1995年，史考特．羅席克（S. Rozic）大學畢業，當時的他剛獲得商學方面的學位，擁有一張信用卡，還有一個創立一家軟體公司的構想。他把所有家當裝進他那輛「探路者」旅行車，動身前往矽谷。他有個不算過分的目標：找到一個精力充沛、功成名就的人，可以教他有關策略和財務方面的複雜運作，這個人必須真的瞭解如何從無到有建立一家企業，最好還曾經創立過價值數十億美元的企業。
羅席克很幸運，他同學的父親介紹他認識了才剛離開矽圖公司（Silicon Graphics）的高階主管史坦．麥瑞斯曼（S.Meresman）。麥瑞斯曼同意撥出二十分鐘的時間和羅席克碰面，喝喝咖啡。麥瑞斯曼覺得這個剛畢業的年輕人很引人注目。這名年輕人沒有經驗、沒有專業能力，也無法立刻找到資金，但麥瑞斯曼還是察覺到他有某些特殊之處。「我當時很有信心，認為總有一天他會成為一家很成功的大型軟體公司的最高執行長（CEO），」他回憶。由於麥瑞斯曼認為羅席克深具潛力，而且他很樂於看到年輕人成功，因此他收羅席克為學生。
羅席克目前是一家網路公司XmarkstheSpot的CEO。不過，他是否真的要靠麥瑞斯曼才能有今天的局面？如果你相信大眾媒體所報導的：若要致富，只需要一個好點子、某項很棒的技術、一間車庫或學校宿舍，還要常常吃墨西哥薄餅，那麼你對這個問題的答案就是「不需要」。
但是，在因為公司股票以高價上市而坐享驚人財富的那些二十多歲的年輕人中，有許多人在剛起步時，並沒有正確的點子和技術，他們所擁有的是，有機會接觸運用一項外界並不太瞭解的稀有資源：一名或多名「商業規劃師」（business architects）高深的智慧。這類人士協助創業者創造、改進商業模式，找到頂尖的人才，建立各項商業流程，在市場中測試他們的想法是否可行，以及吸引資金。他們是矽谷創造價值的生態系統中一個關鍵性的因素。而且，隨著網路熱潮消退，且人們重新開始談論「獲利性」之際，要如何創造一家欣欣向榮的新公司，這些商業設計師將會在這方面扮演更重要的角色。（見一九六頁「共有資源的勝利」一文，以進一步瞭解矽谷的價值創造體系。）
為了瞭解毫無經驗的創業者如何取得他們所需的專業能力，我們費時四個月在矽谷訪談了三十多名經驗豐富的創業教練和導師，其中包括創投家和像麥瑞斯曼那種的「導師資本家」（mentor capitalist）。我們也訪談了十餘個創業團隊，其中有些曾經接受過指導，有些則正在接受指導。最後，我們持續觀察兩家仍在創業初期階段的新創公司（start-up），並列席參加那些導師和創業團隊共同參與的正式及非正式會議。我們根據這些工作來分析導師資本家的角色，這些分析可以為任何一個想要創業的人，帶來很重要的啟示，而且不只是對想在矽谷創業的人有幫助。
為何需要資本家？
在過去十年間，像羅席克這類的人不斷湧入矽谷。他們身懷著「有用的」知識——也許是企管碩士的頭銜，也許是電腦方面的學位，或者是精通網際網路。不過，他們往往欠缺在目標市場中找到有效定位的專業能力，或是欠缺設計一個組織的專業能力，而且他們也沒有足以吸引和留住人才的說服力和可信度。簡而言之，他們尚未成氣候的事業欠缺成長所需的基本條件。
在網際網路時代之前，創投家也許可以為有潛力的人才提供密集的個別指導。但現在，由於新創公司實在太多了，創投家變得很忙，非常費時的個別指導已經成為奢求，許多創投家都心有餘而力不足。由於資金充沛，競爭激烈，而且資金流動性高，很快就能變現，因此創投家和創業者之間的互動變得「比以前更像交易的性質，」克萊納柏金斯公司（Kleiner Perkins）的創投家羅斯．西格曼（R. Siegelman）說。
網康公司（3Com）前任CEO比爾．克羅斯（B. Krause）觀察到，「二十年前，創投家在知識交流上擔任催化的作用。現在他們變成投資組合經理、交易人員、財務規劃師。」大型的創投公司仍然會投資少數幾家經過嚴格篩選、深具潛力的新創公司。但是他們不會花時間在那些不會很快大幅成長的公司。
