市場,開始做個人電腦的主要零件,如電源雜訊濾波器(可以改善雜訊干擾、電磁波干擾的問題)。台達是台灣第一家推出電源雜訊濾波器、也是世界上貨色最全的廠商。

第二個十年,每年都很平穩地成長,第二個十年就是八○年代平均每年都是43%。這個階段台達開始國際化,在歐洲、美國、日本都設有辦事處;同時台達也在1987年到墨西哥、1989年到泰國設廠。台達的產品也在海外設置銷售據點。

台達在零組件方面不斷深耕。有磁性元件、無碳刷式直流風扇、網路的元件、微波通訊元件,還有更新的、關於跟光方面主動和被動的零件。

另外,台達還有各式各樣的電源供應器。有桌上型電腦、筆記型電腦、通訊設備系統如手機站、交換機站、不斷電系統、馬達控制等。

第三個十年就是開始做顯示器(display)。除了映像管顯示器、薄膜液晶顯示器之外,目前台達正在全力推的是背投影式電視。這是台達第一個直接賣給終端消費者的消費產品。鄭崇華本人相當喜歡這個產品,因為它沒有輻射、螢幕大,又沒有TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)貴,可惜台達這個電視產品只給國內某一家通路上賣,普及率不大;而且產品還是有它的缺點,一位做薄膜電晶體液晶顯示器的業者指出,台達這種背投影電視比LCD電視厚。也有家電零售業者指出,這會不會只是一代產品,日後維修怎麼辦?

鄭崇華回答他不會讓它只有一代,他有信心一直做下去,因為他認為這是對人類有益的產品。台達企業發展資深經理劉亮甫指出,台達這種背投影式電視一台新台幣10萬元,一般TFT-LCD電視要3、40萬元。

台達這種(背投影式電視)幾乎就是鄭崇華追求的環保商品。「鄭先生一直想要做出非常亮、解析度很高,但是很便宜、很健康、對眼睛好的東西,」海英俊說這這個電視產品幾乎就滿足了鄭崇華的需求。

此外,第三個十年,也就是九○年代,台達開關電源供應器的產品在桌上型PC、筆記型PC、伺服器以及遊戲機部分,目前均居市場領導地位。鄭崇華指出,幾乎所有的大廠都把台達選為長期伙伴,因為台達的技術比較領先,而且品質非常穩定,所以在全球市場上占有滿鞏固的地位。

支撐台達的三大支柱

支撐台達的幾個重要支柱,一個是鄭崇華的不斷追求創新產品的視野以及他的投入精神,以及由他親身示範所養成的台達企業文化;一個是台達已建立的強勁的、重視品質與效率的生產管理能力;一個是台達積極追求的財務控管能力。

由奇異轉到台達工作的台達全球策略規劃副總裁海英俊形容鄭崇華最厲害的是,「有vision,有執行能力,而且非常好奇。」

技術與能力是基礎

也是因為鄭崇華讀書人的特質,使得台達成立三十年來,在技術的追求與掌握上,總是帶頭領先。普訊創投公司董事長柯文昌指出,他所碰到的CEO(最高執行長)當中,至今一見面就在談技術的只有兩個人,一個是廣達電腦董事長林百里,一個就是鄭崇華。

「他對吃喝玩樂一點興趣都沒有,但講到產品,就眼睛發亮,滔滔不絕,」海英俊說。

鄭崇華在擴展新產品時很謹慎,也很積極。他相信一個產品要做了七、八年才到一個好的程度,別人要做同樣的產品就很困難,而台達要做的就是這種產品。否則產品很容易上去,也很容易下來。

鄭崇華執行力之所以強,最主要也是他會持續觀察,用對人,讓人才適才適所。

海英俊就形容:像台達統購處處長許仁慈把幾億美元的採購管理得很好,雖然學歷不高,鄭先生用人也不會執著於學歷;總經理黃光明也是個很系統化、很仔細的人;還有專蓋台達廠房的營建處總經理陳天賜,蓋廠房比人家快、便宜、品質又好;台達很多生產設備也都是自己做的,自己做的好處一個是便宜、一個更重要的好處是改善製程,而且可以改得非常快。「台達的競爭力強,自動化是很重要的因素,我們的自動倉儲也是自己做的,」海英俊說。

