在知識管理的美麗辭藻，以及各個組織裡進行知識管理的實際情形之間，存在著落差。創造並活用智慧資本所能產生的經濟價值，已是眾所周知。然而，對大多數企業而言，潛在的可能性很少成真。正如一家商業服務公司的執行長在某次談話時慨嘆，「我們在每一個地方提供的服務都差不多，但是我們公司在各地的區域經理怎麼也不肯互相學習。」我們的研究顯示，這名執行長的經驗並非特例。分享知識的實際狀況，往往遠低於高階主管的期望；甚至高階主管對於他們組織內知識分享到什麼程度的認知，都與實際情況不符。（見二六七頁表一「知識分享的可能性和實際情況：針對三家大型全球性企業所做的調查結果」）
建立一個有效的「社會生態（social ecology）」，也就是一個人們在其間工作、行動的社會環境，是有效推動知識管理的一項重要條件。在過去三十年間，全球最創新、成長最快的鋼鐵公司——紐可公司（Nucor Corp.）是一個很適合的例子。若要解釋這家公司為何有這樣非凡的成就，就必須要檢視他們為了累積和活用知識而創造的那個堪稱表率的社會生態。任何企業只要採用類似的架構，都可以轉化為一個有效的知識機構。
社會生態在知識管理中的關鍵角色
由於所有的知識都是從資訊開始成形的，因此許多企業把知識管理當作資訊管理的同義詞。說得極端一點，這種想法可能會導致一個極錯誤的信念，以為設置一套複雜的資訊設備，就是知識管理的最終目標。有效的知識管理並不只是靠資訊技術的平台，更非常仰賴組織的社會生態。
社會生態指的是人們在其中工作和行動的社會系統。社會生態決定一個組織對於個人正式和非正式的期待，定義哪些類型的人適合這個組織，授權個人不必事前獲得允許就可以自由採取行動，並且影響人們在組織內外和他人互動的方式。社會生態的決定因素是文化、結構、資訊系統、獎勵制度、流程、人、和領導力。生態這個詞意謂著，社會系統不應該被視為是由一些毫無關聯的因素隨意組合而成，而應該被視為一個廣泛的整體，在這個整體之中，各項因素之間互相影響運作。
資訊科技當然在知識管理中扮演關鍵性的角色。若要將分散各地的人們有效地連結起來，資訊科技是唯一最可行的機制。資訊科技可以有效地運作，也可能被誤用。提供技術的廠商（例如蓮花公司、微軟公司、甲骨文公司、思愛普公司）努力推廣資訊科技，盡量擴大客戶基礎。因此，對大多數企業而言，資訊科技的平台既非針對公司需求的專屬系統，也不是獨一無二的系統，能夠創造的效益頂多只是一些暫時的效益。要讓這些效益持續下去，就要看企業能夠如何善用這些科技。而這一點的決定因素基本上就是這個組織的社會生態。資深高階主管也同意這個觀點。（見二六九頁表二「知識管理兩項（1.領導能力，2.資訊科技）驅動因素的重要性：《Fortune》雜誌全球五百大企業高階主管調查結果」）。
透視知識管理的議題
在新知識的生命周期日益縮短的情況下，有效運作的知識機構必須做好兩項關鍵工作：一是創造並取得知識，二是透過企業的網路來分享並活用這些知識。企業若不能持續創造新知識，很快就會變成用過時的工具來面對未來的競爭。而且，若不能很有效率地將知識傳播到整個企業網路裡，企業就不只必須承擔一再重新創造舊有知識的代價，還必須面對很大的風險，可能會被能夠迅速複製想法的企業所吞噬。
因此，企業的智慧資本，是每個個人和部門所累積的知識存量，以及整個企業活用這些知識的程度，兩者交互作用的結果。也許可以用貨幣供給的概念來做比喻。經濟學家運用兩項因素來衡量貨幣供給：流通中的貨幣量乘以流通的速度。同樣地，企業的智慧資本指的是，個人和部門所擁有的知識，乘以這些知識被全公司分享的速度。知識的累積可以進一步細分為三項工作：創造知識（在做中學）、取得知識（將外部知識內部化）、保有知識（將專門知識的流失降至最低）。知識的活用也可以再細分為數個工作：辨識知識（發掘分享知識的機會）、傳播知識（建立傳播知識的有效、且有效率的管道），以及吸收知識（鼓勵可能接收到知識的人，接受並使用新接收的知識）。
各式各樣的問題和陷阱可能會（往往真的會）破壞許多組織裡知識管理流程的每一個環節。（見二七○頁表三「累積知識和分享知識時，常見的問題和挑戰」）