如此一來，能夠提供較小型投資案方面專業能力的人或公司就減少了。商業和大自然一樣，不容許真空的存在，會設法填補這些空白以滿足需求。其中一種常見的形式就是創業育成公司（incubator），這類公司的運作模式很多樣化，從主要提供辦公設施方面的協助（辦公室、行政管理方面的協助及電腦設備），到高度專精且制度化的服務，像Garage.com的業務內容就是「挑選他們、改善他們、挹注資金給他們」。Garage.com派一組專家來協助新創公司做報告、規劃財務、和召募人才。Garage.com為客戶籌集資金，向客戶收取服務費，或者接受客戶公司的股票作為報酬。
創業者還有另外一種選擇，尤其是對那些從無創業經驗的人，他們可以選擇導師資本家。與大多數的創投家或創育家相較，導師資本家和他們最典型的差異在於他們投注較多的時間在創業者身上，更熱切地關心公司的願景，對公司創業的投入更深，甚至自己也有投資以確保新創公司能取得資金。
他們是誰？
創立Intuit 公司的史考特．庫克（S.Cook）背後有比爾．坎培爾（B.Campbell）這位導師資本家的支持，他也是Intuit公司的董事長。Garage.com的CEO蓋．川崎（G. Kawasaki）必須感謝創業法律集團（Venture Law Group）的創辦人克瑞格．強森（C. Johnson），強森在川崎創業初期大大改變了他的商業概念。網路設備科技公司（Network Equipment Technologies）的共同創辦人奧黛莉．麥克林（A. MacLean）和麥瑞斯曼，大力協助亞許．孟希（A. Munshi）構思最初的點子，他後來根據這個點子成立了SpecialtyMD公司，目前已被Chemdes公司購併。這類導師資本家之所以能成為傑出的創業教練，部分是因為他們過去多年在企業界曾是明星級的人物，曾經自行創業，而且擔任過CEO或最高營運長（COO）。在他們創業的歷程中，都至少有一次傑出的成功經驗，但他們也都嘗過失敗的滋味。他們身為教練的任務，就是要選擇有潛力、但經驗不足的創業者，協助他們反覆調整創造出一個可行的業務雛型，並取得成長所需的資源。（ 見二○○頁「創業指導的各種模式」一文說明導師資本家教導學生的各種不同方式。）
這類的創業指導可能會耗費許多時間。「一旦我決定要擔任創業導師，就必須投注極大的心力，」天際線玩具公司（Skyline）的共同創辦人費恩．曼德爾邦（F.Mandelbaum）說。「我願竭盡所能協助新創公司成功。我會和創業的團隊分享我的許多想法。」創業者對他們的貢獻心存感激。在軟書出版公司（Softbook Press）被寶星公司（Gemstar）收購前擔任該公司CEO的吉姆．薩其斯（J. Sachs）說，他的導師——緹梅克軟體公司（T／Maker）的共同創辦人海蒂．羅易仁（H. Roizen）「當時可說是全心投入。她和我一起工作，常常和我討論。她會到我們公司喝喝咖啡，談談外面發生的事情。而且她非常非常瞭解各項動態。」
可是，一名事業有成、坐擁財富的中年創業家為何會願意和一群毫無經驗、沒沒無聞、又沒錢的人建立那麼密切的關係呢？
導師資本家的動機並不全然是因為利之所趨。我們所研究的那些創業導師大多已經很富有了。他們已經不再有興趣自己創辦公司，但是他們仍然熱愛創業的刺激。正如軟體出版公司（Software Publishing）的創辦人、曾任CEO的佛瑞德．吉本斯（F. Gibbons）所說的，「我很愛創造一家公司的過程，以及成為一個很棒的團隊的一分子那種感覺。但是我已經不想從早到晚都過CEO的生活。」對他們而言，創業導師感受到的那種創業的刺激驚險和痛苦都是為人作嫁的，創業的風險他們以前就經歷過，現在已經不再存在，但是創業的過程仍然和過去親身經驗過的非常類似。導師資本家的動機在於他們渴望與別人分享他們千辛萬苦累積得來的那些專業能力，渴望看到追隨他們的創業者成功，渴望體驗賭徒賺大錢的那種樂趣。（大多數導師資本家的酬勞是股票，而且有許多人還會在被輔導公司成立很早期的階段，就自掏腰包投資一小筆錢。）
3Com公司的克羅斯是個極度重視過程的人，他解釋自己擔任導師資本家的動機，「我二十歲從大學畢業，擔任電機工程師。當時我想，如果我工作到六十五歲時退休，那麼就可以把我的工作生涯分為三個階段，每個階段十五年。第一個階段，是學習階段，為進入第二個階段做準備；第二個階段是賺錢和創業的階段；之後就可以進入第三個階段，也就是服務的階段，此時我可以回饋社會。我在惠普公司時屬於學習階段，在3Com是創業階段，而現在我要進入服務的階段。如果你（在第二階段）表現得很好，（在第三階段）貢獻就會更大。」