「他把人的長處短處看得很清楚,」海英俊說。

台達總經理黃光明原先在飛利浦工作十年,當時台達是飛利浦的客戶,黃光明常去台達工廠驗貨,對品質要求很嚴格,但是台達的人面對客戶要求改進品質,都點頭稱是。當時黃光明就覺得當時留著小平頭的鄭崇華這一票人「誠懇、實在、很拚命、很努力、很熱誠要解決問題」,雖然當時的台達工廠只是桃園的一個舊舊的小廠房。

鄭崇華不僅點頭說是,也足足觀察了黃光明十年。後來時機成熟,1990年,他請馬來西亞出生的黃光明為台達設計及管理泰國廠。黃光明在泰國廠一待就是十年,把泰國廠經營得很成功,而在2000年1月擔任台達總經理。

台達成立三十年,很早就在海外布局。一個是1989年在泰國成立泰國台達,一個是1992年到東莞石碣設廠。這兩個海外的布局,都是催促台達成為大企業的關鍵。

目前台達在東莞石碣鎮有五座廠房,一萬九千個員工所居住的宿舍區、生活區都在廠區內,每個台達的員工都穿著黃色制服,看來非常壯觀。光是一廠的變壓器廠每個月就生產兩千萬顆。二廠做電源供應器,每個月產量四百萬顆;三廠做顯示器,有CRT顯示器,也有LCD顯示器;四廠做電源供應器、沖馬桶用的主軸馬達等;五廠則做網路產品、光碟機等。

一些世界級廠商都是東莞台達的大客戶,因此石碣每個工廠一樓大廳及會議室,來自國外的客戶絡繹不絕。

到東莞無心插柳

1992年年底,現任東莞台達電子零組件總經理曾紀堅到石碣一看,有這麼大的土地及豐沛的人力,當時在台灣為短缺勞工所苦的曾紀堅嚇了一跳。於是他抱著姑且一試的心情,與當時台達總經理陳夢熊就到東莞來租個廠房做來料加工廠。

一般而言,鄭崇華比較專注在研發,對於工廠生產,曾紀堅指出,他們生產部門的人常常擴廠的決定都是先斬後奏。「營運機會鄭董事長干涉很少,給我們很大的發揮空間,」曾紀堅說。

在掌握營運機會上,台達的人很有團隊精神。一有任務,生產、財務的人就聚集在一起,就討論、決策。

八、九年前,曾紀堅與一群來自台灣的台籍幹部,在石碣設廠的頭一年,工作可是沒瞑沒日,甚至一群人還到鄰近東江(珠江的三大支流之一)提水,親自清洗租來的工廠。

1993年起,曾紀堅甚至與東莞台達人力資源處經理李韋成遠赴大西北西安、重慶、武漢、合肥、鄭州、蘭州、哈爾濱、瀋陽、長春去招才。目前五廠的副廠長馬國強就是九年前由西安交大招來的高材生。這些當年直接由內地各頂尖大學招來的高材生,在經過幾年的時間考驗及淘汰之後,有的陸續成為東莞台達的幹部,目前已達十幾個。

在東莞台達,李韋成很認真地做好人事主管的角色,也算是東莞台達的祕密武器。李韋成一直不斷在累積記錄他對人才的判斷對與否。他會在初任用的人資料上記錄下他對他的初步印象。再來對照那個人日後的表現。久而久之,李韋成對如何為台達招募大陸人才就相當有心得了。

當年曾紀堅只想要有個三、五百人的規模,沒想到無心插柳,擴充到今天近兩萬人的田地。在東莞發達的台商,不只台達一家,整個東莞已變成全世界的工廠。「東莞塞車,全世界的工廠都知道,」曾紀堅說。

1999年台達一口氣建好三個新廠,即一廠、二廠、三廠。同年3、4月,石碣五個廠產能都滿載。不過,由於台達的電源供應器以通訊設備為主,近年來,也遭受不景氣的衝擊,台達目前產能就沒有過去那麼滿載,多少受點影響。因此,現在東莞石碣工廠,也排了許多針對員工的教育訓練。