一個很常見的問題就是「知識就是力量」症候群，歐洲一家全球性的工程公司就深受其苦。我們拜訪這家公司時，他們共有三個「業務領域」（business area，簡稱BA）。每一個BA的總裁全權負責那個領域的全球業務，但北美地區除外。在北美地區，所有的營運部門都向北美市場區域（Market Area-North America，簡稱北美MA）的總裁報告，MA總裁則直接向公司最高執行長（CEO）報告。三名BA總裁反對這樣的安排，他們主張公司應該撤銷北美MA的設置，由他們直接控制北美地區的業務。結果造成歐洲和北美之間的技術知識（know how）傳承極為有限。一名BA的總裁解釋，「大家都知道創造技術、掌控技術的是BA。大家也知道在BA總部和北美MA總部之間的技術移轉管道中，有一個控制閥，控制閥掌握在我們手中。我們可以打開控制閥，也可以關上它。人們遲早會瞭解公司的權力掌握在誰的手中。當然，我們想要和北美地區分享我們的技術知識；但是必須在我們完全掌控他們之後，才會和他們分享。」這樣令人挫折的情形持續了三年，最後這家公司的CEO得到一個結論，除了承認BA總裁們的權力，並取消北美MA之外，恐怕別無他途。
企業實際上碰到的所有問題，都是企業的社會生態中某種類型的功能運作失常所引起的。但是企業可以像紐可公司一樣，避免這些問題，並且為有效的知識管理創造一個模範社會生態。
知識機構的社會生態：紐可公司的例子
在過去三十年間，紐可公司一直是最創新、成長最快的鋼鐵公司。要解釋紐可公司為何成功，就必須分析他們的社會生態。若要舉例說明知識機構如何運作，紐可公司會比安盛顧問公司或麥肯錫公司之類的專業服務公司有趣得多，這類公司唯一的產出就是知識。雖然紐可公司的最終產品是鋼材，這是一種有形的、沒有區隔性的商品，但是他們數十年來一直都是很出色的知識機構。
一九六○年代末期以來，美國的鋼鐵產業面臨許多問題，例如需求趨緩、出現能夠替代鋼鐵的其他材料、外國企業的競爭、以及緊繃的勞資關係，而且鋼鐵業在美國經濟中，是獲利性和成長性最差的產業之一。紐可公司雖然在這樣一個根本上陷於困境的產業中經營了三十餘年，但年營業額的複和成長率達到一七％，而且都是由紐可公司內部創造的，並未進行任何購併。此外，在一九六八至一九九八年間，紐可公司的獲利率一直都遠高於整個產業的平均水準，平均每年的股東權益報酬率超過二○％。一九六八年紐可公司才剛起步，到一九九九年時，已成為美國最大的鋼鐵製造廠之一。（見二七一頁表四「紐可公司財務表現」）
紐可公司亮麗的表現，無法以產業結構、原料取得、或其他外在因素來解釋。（見二七 四頁表五「紐可公司的表現無法用外在因素來解釋」）。紐可公司成功之道，在於專精做好一件事：成為全球最有效率的鋼鐵公司，而且一直保持如此。他們之所以能做到這一點，是因為他們培養並持續提升三項策略性的獨特能力：建廠和營運新廠的技術知識；有關製造流程的專業知識；比別人早採用突破性技術的能力，而且運用新技術的效益比競爭對手更高。
紐可公司如何累積知識
紐可公司的社會生態使得公司能夠做好與累積知識有關的三項工作：透過直接實驗來創造知識，取得公司外面的知識，保存由內部創造或外部取得的知識。
創造知識。紐可公司在創造知識方面的成功，源於公司內社會生態的三項因素：較優秀的人力資源，強大的誘因，以及高度授權（這一點包括對失敗的容忍度較高，以及高度的責任感）。
紐可公司能夠擁有較優秀的人才，是因為他們的工廠設在鄉下地區，這些地區有很多工作勤奮、習於使用機器的人力。紐可公司是在這類地區雇用最多員工的公司，而且他們提供最好的薪資福利，因此每當有職位出缺時，來應徵的人數總是超乎尋常地多。例如，紐可公司在南卡羅萊納州的工廠要召募八名人員，結果有一千兩百人來應徵。因此，紐可公司得以用最嚴格的標準，錄取到負責盡職、努力奉獻、目標導向、獨立自主的人才。
為了維持優秀的人力資源，紐可公司持續提供各種功能的在職訓練。而且，他們採用非常強而有力的激勵制度，使得從製造工人到CEO的每一名員工，都渴求新知識。他們對獎勵的金額不設上限。以一九九○年代為例，製造部門員工的獎勵金額平均高達基本薪資的八○％至一五○％，這些員工因而成為鋼鐵業界收入最高的一群。部門經理和高階主管的獎勵規定則更驚人。