克羅斯比許多人更有計畫地按部就班進行，但是我們還是可以不斷從別人那裡感受到和他類似的情懷。
同樣地，我們訪談過的導師資本家多半沒有興趣「創業求售」（也就是迅速建立一家擁有足夠價值可以出售的公司，追求短期收益）。網景公司（Netscape）旗下的網路中心（Netcenter）前任總經理麥克．荷馬（M. Homer）所說的這段話代表許多人的心聲，「一家好的新公司必須擁有能夠持續存在的價值，而且必須回饋業界。我們協助創業者建立可以永續經營的公司。」
他們做些什麼？
我們發現新創公司向導師資本家尋求的協助可以分為七種專業能力。這些專業能力有些被導入公司內部以建立公司新組織的結構和運作，有些則應用在外部對投資人、客戶、和律師的協調和說服工作上。由於這類公司大多成立不久，外界對他們並不熟悉，因此比較重要的往往是這些專業能力對新創公司內部運作的功能。不過導師經常是他們和外界接觸的重要媒介。根據嫻熟這七項專業能力所需要的年資來看，大多數導師資本家所擁有的資歷應該可以讓他們熟練其中三項或四項能力。創業導師對這一點心知肚明，因此他們往往會引介同事以提供他們本身不夠擅長的那些能力，這些同事的參與方式，有時是專案式的，有時則是把他們納入整個指導團隊之中。
雕塑家（sculptor）。所有的創新都是漸進發展成形的，新的事業也不例外。創業者最原始的商業構想往往和最後引進市場的那個價值主張（value proposition）很不一樣。就如同雕塑家以鐵線做出基礎的架構，然後一層層地把黏土塗上去，同樣地，導師資本家也是慢慢地調整創業者的基本想法，以便設定一個大方向，並逐漸塑造出一個企業的雛型，呈現給創投家看。這種塑造調整構想的作法，是一個反覆創造，並且探索各種不同可能性的過程，然後把焦點放在其中一個或兩個看起來最能夠創造長期優勢的作法。
在新創公司最初的階段，導師的工作主要在於抽象的概念層次，以找出最佳的價值主張和潛在的市場。他們往往要靠市場的反應來調整改進實際的產品。
當導師資本家佛瑞德．吉本斯開始和動態影像公司（ActivePhoto）合作時，該公司創業團隊的構想是提供消費者透過網際網路無線傳輸、立即沖洗相片所需要的軟硬體。吉本斯並未直接質疑這個團隊的構想，但是他透過曾經創業過的傑克．梅爾可（J. Melchor）之助，引導動態影像公司的創業團隊成員自我檢討，最後創造了另一個截然不同的想法。動態影像公司放棄自行設計硬體的想法，並且改為針對企業對企業（business to business）的市場，而不是針對一般消費者。這家公司的CEO夏恩．戴爾（S. Dyer）說，「佛瑞德總是很善於點出重要的問題。他會試著釐清什麼是最重要的——我們要用無線傳輸嗎？我們要提供軟體嗎？公司的發展方向為何？」這個策略的轉向對公司的共同創辦人法樂莉．史密斯（V. Smith）而言是很痛苦的，她很喜愛原先那個協助消費者以無線方式立即傳送相片的構想。對她而言，「被別人引導達成不同的結論，認為企業對消費者（business to consumer）的業務不會成功」，是件難以接受的事。而且，吉本斯和梅爾可不斷提醒團隊注意業務要有焦點。史密斯回憶說，「我覺得他們好像很冷酷無情，梅爾可幾乎是用罵的，要我們找出一個方向。他會這麼說，『你不能同時針對十個市場。』」
一旦創業者決定了基本的策略（例如，是企業對企業，還是企業對消費者），並且設定好潛在的客戶或市場之後，導師資本家通常就會催促他們在市場上測試這個構想，以便進一步調整構想。
吉本斯和克羅斯鼓勵動態影像公司嘗試在幾個不同的市場推出他們的雛型設計，以評估不同區隔市場的消費者的口味，並參考測試的結果以便進一步改善設計。該公司的團隊在某個市場上測試他們的產品，結果發現相機的閃光燈不夠好，團隊的成員有點擔心必須向他們的導師和投資人報告他們「搞砸了」。創辦人之一的史巴斯宣．圖盧勒斯（S. Turullols）還記得他們告訴吉本斯測試結果的情形；他的反應出乎大家意料之外，他覺得這樣的經驗「很棒，這表示你必須很早推出產品做測試，取得市場的反應，然後學著瞭解市場。」