如今已滿三十年的台達,要邁入第四個十年,如何維持過去三十年的高成長率,也是台達今後的一大挑戰。

孤獨產生力量

台達過去三十年,一路走得穩健與內斂,多少跟鄭崇華的個性有關。鄭崇華雖像個讀書人,可是卻有著創業者不可或缺的毅力。這股毅力的養成來自於他少年時期的遭遇。

現年六十五歲的鄭崇華唯一一次被命運之神捉弄的是十三歲時跟著舅舅到台灣來。來台後,十三歲的鄭崇華就一個人在台中一中念書。

十三歲以前,在福建家鄉,鄭崇華是母親最寵愛的小孩,什麼事情都是由母親料理得好好的,十三歲以後,一個人住校,即使是寒暑假,也是一個人住在空無一人的宿舍,食衣住行樣樣都得自己來。尤其是寒暑假,學校沒有人,不開伙,洗澡也是洗冷水。

當時鄭崇華孤零零一個人在宿舍,甚至連生病,都不知道哪一天會死掉,鄭崇華真的覺得很難過。

可是他又想想,光是煩惱與難過,一點用也沒有,「必須要自己想辦法站起來,」鄭崇華慢慢就想開了,自己就買了些書,一個人在宿舍讀書。

十三歲以前,在家鄉備受寵愛的鄭崇華很外向,不喜歡讀數理科,十三歲以後,一個人在台灣,鄭崇華個性轉成內向,一天到晚看物理的書,完全變了一個人。

有一段時間,鄭崇華在圖書館、實驗室工讀,晚上就一個人在操場上看星球如何形成的書。鄭崇華一方面想宇宙有多大,一方面也想他的一輩子有多短,跟浩瀚的宇宙相比,鄭崇華覺得自己的人生短促而渺小。所以「一切事情都要看開,不必為小事情煩惱,要像星星一樣,讓他發出最大的光輝,」鄭崇華說。

鄭崇華在求學階段,雖然面對挫折,初中不知道高中能不能念,高中不知道大學能不能念,但他說,每次都有貴人相助,而能順利完成大學學業。

有問題就面對

因此,日後創業,鄭崇華面對創業所碰到的種種問題,鄭崇華都能處之泰然,碰到問題就去解決,如果有機會,就趕快去把握。因此鄭崇華無論在面對事業的成功或失敗,都不會出現起伏很大的喜與悲。「有問題就去面對它,這是最好的解決辦法,不要去煩惱它,」鄭崇華說這是他由十三歲之後養成的習慣。

「能夠掌握的機會就去掌握它,」鄭崇華說,否則他也不可能完成學業。

鄭崇華養成的另一項人生觀是喜歡做實際上有利的事情,所以炒股票不是他所喜歡的,「多拿一些錢並不實在,實實在在多做一些事才是重要的。」

鄭崇華的父親影響鄭崇華很大,因為他的父親就不是一個熱衷追求權與利,而是一個喜歡救人的醫生。鄭崇華的母親家有很多兄弟當法官,當時鄭崇華的父親被岳父看上,與鄭崇華的母親結婚。鄭崇華的父親依岳父之命,去大學念法律,準備日後從政。大四時,卻忽然生了一場病,當時家鄉福州有一個很有名的醫生把他父親醫好,他就堅持要跟那個醫生學醫。醫生一開始不收他父親當學生,鄭崇華的父親不斷地纏醫生,後來醫生才收鄭崇華的父親當醫生。

鄭崇華父親與世無爭,醫術不錯,一輩子都在醫病。抗戰末期,鼠疫流行,鄭崇華的父親每天都非常忙碌,救了不少人命。

十三歲就與父母親分離,一直到十幾年前,鄭崇華創業成功之後,鄭崇華的父母也都遷移到台北住。目前鄭崇華的父親已經過世,母親仍與鄭崇華住在一起。

鄭崇華有時候會想,如果他在家鄉裡出不來,一定做不了什麼事,好在他一個人經過這些考驗。

到台南念成大時,也是獨自一個人住在宿舍,一邊打工,一邊也拿些獎學金。他覺得一個人還是要過些苦一點的日子,即自己照顧自己的日子,這樣比較能夠堅強。

不斷爭取,就會得到

這樣的勇於面對困難的態度,給了鄭崇華在創業時很大的力量。他相信路是人走出來的,他常跟銷售人員說,不要太自信,如果一直覺得這個生意很有把握,可能最後就是煮熟的鴨子飛了;「能有時碰到一些狀況,幾乎覺得沒有希望,但如果一直很努力,不斷去爭取,通常就可以拿到,」鄭崇華說。