激勵制度從好幾個方面來鼓勵紐可公司的員工拓展製造流程方面的新技術知識。首先，激勵措施是根據產量來衡量的，所以員工唯有找到提高產量的新方法，才能得到較高的紅利；第二，只有生產出符合品質標準的產品，才能領到激勵獎金，所以員工勢必要想出一些創新的方法，以便第一次就做對事情；最後，由於紅利獎金的金額沒有限制，而且並不會為了員工提出的創新作法而重新制定品質標準，因此員工面對的挑戰就是要拓展流程方面的技術知識。只要鼓勵員工實驗新方法，就一定會有可能失敗。不容許失敗的公司將會嚴重阻礙員工實驗新方法，但是全部實驗都失敗的公司也無法生存。紐可公司的擘畫者、不久前才卸下董事長一職的艾弗森（K. Iverson），說明了紐可公司在強調責任感的前提之下，如何鼓勵員工實驗新作法，「我們試著讓員工明白，我們不是無所不知的所羅門國王。我很喜歡我們的說法，『好的經理人也會做出錯誤的決定。』我們相信，如果讓一個普通人擔任管理職，他所做的決定有五○％是好的，五○％是不好的。好的經理人所做的決定，有六○％是好的。這代表有四○％的決定應該可以更好。還有就是，『不要老是做出同樣的錯誤決定。』……紐可的每一座工廠都有一間小小的儲藏室，儲藏那些採購、測試過，最後被丟棄的實驗失敗設備。」
取得知識。率先採用突破性的流程技術，總會有風險，尤其是像鋼鐵業這種資本密集的產業。雖然有這些風險，但紐可公司是第一家採用小型煉鋼爐技術的美國公司，同時紐可公司也是全球第一家用小型煉鋼爐來生產扁軋鋼、並且將薄板鑄件技術商業化的公司。紐可公司這三十年來在取得技術方面的傑出成就，原因可以追溯到他們公司的能力、觀念、和行為的各種不同面向。
由於紐可公司的社會生態督促每一名員工尋找更好、更有效率的方法來生產鋼和鋼製品，所以他們的員工比其他鋼鐵公司的員工更深入地掌握這一行的生產流程。別的鋼鐵公司指派高階主管和工程師分析新興的技術，但是紐可公司由經理人、工程師、作業員組成的小組決定是否採用這些技術。因此，紐可公司的技術評估小組和設備供應商接觸時，對於技術上和作業上的議題都已有深入的瞭解。紐可公司的技術評估小組成員除了熟諳製造流程的技術知識，對於採用新科技時難免會出現的那些意料之外的問題，小組成員也對公司解決這些問題的能力深具信心。
紐可公司率先採用薄板鑄件技術，只是他們善於取得知識的例子之一。一直到一九八○年代中期，小型鋼爐都還無法生產汽車和電器用的高階扁軋鋼產品。一九八七年紐可公司在印第安那州克勞佛維爾市建立第一座能夠生產扁軋鋼的小型煉鋼爐，是歷史上的創舉，這項創新之舉讓紐可公司躋身鋼鐵業的一流企業之林。到一九九七年時，紐可公司又建好了兩座採用同樣流程的小型煉鋼爐。他們是從一家設備供應商那裡取得這項技術，而且並非獨家取得，但一直要等到一九九五年，其他競爭對手才開始採用這項技術。
保存知識。企業經常因為有員工離職而大量流失知識。紐可公司避免這類問題的方法是，在景氣衰退時不裁員，並且培養員工極高的忠誠度和熱誠。
當景氣衰退時，紐可公司減少工時，而不減少員工。減少工時、因而減少收入，還是比被紐可公司解雇要好，畢竟紐可公司是鄉村地區雇用最多員工的公司。當然，減少工時的確會減少薪資，也可能會削弱勞資雙方的忠誠度和熱誠。為了因應這個威脅，紐可公司在減少工時的同時，總會配合實施一項「有難同當」的計畫：勞工的薪資福利降低時，經理人的薪資福利降幅更大，CEO的降幅又更大（甚至高達七○％）。紐可公司對不景氣的因應措施，最後反而強化了公司內部的信任感和彼此的尊重。因此毫不意外的是，紐可公司的流動率是整個產業中最低的。
紐可公司如何活用並分享知識
紐可公司的社會生態也使得他們能做好與分享和活用知識有關的四項工作：找出能夠分享知識的機會，鼓勵個人分享他們的知識，建立有效且有效率的知識交流管道，說服個人接受知識並運用他們接收到的知識。
找出分享知識的機會。紐可公司有系統地評量每一個工作小組、部門、和工廠的績效表現，並且在公司內部公開這些數據。像這樣例行性地評量並公布績效資料，使得個別的單位和各個部門的總部都能有極多的機會分享最佳工作方法。
