從國際競爭的觀點，人煙稀少的芬蘭不過是蕞爾小國，無足輕重，但近十年卻出了手機的巨擘——諾基亞（Nokia）。從衛生紙、橡膠鞋、電纜傳統產業製造商，轉型成獨步全球的高科技廠商，諾基亞的確能提供我國企業轉型、國際化的啟示。
諾基亞的歷史
諾基亞創立於一百四十年前諾基亞村，以製造紙漿及消費用紙品為主，隨後多角化進入發電業，其中的大買主是芬蘭橡膠公司。橡膠公司的大用戶是芬蘭電纜，1920年代橡膠公司購併諾基亞及電纜公司，但三家公司仍然維持獨立運作，一直到1967年三家公司才合併，由電纜公司的總裁出任新公司的總經理，開始多角化進入電子業。一開始即選擇電訊業為發展重點，1977年上任總經理Kairamo策略上決定以紙、橡膠、電纜的資金全力發展電子業及國際化。諾基亞的電子事業部連續虧損了十七年，到1983年才開始獲利，隨後諾基亞進行一系列的購併，進入資訊業，製造彩色電視機，購併瑞典及法國廠商，成為歐洲第三大彩色電視廠商。最關鍵的購併是行動電話廠商，奠定了諾基亞霸業的基礎。
Kairamo是魅力型的領導者，為了平息紙廠的罷工，他曾在芬蘭的冬天光著身子和工會領袖赤腳賽跑。他不僅徹底改變諾基亞的策略，還進行組織改造，速度及創意取代了正式的組織階層。從1982到1987年，諾基亞已成為芬蘭最大的科技公司，有一百多家工廠遍布歐洲，市場價值增加了三倍。但諾基亞的大股東是保守的芬蘭銀行及保險公司，不期望諾基亞快速進入高風險的電子業。1988年，在一場股權爭奪戰中，Kairamo遭到挫敗，憤而自殺，原定的接班人又在數月前因病去世，諾基亞進入空前的混亂，由造紙事業升任的新總經理不同意國際化的作法，開始賣出事業部，投資者對諾基亞失去信心，股價下跌，謠傳成為購併的對象，瑞典的競爭者易利信、西德的西門子評估後都不屑一顧，銀行的大股東也出清持股，情勢一直到1992年，由四十一歲的歐利拉（Ollila）擔任總經理後才穩定下來。歐利拉在策略上決定以數位無線通訊做為核心事業，迎接GSM的到來，一方面繼續出售非核心事業。到1996年，諾基亞已徹底轉型成為無線通訊的公司，並打敗Motorola成為世界手機第一品牌，市值從1990年的700億美元到2000年曾高達2700億。
諾基亞成功的祕訣
1. 天時：
芬蘭位於蘇聯邊境，為了避免觸怒北極熊，芬蘭必須和西歐保持距離，經濟也以外銷蘇聯為主。1990年初，蘇聯垮台，經濟崩潰，連帶芬蘭經濟衰退，失業率高達20％。為了搶救經濟，芬蘭政府全力追求轉型，賭在諾基亞身上，建立無線通訊的基本設施，使芬蘭成為無線通訊的楷模，諾基亞得以實驗各式無線通訊的應用。同時，芬蘭轉向歐洲經濟整合，才得以進入歐洲電訊市場。
最重要的是1990年初，Motorola忽視「數位」無線通訊潛力，還繼續投資在類比技術。Motorola的錯誤造成諾基亞切入的契機。但競爭者的初期錯誤並不能保證諾基亞的輝煌成就，諾基亞的成功還繫於其獨特的策略和組織。
2. 策略與組織：
從Kaimaro開始，諾基亞的策略雄心（Strategic Intent）就是成為全球j型電子公司，雖然芬蘭小國的資源無法配合這樣的策略雄心，諾基亞的CEO（最高執行長）仍然盡力去做，資源有限，諾基亞的策略就是「專注和延伸」（focus and leverage），專注在無線通訊的產品發展和顧客至上，賣掉其他和無線通訊無關的事業部，儘量外包，在行銷上，追求全球市場區隔（Global Segmentation），針對每一市場區隔，發展出適合顧客生活形態的手機。大量地客製化，不斷地創新，為了滿足各地的特殊需求，諾基亞設計上以單一技術平台做為客製化的基礎，再加上不同的設計以適應當地的顧客。創新，客製化，再加上優勢行銷，Nokia品牌可是睥睨群雄，領導全球。但要保持持續世界級的創新，在組織上要有特殊的設計。
在組織上的挑戰是如何協調全球活動，又要創新。一般的組織類似大型交響樂團，CEO擔任指揮，各部門依計畫執行策略，諾基亞的組織則不同，類似爵士樂團，八、九人一組，有人有了主調旋律，其他組員跟著配合。任何人都可產生主調（新主意），是一種非常有彈性、流動性高的組織。此外，諾基亞以組織文化及程序（Processes）來協調不斷變動的組織。
偉大的公司一定有偉大的CEO，沒有Kaimaro、Ollila的策略雄心及苦心經營的文化，諾基亞大概還是局處一隅的芬蘭公司。
台灣可以學到什麼？
首先，國家小並不表示不能成為世界級的大公司，如何善用資源才是問題。諾基亞的「專注與延伸」可提供我國企業參考。其次，芬蘭的經濟發展從比較利益（森林）到資本密集，最後利用的是全球競爭優勢。從樹木到人才為主的競爭，我國似乎還停留在資本密集時代，應該進入以競爭優勢為主的經濟體系。最後，在1980年代末，諾基亞也是以代工（OEM）為主的公司，十年之內成就全球品牌，芬蘭行，我國為何不行？是不是我們沒有偉大的CEO？諾基亞的個案值得好好再研究。（本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任）（專欄言論不代表本刊立場）
