1996年我自美歸國，先擔任清大生命科學院院長，做完一任三年，他們來找我，要我做生技中心執行長。我來了，做了一年，我覺得這個工作很有挑戰性，既然我在台灣，一定要負起這個責任，不能不來。
從1996年回來後，我看到政府很努力、很有心，開的會很多很多，但是沒有感覺到政府哪一項行動很有魄力。我看到日本、新加坡、大陸有些政策，會讓我感覺到有魄力，要做馬上做。
直到這次生物技術產業策略（SRB）會議，才讓我感到政府的魄力，就是政府要帶頭籌資新台幣1000億元做為推動知識經濟產業的基金，其中300到400億元花在生技上。1000億元中有30％由行政院開發基金提供。1000億元的運作方式是分成五十塊，由五十個創投運作。
台灣生技產業應該往什麼方向發展？新藥發展是不是我們要走的方向？很多人問這個問題，生技領域這麼廣，要往哪裡發展？是不是往基因體研究？還是生物晶片？我相信最後這些方向並不是政府規劃出來的，而是要投資生技產業的民間公司，對生技有相當瞭解後，決定他們的投資方向。
經過分析，我發現民間公司選擇的生技投資方向很廣泛，包括新藥開發、基因體研究、生物晶片、醫療器材、農業方面的生技。我覺得廣泛是好的，我不會強調台灣的生物科技一定要往哪個方向發展，因為這些投資生技產業的公司會思考：哪個技術對他們而言，會有最大的回收。
台灣的生技人才本來就不多，政府再把一筆100億元的經費拿來發展基因體，將大家集中在一個方向上，這個策劃要很小心，容易造成失衡。我比較贊同由基層的科學人員決定他們要做什麼題目，大家達成共識，而非政府給他們一個題目。
而目前台灣生技產業發展最大的瓶頸是，有產業經驗的生技人才很缺乏。我希望資金進來後，可以帶動產業界人才的吸取或回流。另一個瓶頸是，有創新性、專利權、具很大商業價值的技術很少。
生物技術產業的建設要靠整體社群的努力，社群中的成員分工應該很明確。在生技產業的發展中，要做創新的研發，技術要有創新性，才具備商業價值。然而台灣多年來的研究並沒有強調創新性，但是台灣要走生技產業與知識經濟，一定要走創新研發。
扮演學產間的橋梁
在創新研發與建立生技產業的過程，國際觀念非常重要，若不走國際路線，只關起門來搞，我覺得幾乎不可能。除了國際路線外，還要有很好的策略，建立很好的聯盟，選擇很好的技術開發。
扮演學產間的橋梁是我為生技中心建立的明確定位。生技產業的建設就好像一千六百米的接力賽，共有四棒。很清楚地，生技中心跑第二棒，產生創新發明的學界跑第一棒，可以配合生技中心專長的發明，我們就繼續往下發展，然後交由產業界（第三棒、第四棒）接棒。
為了扮演好學界技術移轉給業界過程中輔助的角色，生技中心在研發部和行政部之外增設產業策進處。產業策進處在2000年7月提出BioFronts計畫。
因為國內創新研發為時不久，台灣學界比起歐美來說，產生的技術不多。國內這麼多公司要轉投資生技產業，對新技術有很大需求，所以BioFronts為了滿足產業界的需求，必須更主動地在國際上尋找技術，因此我們在波士頓、倫敦、聖地牙哥、華盛頓特區、舊金山五地設立駐外代表處。生技中心有個評估團隊，對於技術可行性、專利好壞、產品競爭性、發展中可能遇到的困難等都進行分析。
生技中心代表台灣業界找尋具商業價值的創新技術，取得亞洲技術授權、技術合作或策略聯盟。目前已談妥兩個案子，分別為抗體工程與基因體治療，由生技中心與國外公司簽約，他們會將亞洲技術權授權給台灣，這兩部分都是新藥研發的重要領域，我們等於是在建立一些基礎建設。
有些人會問，BioFronts計畫開始已經一年，真正執行也有半年，為什麼只有兩個案子？技術合作或策略聯盟的談判，在歐美經常超過六個月，甚至超過一年，在日本的話，一年能談成就算很不錯了。一般公司在一年之內談成兩三個案子，算是非常出色，我希望今年可以談成四個案子，明年再談成四個案子。談判是相當複雜的工作，不過，BioFronts計畫訓練很多人才，以後會成為生技產業建設的領導人才。
此外，生技中心研發單位有兩百五十個左右的成員，扮演「技術扶育」的角色。技術扶育與育成中心並不相同，一般「育成」的觀念包含提供空間、儀器、實驗設施與行政資源的服務，我們的技術扶育超越育成的概念，是研發伙伴，我們不只提供空間，還提供研發人員，我們將技術往下發展，發展得更成熟後，才移轉給產業界。
台灣生技產業需要十到十五年的發展與規劃，才能看到一個規模。在SRB會議中，我曾提出台灣生技產業的一個願景：讓台灣成為國際生技社群研發和產品商業化中重要的一環。（林婉蓉採訪整理）