心理學家。創立一家公司對所有相關人士都會帶來很大的壓力，包括創業者的家人。許多導師資本家還記得當年創業時那些無眠的夜晚，全心投入其中，其他什麼都不管，而且總是心情起伏擺盪，時而樂觀順遂、時而驚慌失措。由於他們是過來人，因此很多人都很瞭解人們為何有這些行為表現，而且也磨練出良好的溝通技巧，對於接受他們指導的團隊而言，他們是很好的業餘心理治療師。
導師資本家經歷過許多公司的草創時期和成長的痛苦，因而很瞭解企業成長發展的各種模式。他們可以向創業者保證某些危機將會過去，並協助他們辨別何者雖然困難但算是正常情況，何者是真的很危險的狀況。麥瑞斯曼的許多學生都提到他能夠安定人心。SpecialtyMD的創辦人孟希說，麥瑞斯曼是「能和你起共鳴的人，諮詢顧問，而且也是一個瞭解你、可以依靠的人。」他詳述了他和麥瑞斯曼的一段非常重要的對話，當時麥瑞斯曼告訴他，創業就像經歷一場情緒的雲霄飛車。「他讓我瞭解，我不應該讓我的情緒影響家庭生活，」孟希回憶。「我的心情可以上下起伏，但我卻必須很小心表達呈現我的情緒，因為我絕對不要把我的整個家庭都一起拖下水。」
除了協助創業者把公司弄上軌道之外，導師資本家還能幫助他們提振信心。即使是充滿熱情、思想專注的創業者偶爾也會有沮喪的時候。而且，雖然有意投資的人希望相信自己完全是根據理性分析而做成投資的決策，但實際的狀況是，他們還是會被熱情所感動、左右。
對新創公司的團隊而言，對外展現勇敢的面貌是很重要的，而導師資本家正好能帶給他們活力和樂觀的心態。納帕風格公司（NapaStyle）的創辦人兼CEO麥可．查瑞羅（M. Chiarello）談到他的導師曼德爾邦時說，「有一次我和創投家約好了要碰面，她在那天打電話來，留話說，『你是最棒的，去說服他們吧……只要牢記你的信念，而且要在十五秒之內回答他們的問題……記得告訴我碰面的情形。』」夢都媒體公司（MondoMedia）的道格拉斯．凱（D. Kay）很愉快地回憶導師資本家蘭迪．柯密薩（R. Komisar）的樂觀態度，「他會說，『記住大方向和願景……很多時候靠的是運氣和時機，和你的能力無關……如果這次創業不成功，至少你試過了；你已經認真努力過，以後還會有別的機會。』」
外交家。創業團隊面對的最大挑戰之一就是，如何處理團隊成員之間的不同個性和程度不一的專業能力——CEO和COO之間來回進行「穿梭外交」，他們兩人的個性和做事方法迥異，但很能互補。有一次，她無意間聽到他們兩人在爭執，於是她畫了一張漫畫，畫的是那名CEO把COO的頭咬掉，她把這張漫畫拿給那名CEO看。那名CEO把那張漫畫貼在牆上，好提醒他自己節制一點。
導師資本家的外交家任務，還包括必須出面和公司外面的重要股東協調談判，或者在幕後指導談判。有一次一名創業者告訴麥瑞斯曼，有人出價8000萬美元買他的小公司。麥瑞斯曼問那名創業者是否真的想賣掉公司。他回答說，如果有人出價1億美元，他就願意賣，但是那名出價的買主說8000萬美元是「最好的價格、最後的底價」。麥瑞斯曼告訴那名創業者不可能有「最好的價格、最後的底價」。他問，是否還有其他人有興趣買他的公司。那名創業者說有兩家公司。「我告訴他，他應該打電話給那兩家公司，告訴他們『我打算要賣公司了，已經有人出價，因為我很重視和你們的關係，而且覺得我們搭配得很好，所以我想告訴你們有人出價了。』後來其中一家公司也出了價。最後他以1億3000萬美元賣給原先說8000萬美元是最好價格、最後底價的那個買主，」麥瑞斯曼說。
打造領袖的幕後老闆（Kingmaker）。一家公司若沒有很強的管理團隊，是無法存活太久的，但在全球大多數地方，有經驗的經理人往往供不應求。
我們訪談過的許多導師資本家都表示，他們必須悉心指導那些才剛剛開始擔任高階主管的人，以「製造CEO」。他們說，這種努力是值得的；就算創辦人這次無法勝任CEO的職位，下次還是有可能成功。
每個導師指導的密集度和內容都不太一樣。有些導師著重外在形象方面的改變，例如，協助新手CEO學習做報告的技巧；有些導師處理的是領導能力方面的問題；有些導師做的其實就是在職的企管碩士（MBA）訓練。曾任智慧企業公司（IntelliCorp）CEO的導師布蘭司空（K.C. Branscomb）有一名學生回憶，布蘭司空要他不必對初期的投資人過度感恩。「好的導師可以慢慢訓練公司的創辦人超脫他們對於初期創業團隊、初期投資人、甚至初期的客戶那種極度感恩的心情，因為他們都可能會帶來一些不良的副作用，導師如果能協助創辦人超脫這種感恩之情，他才能蛻變為CEO，」那名學生說。