鄭崇華緊抓住機會,往往成為他日後運氣的來源。剛畢業時,在美商上班,鄭崇華如果覺得什麼工作有趣,就向總經理爭取去做。雖然總經理說那個工作比他原先工作的位階低,鄭崇華也不在乎。譬如那時候,鄭崇華負責品管部門,當時有新的生產線有很多問題,很難管理,所以鄭崇華就爭取去做。鄭崇華的老闆知道鄭崇華可以管得很好,但不想把他降級去做,鄭崇華最後還是偷偷去幫忙,把生產線做出來。

後來鄭崇華離開這家美商公司去創業,美商那條生產線停掉,但後來因為有需要,又要重新起來。找了很多人都做不出來,所以又打電話給在外面創業的鄭崇華幫忙。那時剛好鄭崇華開創的台達生意不太好,有這樣一筆生意上門,也算救了台達。

還有一次算也是很運氣的事是,鄭崇華在美商公司工作時,曾要一家承包的本地廠商做一項零件,但是這家廠商一直做不好,交不出來。後來鄭崇華離開這家美商,出去創立台達,後來台達正好需要這項零件,向某家美商下訂單,但美商卻覺得他的訂單太小,而不承接。正在這個青黃不接的時刻,那家本地廠商終於把這項零件做出來了,跑來找鄭崇華,剛好這個零件就是鄭崇華正急著要用,而且連尺寸都一樣,鄭崇華就馬上把他買來用。

慢慢發芽,慢慢長大

鄭崇華把這些創業的小插曲歸根於運氣,倒不如說,鄭崇華種了什麼因,結了什麼果。

台達的三個事業部都是鄭崇華在過去三十年,一個像種豆、一個是種麥,一個是種米。「都是慢慢種植、慢慢發芽、慢慢長大的,」喜歡種種花草的鄭崇華相當懂得用農夫的心情來育成他的各種農田。

鄭崇華指出,台達的同仁做事是實事求是,發現有問題就改,也很注重品質。因此會得到顧客的好評。鄭崇華比喻同仁這樣的做事態度就好像是種田一樣,「我們還是用同一種工作態度和模式去做──注重品質、動作很快、掌握市場商機,還有大家團隊合作,以顧客滿意為宗旨。」

如何讓顧客滿意?台達人的作法也是如同種田人一樣,沒有偷懶的步驟。鄭崇華指出,自己也好,公司負責人也好,都要瞭解市場、顧客的需求,所以台達的人常去拜訪顧客,瞭解產品賣出去之後,顧客的反應怎麼樣。

因此,即使原先沒有預計到東莞,9月中旬,鄭崇華卻親自陪戴爾電腦的重要客戶到東莞石碣鎮的台達工廠五廠,就是所謂的網路設備工廠去參觀。因為戴爾將是台達網路通信產品的重要客戶。

今日事今日畢的企業文化

不管是在台灣或東莞或泰國,台達由上到下,已形成一種由上到下的文化。台達的人習慣今天的事情做完才回家;十一年前,泰國台達總經理黃光明剛到泰國時,雇用一些其他國家的人,事情沒做完,下班時間一到就回家。黃光明因此跟鄭崇華抱怨。再過一個月,鄭崇華又去泰國,發現以前那些一下班就回家的人,現在也做得特別晚,事情做完才回家。原來企業風氣是會影響人的,如果大家都是這樣做事,沒有一個人要做得比別人差。「這種工作環境、做事態度大部分的人都會感染到,」鄭崇華說。

據說是急性子的鄭崇華也常常在矯正同仁的工作速度。鄭崇華會問:「很多事為何那麼慢?為什麼這件事情要這樣處理?為什麼不直接了當地把事情做出來?」

由鄭崇華問問題的方式可以瞭解鄭崇華的處事作風是很直接了當,不喜歡拖延。

文化的形成不見得每個台達人都要直接受鄭崇華的影響。喜歡種樹種花的鄭崇華喜歡用種植物來比喻。他說,就猶如種樹一樣,很多事要透過組織去做,你會選出這個人去做事業部總經理,他本身就有那樣的條件;無論是做事情的態度、各方面的管理知識,各方面的條件,每個事業部總經理自然會去要求他底下的經理,經理也會繼續要求下去。

由勞力密集提升到腦力密集

對技術、學術一直很投入的鄭崇華,一直積極要將台達由過去三十年的勞力密集提升到腦力密集。最近,步入第四個十年之初,台達跟台灣、美國、中國大陸的幾個大學都有合作計畫。譬如台達就跟美國麻省理工學院的電腦實驗室,做語音的研發。國內的部分,也透過台達的基金會跟清大、交大、成大都有合作。另外台達在上海也成立了實驗室,做電力電子研究,可能還要擴大到光電、軟體的研究。

