alexa
置頂

學習諾基亞的專注與延伸

文 / 湯明哲    
2001-09-01
瀏覽數 12,050+
學習諾基亞的專注與延伸
分享 Line分享分享 複製連結

從國際競爭的觀點,人煙稀少的芬蘭不過是蕞爾小國,無足輕重,但近十年卻出了手機的巨擘——諾基亞(Nokia)。從衛生紙、橡膠鞋、電纜傳統產業製造商,轉型成獨步全球的高科技廠商,諾基亞的確能提供我國企業轉型、國際化的啟示。

諾基亞的歷史

諾基亞創立於一百四十年前諾基亞村,以製造紙漿及消費用紙品為主,隨後多角化進入發電業,其中的大買主是芬蘭橡膠公司。橡膠公司的大用戶是芬蘭電纜,1920年代橡膠公司購併諾基亞及電纜公司,但三家公司仍然維持獨立運作,一直到1967年三家公司才合併,由電纜公司的總裁出任新公司的總經理,開始多角化進入電子業。一開始即選擇電訊業為發展重點,1977年上任總經理Kairamo策略上決定以紙、橡膠、電纜的資金全力發展電子業及國際化。諾基亞的電子事業部連續虧損了十七年,到1983年才開始獲利,隨後諾基亞進行一系列的購併,進入資訊業,製造彩色電視機,購併瑞典及法國廠商,成為歐洲第三大彩色電視廠商。最關鍵的購併是行動電話廠商,奠定了諾基亞霸業的基礎。

Kairamo是魅力型的領導者,為了平息紙廠的罷工,他曾在芬蘭的冬天光著身子和工會領袖赤腳賽跑。他不僅徹底改變諾基亞的策略,還進行組織改造,速度及創意取代了正式的組織階層。從1982到1987年,諾基亞已成為芬蘭最大的科技公司,有一百多家工廠遍布歐洲,市場價值增加了三倍。但諾基亞的大股東是保守的芬蘭銀行及保險公司,不期望諾基亞快速進入高風險的電子業。1988年,在一場股權爭奪戰中,Kairamo遭到挫敗,憤而自殺,原定的接班人又在數月前因病去世,諾基亞進入空前的混亂,由造紙事業升任的新總經理不同意國際化的作法,開始賣出事業部,投資者對諾基亞失去信心,股價下跌,謠傳成為購併的對象,瑞典的競爭者易利信、西德的西門子評估後都不屑一顧,銀行的大股東也出清持股,情勢一直到1992年,由四十一歲的歐利拉(Ollila)擔任總經理後才穩定下來。歐利拉在策略上決定以數位無線通訊做為核心事業,迎接GSM的到來,一方面繼續出售非核心事業。到1996年,諾基亞已徹底轉型成為無線通訊的公司,並打敗Motorola成為世界手機第一品牌,市值從1990年的700億美元到2000年曾高達2700億。

諾基亞成功的祕訣

1. 天時:

芬蘭位於蘇聯邊境,為了避免觸怒北極熊,芬蘭必須和西歐保持距離,經濟也以外銷蘇聯為主。1990年初,蘇聯垮台,經濟崩潰,連帶芬蘭經濟衰退,失業率高達20%。為了搶救經濟,芬蘭政府全力追求轉型,賭在諾基亞身上,建立無線通訊的基本設施,使芬蘭成為無線通訊的楷模,諾基亞得以實驗各式無線通訊的應用。同時,芬蘭轉向歐洲經濟整合,才得以進入歐洲電訊市場。

最重要的是1990年初,Motorola忽視「數位」無線通訊潛力,還繼續投資在類比技術。Motorola的錯誤造成諾基亞切入的契機。但競爭者的初期錯誤並不能保證諾基亞的輝煌成就,諾基亞的成功還繫於其獨特的策略和組織。

2. 策略與組織:

從Kaimaro開始,諾基亞的策略雄心(Strategic Intent)就是成為全球j型電子公司,雖然芬蘭小國的資源無法配合這樣的策略雄心,諾基亞的CEO(最高執行長)仍然盡力去做,資源有限,諾基亞的策略就是「專注和延伸」(focus and leverage),專注在無線通訊的產品發展和顧客至上,賣掉其他和無線通訊無關的事業部,儘量外包,在行銷上,追求全球市場區隔(Global Segmentation),針對每一市場區隔,發展出適合顧客生活形態的手機。大量地客製化,不斷地創新,為了滿足各地的特殊需求,諾基亞設計上以單一技術平台做為客製化的基礎,再加上不同的設計以適應當地的顧客。創新,客製化,再加上優勢行銷,Nokia品牌可是睥睨群雄,領導全球。但要保持持續世界級的創新,在組織上要有特殊的設計。

在組織上的挑戰是如何協調全球活動,又要創新。一般的組織類似大型交響樂團,CEO擔任指揮,各部門依計畫執行策略,諾基亞的組織則不同,類似爵士樂團,八、九人一組,有人有了主調旋律,其他組員跟著配合。任何人都可產生主調(新主意),是一種非常有彈性、流動性高的組織。此外,諾基亞以組織文化及程序(Processes)來協調不斷變動的組織。

偉大的公司一定有偉大的CEO,沒有Kaimaro、Ollila的策略雄心及苦心經營的文化,諾基亞大概還是局處一隅的芬蘭公司。

台灣可以學到什麼?

首先,國家小並不表示不能成為世界級的大公司,如何善用資源才是問題。諾基亞的「專注與延伸」可提供我國企業參考。其次,芬蘭的經濟發展從比較利益(森林)到資本密集,最後利用的是全球競爭優勢。從樹木到人才為主的競爭,我國似乎還停留在資本密集時代,應該進入以競爭優勢為主的經濟體系。最後,在1980年代末,諾基亞也是以代工(OEM)為主的公司,十年之內成就全球品牌,芬蘭行,我國為何不行?是不是我們沒有偉大的CEO?諾基亞的個案值得好好再研究。(本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任)(專欄言論不代表本刊立場)

本文出自 2001 / 09 月號

第183期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
傳產