有時候，導師資本家也必須是「領袖毀滅者」（kingbreaker）。隨著公司的成長茁壯，許多創辦人，尤其是那些年輕又無經驗的創辦人，必須被迫讓賢。創辦一家小公司所需要的那種熱情和精力，往往無法升級為一家擁有數百名或數千名員工的公司所需要的營運領導能力。但是，若要導師資本家說服他們的學生，公司要成功，關鍵在於要有一個經驗老道的資深主管團隊，這對導師資本家是件尷尬且困難的事。有些創投家和導師資本家都會在投資一家新公司之前，就讓第一次創業的創辦人瞭解將來可能會發生這樣的狀況。
布蘭司空非常明白「每一家公司的董事會隨時都可以質疑他或她（創辦人）是否應該繼續擔任CEO，這種質疑是很合理的。」別的導師資本家也有同感。
吸納人才的磁鐵。在追逐人才的全球性競爭中，導師資本家可以在新創公司裡扮演重要的角色。雖然有一些經驗豐富的經理人已經開始放棄他們在實體公司裡的穩當工作，投入「不是賺得百萬財富就是落得一無所有」的高風險網路企業遊戲，但是有經驗的經理人相對而言還是很少。荷馬觀察到，「找人……必須列為第一優先……最擅長培養新創公司的人，心心念念想的就是召募人才。」導師資本家協助人才的方式有三種：說服專業的獵人頭公司為他們尋找人才（在網路熱潮最盛的時候，必須努力討好獵人頭公司），從他們自己的人際關係網路裡推薦人選，和可能的人選面談。新創公司想說服屬意的高階主管人選接受時，如果導師資本家受人敬重，而且很有說服力，就可以增加公司的可信度。獲利點公司（BenefitPoint）的創辦人寇特．狄葛羅斯（K. deGrosz）覺得公司需要一名很強的CEO，他的導師、IVP／Versant公司創投家山姆．柯雷拉（S. Colella）適時伸出援手。他知道麥凱森（McKesson）的CEO馬克．普立度（M. Pulido）當時正好要換工作，不過他也知道普立度當時正在考慮的工作機會超過百個。柯雷拉和普立度見了面，並且說服他獲利點公司的工作將會讓他發揮他所有的才能，於是他接受了這個工作。
流程工程師。創業的熱情和對結構組織的執著，兩者很少並存；如果創業的人渴望追求秩序，他們當初恐怕就不會選擇創業這條前途未卜的路。但是，即使是規模最小的組織，也需要制度化以創造可預測性，若有分工也會對組織有好處。
對那些剛從大學畢業第一次創業的人而言，單是規劃各項會議和議程的日期，可能以前都沒有做過。比較有經驗的創業者已經有一些簡單的現成組織結構，但他們也許還是需要別人催促才會決定各項優先順序、設定組織階層架構，並劃分各種職位和職責。
導師資本家根據他們親身的經驗來設計制度和流程，他們希望這些制度和流程能夠隨著公司成長而擴充升級。但是，他們必須小心不要設計出一個繁複的超級組織架構，以致拖累了成立不久的小公司。
正如荷馬所說，「你必須在恰當的時機引進恰當數量的流程。我試著規劃一些公司能夠接納的制度，為往後的目標先設立一些階段性的制度。
在新創立的語吾公司（Tell Me）裡，我們規劃了一個稱作『6-60』的東西：在60天內達到六個目標，以便取得我們第一波大筆資金。」導師瑞奇．薩利斯克（R. Zalisk）協助那些沒有經驗的團隊設立、並持之以恆追求那些實在可行、經過深思熟慮的目標，以減少他們所做的那些「沒有生產力的活動、混亂、不斷改變方向、不斷重新來過、不斷地重新評估」。「那些公司團隊常會來找我說，『有些情況改變了。』然後我就說，『沒有，沒有改變。』這樣經過兩、三次之後，就會達成一些不必一再重做、相當高品質的可行方案。關鍵在於讓團隊專注在結果，而不是行動。」
求雨巫師（rain-maker）。導師資本家運用他們本身的關係網路來取得一開始的種子資金，並研究出如何從創投家那裡取得真正足以維持運作的資金。
在我們研究過的那些新創公司裡，多半是由導師資本家打幾通電話給他們擔任「天使投資人」的朋友，以取得早期的資金。之後，他們會介紹創業者認識創投家，創投家靠這些導師資本家過濾篩選出前途看好的人選。