台達今年在台灣就請了五、六百個工程師,其中有一半是做軟體研究的,這是以前台達所沒有的現象。

台達一直在轉變,主要是看市場的變化。鄭崇華很勤快,每年都出去很多次。「一方面拜訪廠商,一方面掌握國際大廠的走向,」海英俊說。在產品方面,台達都早個兩、三年以上要準備。

台達每年投資營業額的5%-6%在研發上。鄭崇華指出,今後我們要很注意市場發展的方向,不斷創新、研發,讓公司生產的產品能符合市場需求。

鄭崇華隨時像個農夫一樣,一直不斷在撒新的種子,等他發芽、長成大樹。以過去做電源供應器而言,鄭崇華說台達也是研究電源供應器長達兩年,等到時機成熟才對外宣布。「我們通常樹還沒有長大,會慢慢去培養,」鄭崇華說。目前台達在培養什麼樣的網路產品幼苗,還沒到可以對外宣布的時候。

台達在研發新產品會找學校合作。第一個十年找台灣一些學校,第二個十年,尤其開始做電源的時候,就跟國外設計、研究電源最好的學校合作,如美國維吉尼亞理工學院合作,目前在網路產品的研究,台達則找美國麻省理工學院合作。麻省理工學院把電腦語音輸入技術全部都教給台達。「麻省理工學院感覺台達拿這些技術,不是急著去賺錢,而是會拿這些技術,去長遠地繼續發展新技術出來,」鄭崇華說。

鄭崇華認為與擁有國際頂尖技術的學校合作,可以訓練員工有機會瞭解將來世界走向,另外也可以掌握到最新的技術,運用這些技術,轉化成商品。「學校新技術的運用,是在公司,不是在學校,你不能靠學校來幫你做新產品,」鄭崇華說。

鄭崇華年輕時雖沒有機會留學,創業以後倒是常常到美國各學術機構走走看看。他可說是個技術獵人,「常常旅行,常常看看。」

不過公司愈成長,鄭崇華覺得愈難決定以後要做些什麼?早期鄭崇華要做決定還滿容易,現在慢慢面臨壓力,「找的產品不僅是將來市場需要,而且規模要夠大。」

希望台灣政治更穩定

鄭崇華覺得業界都很賣力在做,可是政府對整體的環境不夠瞭解,「假如台灣有穩定的政治,跟各方面環境配合,可能是很有機會再提升,讓產品更上一層樓。」

當今年4月台達在慶祝三十週年慶,鄭崇華最感佩的是三十年前,有像孫運璿、李國鼎這樣有遠見,在台灣成立加工出口區,引進外資的作法。由於外商進來,讓鄭崇華這樣沒有錢出國留學的年輕人,可以在外資公司上班,得到很好的磨練,並且育成創業的基礎。鄭崇華認為,像李國鼎這樣的人才,都是一步步走上來,長期累積出經驗,對科技有很好的底子,對整個世界的演變非常瞭解,台灣現在卻缺乏這樣的人才。

鄭崇華有點感嘆台灣這幾年的努力現在到了一個程度之後,有點停頓,甚至有點下滑,「大家的眼睛都看得很清楚。」

台達在東莞設廠的所在地──石碣鎮過去是一個種桂圓、種農產品的農村。十年前,台達到東莞設廠時,還都沒有旅館可以居住。

嚴控庫存,提高財務效率

在石碣的台達工廠裡,供應商存進台達的存貨量都被嚴格控管著存量。海英俊指出,台達的財務控管得很好,客戶如美國戴爾電腦嚴格控管不要進太多存貨到戴爾去,最好是他們需要台達供應什麼樣的產品時,台達能即時送到;台達也因此嚴格控管零件供應商不要進太多存貨到台達廠房。「整個公司的目標就是盡量把周轉金減少,」由台灣奇異公司轉任台達副總裁海英俊說。