ROLM公司創辦人之一鮑伯．麥克斯菲爾德（B. Maxfield）描述一家名為捷徑（SnapTrack）的新公司如何獲得資金，「他們的技術很棒。我和另外兩個人提供種子資金，好讓那項技術能夠成功應用，而那個團隊在幾個月之內證明那項技術的確成功了。另外有一個人把他們介紹給標竿創投公司（Benchmark）。我打電話給我的一些朋友（他們任職於另一家知名的創投公司）；他們和這個團隊開了一次會，覺得很有興趣，但是在他們做決定之前，標竿創投公司回頭來找這個團隊，並且說，『我們要單獨吃下這個投資案。』就這樣，後來就是由標竿創投獨力投資。那家公司後來以10億美元賣給奎爾通訊公司（Qualcomm）。」
簡而言之，重點就是在於導師資本家隨時提供創業者密集的訓練，指導他們如何建立成功的事業。他們提供自己在過去多年間辛苦累積的高深專業能力，和創業者分享這些專業能力，在各種狀況發生時，及時協助他們解決，提供適合當時情況所需的解決方法。他們時時深入參與思考如何改善商業模式，吸引人才，尋找資金，建立一個緊密且有效率的組織。
成功的模式
在矽谷，導師資本家對於創新的良性循環擁有相當大的微妙影響力。他們指導首次創業者，用專業能力和知識孕育培養矽谷的公司，他們拓展或甚至取代了矽谷附近的大學裡所開的創業課程。（有些導師資本家也的確在這些大學裡擔任教職或客座講師。）導師資本家們形成了一個非正式的「公會」，對他們的人際關係網路裡的個人和他們這個行業都很忠誠，但他們只對那些持續邁向成功之路的公司表現忠誠。他們可以在某個也許會改變整個世界的案子上合作，各自貢獻自己的專長，案子結束後很自然地解散，結束合作。他們並不期待永恆。相反地，他們對於商業界的生態抱持著優勝劣敗的達爾文式觀點，並且篤信成功稍縱即逝是無可避免的事，而且也是好事。今天最熱門的東西，明天不見得熱門。這值得慶幸，不必絕望，因為變動的環境容許人們捲土重來。
那麼，矽谷的導師資本家這一行可以被複製仿效嗎？不容易。這個以知識交換為核心所建立的社群花了三十年才發展成形，各項組成因素不可能在一夜之間被複製。不過，已經有高度人際聯繫網路、而且能提供豐富知識的社群很可能已經像矽谷這樣開始孕育創新。
例如，矽谷有一些來自南亞的成功創業家成立了一個叫做「印度河創業者」（Indus Entrepreneurs）的組織，這個組織的影響力正擴及美國東西兩岸和印度。
無論導師資本家這一行是否能被複製模仿，他們所處的那塊獨特的領域對新創公司都很重要。
毫無經驗的創業者需要導師。也許在某些地方，創投家也可以再度扮演這樣的角色；而在其他地方，則是由天使投資人和導師資本家扮演這樣的角色。
無論這些導師被冠以什麼頭銜稱號，他們都必須具備一些專業能力；沒有人能夠獨力勝任所有的角色。導師必須要有綿密廣泛的人脈網路，彼此的能力才能互補，並且觀摩學習別人失敗和成功的例子，以及指導創業的方式。他們也必須容忍所有新事業發展成形的過程，並且善於指導企業發展。他們必須是幹練的良師，並且對於學生的成功能夠感同身受。最後，他們必須和他們的學生有同樣的熱情和目標，如此一來，雙方對於創業的計畫才會有足夠的熱忱，以熬過創業過程中的種種艱辛。
我們當初並不打算研究導師資本家，我們本來是要做更廣泛的研究，以瞭解那些有才氣、有創意的創業者如何利用各種專業能力的資源來創立成功的新事業。但是當我們無意間發現這些導師資本家時，我們很驚訝他們對新創公司的成功是這麼的重要。這是知識經濟的縮影，在這裡，結合技術天才和創業的專業能力，結果為雙方都創造了大好的機會。專業能力就像是這個領域裡的貨幣，由於專業能力很稀有，所以它的價值膨脹得過高。當然，矽谷並不是唯一一個重視專業能力這項資源的地方。新經濟為年輕人所保留的魅力光環，現在全美國各地那些幹練的老前輩也能分享一些了。專業能力——指那些對的專業能力——又重新流行。也許人們可以原諒我們這些屬於老一輩的人從這當中找到些許滿足感。
共有資源的勝利
為什麼，有這麼多像XmarkstheSpot創辦人兼CEO史考特．羅席克（S. Rozic）這樣打算創業的人，紛紛湧向矽谷？原因也許就像知名的銀行搶匪威利．薩頓（W. Sutton）解釋他為什麼要搶銀行一樣，因為錢就在那裡。不過真正的原因要更複雜得多。
生物學家蓋瑞特．哈定（G. Hardin）創造了「共有財產的悲劇」（tragedy of the commons）這個詞，用來描述一個系統的運作，在這個系統裡，人們個別的行動都很合理，而且都是為了他們自身的利益，但卻破壞了大家賴以維生的共有資源。他最早提出的例子是殖民地的農民。人們在城鎮的公有地上放養牲畜，多養一頭羊，對個人而言是合理的，但是最後卻會因為大家都過度耗用公有資源而造成所有人的毀滅。矽谷的文化讓這個系統反向運作。矽谷豐富的專業能力代表的是共有資源的「勝利」：透過自我管制和有效率的方式，資源被取走利用，然後再填補，這種自我管制和有效率的方式會促進合作和成長。這種勝利可以歸諸於矽谷獨特的地理環境、歷史和文化。
為何會勝利。從飛往舊金山國際機場的飛機上俯瞰矽谷，會讓人訝異矽谷地區竟然那麼小。正如創業法律集團（Venture Law Group）的克雷格．強森（C. Johnson）所說的，矽谷「就像是氣體被壓縮，變得愈來愈熱（門）。」這裡的人在社會關係和職業關係上都找得到關聯，有些是職業別（例如，軟體工程師），有些是組織關係（像是出身自惠普公司），或者是出身背景（史丹福大學的MBA，或是來自東南亞的移民）。能力最佳的那些人可以就近談交易、換工作、或者找到專業的合夥人，不必跑得大老遠。克萊納柏金斯創投公司（Kleiner Perkins）的約翰．都爾（J. Doerr）常愛說，在矽谷，你換工作時可以連停車位都不必換。
共同的價值觀也讓老矽谷人緊密結合在一起。矽谷裡那些不只創立一家公司、更創造了一個產業的傑出創新人士，他們個人的信念仍迴盪在矽谷的這群人之間。惠普公司的創辦人比爾．惠烈（B.Hewlett）和大衛．普克（D.Packard），直接影響了年紀較長的那一代，那一代有許多人早期都任職於惠普公司。透過這些老前輩，下一代的創業者也承襲了聯合領導（collegiality）的模式和對績效的高要求標準。
協助離職員工是那個傳統和文化的一部分。資深導師資本家們描述當年他們離開惠普時，惠烈如何鼓勵他們，惠普公司的工程師如何廣泛地鼓勵創業的精神。曾任智慧企業公司（IntelliCorp）CEO的布蘭司空會設法協助曾經在她的公司任職的員工。「我會替他們打電話給創投家。我協助過的那些離職員工創立的小公司裡，大約有六、七家得到資金。」曾任網景公司（Netscape）旗下的網路中心（Netcenter）總經理的荷馬也述說了類似的心情，「我對我過去的主管和屬下，都相當忠誠。如果有人來找我，希望我幫忙，我自己也許不見得每一次都幫得上忙，但我都會設法為他們找到他們所需要的資源。」
共有資源如何運作。矽谷的導師資本家就像是一個非正式、但關係緊密的行業。今天的員工明天可能會變成老闆；今天的競爭對手，明天可能會變成合夥人或被對方購併。如果你在這一行裡經驗豐富、而且名聲不錯，你就有權運用大家共有的專業能力。這種交換專業能力的行為，往往不是一對一的直接交易。你做出一些貢獻，在另一個時候、從另一個人、以另一種形式獲得回饋。「你會看到這種回饋，」強森解釋。「就像是草根公司（Grassroots，他最近創立的公司）的例子，我當時想，誰能夠協助我進行這個計畫呢？我可以打電話給一些很忙碌的成功人士，我雖然不認識他們，他們卻會回我的電話，我認為，並不只有我會遇到這樣的情況，這代表我們這一行的行規就是如此。」
若沒有一些紀錄來證明資格，是無法成為這一行的成員的。最著名的導師資本家都曾自行創業，或者曾在矽谷那些從車庫創業然後成長為超大型公司，如網景、甲骨文等公司擔任過高階主管。不過，過去一路走來若曾跌倒過一、兩次，並不代表他們不適任。事實上，假如總體來看，這個人成功的紀錄至少和失敗的次數相當，那麼這些跌倒過的傷痕其實代表了他創業的勇氣。正如克萊納柏金斯公司的維諾德．柯斯拉（V. Khosla）描述的一位知名創業導師，「像他那樣的人夠資格向創業者提出忠告。他們有資格這麼做，他們曾經成功過，也失敗過，他們知道成敗的關鍵所在。」因此，大家都瞭解，你是以大師而不是學徒的身分進入這一行的。