海英俊指出,目前台達的周轉天數控制在二十八天左右,比去年減少了二十天。戴爾更厲害,是負八天,等於是「用別人的錢在賺錢。」

鄭崇華每個階段總可請到每個階段的人才來讓台達更加茁壯。像他由飛利浦請來的總公司總經理黃光明,就是個很精明幹練的香港人。黃光明對存貨與應收帳款盯得很緊。

海英俊以比較是後期的台達人來看台達的優勢。他說台達的人就是非常苦幹實幹,大家目標一致,都是非常努力在做事情。弱勢就是埋頭苦幹,頭太低了,不會自我推銷。

海英俊來了台達之後,每季定期與法人聚會一次。他指出,去年一年來,台達的外資出超只有3%,現在則有17%。

鄭崇華相信台達即使他不在,也可以做得很好。他說,「一個健全的組織,某一個人不在了,它照樣可以運作。」

鄭崇華至今做事仍兢兢業業,最主要是他仍深具危機意識。「做企業就像賽跑,永遠有挑戰,即使跑到前面,稍微不小心人家還是可以趕上你,所以不能夠自信及太驕傲,隨時要有危機意識,才會努力,才能避開這些問題,」鄭崇華說。

然而台達對於零件供應商已經出現了在客戶面前不容易看到的態勢。

一名東莞台商指出,有一回所有下游零件供應商,突然被石碣台達要求總經理要親自到石碣的台達廠去,但未說明約訪事項。等到這些零件供應廠開車前往台達廠,剛好又碰到演習,台達廠的人又讓這些總經理們,在廠外自己的轎車等了四十分鐘,等演習過後,才讓他們進去台達辦公室內,一去,才知道原來要他們簽下不能給台達採購部同仁回扣、禮物、請吃飯等合同。一名零件供應商指出,這種合同就送到工廠去給他簽即可,不用讓總經理們大費周章。

不過這件事也反映出台達不拿回扣的企業文化,又特地把總經理們找來,也表示對此事件的慎重。

記者查證石碣五廠廠長黃陸坤是否知道供應商有這種遭遇,「這可能是誤會,我們對供應商很好。」

此外,鄭崇華未來的接班問題也撲朔迷離。但一名台達離職人士指出,事實上,鄭崇華的長子進台達多年,目前在大陸擔任要職。

進入東莞十年,台達去年開始又在華中吳江大興土木,多名東莞台商指出,台達吳江計畫多少受到石碣當地中方的疑慮,而在查廠方面,表現得比較嚴格,儘管台達已是石碣的招牌台資企業。針對此事,劉亮甫表示,「從來沒有聽說過這樣的事情,如果是東莞要留下廠商,而採取查廠的動作的話,這是會有反效果的,工廠的相關檢查是都會有的;我們要去吳江,這是台達的企業的擴張,並非是要將東莞的工廠遷走。」

顯然,邁入第四個十年的台達,未來仍有挑戰。

鄭崇華談接班人

Q:目前董事長你都把心思放在哪裡?你覺得台達有什麼挑戰?聽說你最近又開始忙起來了,還是你一向都很忙?

A:現在各個產品的開發也占了一些時間,還有就是要培養交棒的人。

Q:已經有人了?誰啊?能不能講?

A:這是很自然的事情。

Q:因為你覺得要開始交棒了?可是你很投入啊?

A:你總不能做到八十歲吧。

Q:是誰啊?黃總經理(指黃光明)?

A:還有更年輕的,他也是一個,他也要交棒,後面我們會愈來愈年輕化。

Q:是誰啊?還沒公布?

A:這個都是年輕人比較多,有這麼多BU(事業部)的各方面人才。

Q:那目前怎麼樣?這方面是一個很大的重點?

A:滿好的,都在培養接班人。

Q:你都一個一個跟他們談嗎?你的接棒人是誰?

A:不會啊,各個單位他自己會去找。

Q:那接棒人通常差個幾歲?二十歲?

A:那不一定。

Q:那你呢?找接班人差你幾歲?

A:不是一位啦。

Q:那這個接棒人有什麼特質?

A:這個講起來就講不完了。

Q:像你一模一樣嗎?

A:不一定,每個人有他的特點,同時後面不同的,恐怕不只一家公司。

Q:什麼樣的人可以做台達二十一世紀的接棒人?

A:這個不是三言兩語可以說,主要是他要很投入,還有品德要很好,另外就是對這方面相關的知識、經驗要夠才行,不過這是在平常慢慢建立。

不過,不是說要找接班人才去找,你本身內部就有這種人,不過是讓他承擔責任,隨時有能力接下來。(莊淳雅)

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