這一行的成員仰賴彼此來事先篩選誰才是有潛力的創業者。每一名成員花在分析檢討投資風險的所有時間，都是成本。「我可以自行過濾分析創業者給我的所有原始資料，創投家也可以這麼做。但這個過程非常花時間。我們已經學會借助彼此來做篩選，而且在矽谷，哪些人的篩選眼光比較好，有個非正式的排名，人人心裡都有譜，」強森說。
基礎資本公司（Foundation Capital）的麥克．史庫奇（M.Schuh）強調導師資本家過濾篩選創業者，有其價值存在，「在我所看的幾百份資料裡，只要看到上面有其中一名篩選眼光很好的導師的名字在上面，我根本不會多花時間再看下去，就直接和他們約時間見面。」
創業指導的各種模式
我們訪談的導師資本家都有一個習慣：他們拒絕為創業者做決定。除了這一點之外，在其他方面他們的指導方式差異頗大。
邊做邊學（Learning by Doing）
納帕風格公司的創辦人兼CEO麥可．查瑞婁當初在規劃他那家「媒體導向的網路公司」時，反映了加州納帕谷（Napa Valley）那種輕鬆自在但很有文化的生活風格，他的導師、也是天際線玩具公司的共同創辦人費恩．曼德爾邦質疑其他的美國人是否認同他對納帕的想法。「當時我心裡想，『好吧，費恩，我會告訴你這代表什麼意思。』她接著說，『我相信你，麥可，我真的相信你，但是要看全美國的人是否相信你。你的任何立場和想法都必須要能禁得起考驗。』因此查瑞婁在曼德爾邦的建議下，進行了市場研究。『我們當中有五個人發出電子郵件問卷給我們的十個朋友，問他們覺得納帕代表什麼意思。我們要他們把問卷再寄給十個朋友。我們問了相當比例的人，以便瞭解一般人心目中覺得納帕代表的意義。』」
蘇格拉底的問答式學習（Socratic Learning）
XmarkstheSpot的創辦人兼CEO史考特．羅席克回憶矽圖公司前任財務長史坦．麥瑞斯曼以前問過他的那些困難的問題，「『那麼，史考特，簡單扼要地說，用一、兩句話就好，究竟你的公司在做什麼？』你回答之後，他又再說，『這不夠引人注目，我們把它修改得更吸引人些。』或者他會說，『在……的情況之下，你的競爭優勢是什麼？』然後他會舉出兩家可能會做同樣事情的公司，然後問，『XmarkstheSpot有何神奇之處？因為外面有那麼多的公司，而且每個人都有資金。你的公司的確有某些神奇之處，但是你要如何讓它發揮出來？』」
寓意深遠的故事（Stories with a Moral）
在動態影像公司某一次的董事會上，創辦人史巴斯宣．圖盧勒斯正在報告如何運用投資他們這家新公司的資金。在座的前3Com公司CEO比爾．克羅斯說了一個令人警惕的小故事，「許多年以前，有一名財務長打算把公司的資金投資在某種高收益、高風險的財務工具上。一名資深董事告訴他，『沒有人會記得你多賺的那1.5％。但是大家都會記得你損失的那1000萬美元。』」
經驗法則（Rules of the Thumb）
我們訪談的每個團隊心中可說都深植著「焦點、焦點、焦點」的原則。不過，導師知道何時該運用這項原則，何時不該用。當動態影像公司發現，不能只經營一個市場的時候，軟體出版公司的創辦人及前任CEO佛瑞德．吉本斯就建議該公司的創業團隊成員打破焦點原則，不過他也提醒他們，不要嘗試兩個以上的市場。
明確的指示（Specific Directives）
矽圖公司執行副總裁、同時也是許多創業者的導師的肯恩．柯曼（K.Coleman）提到，以前有一名經理人打算開除一名業務人員，他對這件事是如何回應的。客戶很喜歡那名業務人員，但是他在公司內部表現得不好。「最好的結果是：開除這個人，但要創造正面的效果。首先，徹夜思考這件事。好好思考這件事。徵詢其他人的建議。你能不能為這個人想出一個離職的好策略，並創造一個雙贏的局面？也許你的客戶會雇用他。」
從觀察中學習（Learning by Observing）
Media Tel（現在已改名為MediaLinq）的CEO山吉夫．馬連尼（S.Malaney）說，他「向導師瑞奇．薩利斯克學習，慢慢融會貫通。」薩利斯克曾經暫代他們公司的總裁。
例如，薩利斯克舉辦一場為期兩天的規劃會議，主要目的是規劃下年度的目標。馬連尼觀察薩利斯克如何讓「團隊成員達成共識」，完成優先事項的設定和預算編列，從中學習。「如何讓各方的爭論能夠順利進行並掌控爭論的進行，這方面我學到很多。」