鼓勵個人分享知識。紐可公司的社會生態鼓勵每一個工作單位積極主動地分享最佳工作方法。紐可公司對全公司每一個層級都採用以團體為基礎的激勵制度。根據規定，如果某個人所屬的團體裡其他成員的表現未達水準，那麼即使他或她的表現極為優異，對他或她自己的紅利也不會有太大的幫助。這些激勵制度是為了鼓勵個人和單位中的其他同事分享他們自己的最佳工作方法，以提升整個單位的表現。例如，銷售區的工作人員領取的紅利並非根據他們個人的業績表現，而是根據他們所屬的那個二十五至四十人的團體表現。同樣地，部門經理每年所領取的紅利，是根據整個工廠的績效來計算，而不只是根據他管理的那個部門的績效。此外，工廠廠長的紅利取決於整個公司的績效，而不只是他們自己工廠的績效。
建立有效且有效率的知識交流管道。一家公司的知識基礎包含種類繁多的許多知識——從高度結構性、經過系統化編碼整理的（codified）、因而具有流動性（mobile）的知識（例如，每個月的財務資料），到高度非結構性、隱性的、潛在的知識（例如，建立一座新工廠的方法）。若要傳遞系統化整理過的顯性知識，資訊科技是非常有效且有效率的機制，而紐可公司就跟許多組織一樣，善用資訊科技的力量。然而紐可公司和其他組織不同的是，他們也很善於分享非結構性的知識，非結構性的知識是建立並槓桿利用核心能力（core competencies）的主要推動力量。交換非結構性的知識需要很豐富的交流管道，例如面對面的溝通和人員的交流。
工廠內的知識交流。紐可公司每一座工廠內部的目標都是建立一個鼓勵信任和開誠布公溝通的社群，在這樣的社群裡，每一個人都互相認識，而且有很多互動的機會。為了達到這個目標，公司首先設定一項政策，每一座工廠的人數介於兩百五十至三百人。由於維持較少的員工人數，加上員工的年資久，因此員工之間都相當熟悉。此外，每一座工廠的廠長定期舉辦晚餐聚會，每次參加的人數為二十五至一百人，每年每一名員工都會受邀一次。餐會的形式自由開放，但有一些基本規則要遵守。所有的言論都必須是和業務相關的就事論事，不能針對特定的個人。相對地，經理人保證他們會仔細考慮並回應每一項批評和建議。
工廠之間的知識交流。紐可公司採用數種交流管道，讓各工廠之間傳播知識。首先，每一座煉鋼爐的詳細績效資料都會定期發送給每一座工廠裡的所有經理人。第二，所有的廠長每年都會聚在一起開會三次，檢討每一座煉鋼爐的績效，並且研擬交流最佳工作方法的正式計畫。第三，工廠裡的廠長、督導員、和機器操作員都要定期互訪彼此的工廠。這類的拜訪行程讓那些真正擁有流程知識的操作人員，除了績效資料之外，還能夠親自瞭解造成各項作法優劣不同的真正原因。第四，紐可公司明白在傳遞複雜的知識時必然會遇到的特殊困難，因此根據員工的專長，選擇性地輪調員工到不同的工廠。
紐可公司除了在現有的工廠之間交流分享最佳工作方法之外，也讓現有工廠在流程方面的創新作法，有系統地複製到新工廠裡實施。紐可公司每年都會新建或重建至少一座工廠。他們並不發包外面的包商來建廠，而是從現有的煉鋼單位徵調一組工程師來負責。這組內部人員負責設計和管理所有新建或重建計畫的流程。而且，紐可公司雇用當地人來建造煉鋼爐，並告訴他們以後可能會聘雇他們來操作這些煉鋼爐。
紐可公司新建和重建煉鋼爐的獨特作法帶來幾項優點。首先，重複應用現有的流程知識來設計和建造新的工廠。第二，建廠工人知道他們是為他們自己建築這座工廠，自然會好好建廠。第三，工廠設計中蘊藏著有關流程的技術，這些從建廠階段到營運階段的技術知識都存在建廠工人的腦中。第四，蓋新廠的專業知識成為紐可公司的另一項核心能力。
說服個人接受並使用他們所接收到的知識。紐可公司的社會生態在兩方面克服了「敝帚自珍」（not invented here）式症候群。第一，紐可公司激勵制度的設計向員工傳達了一個很強烈的訊息，那就是單單只靠自己努力創造知識是很「昂貴的」——真的會造成財務上的實質損失。第二，每個單位都知道其他單位的績效，使得整個工作場所就像是個透明的魚箱。表現好的單位在同儕之間公開展示；表現差的單位則承受同儕間沈重的壓力。
建立有效的知識機構
紐可公司避開了困擾許多其他公司的問題，並建立一個累積、分享知識的模範社會生態。其他公司若能遵循一個普遍的架構，也可以像紐可公司一樣，改造成有效且有效率的知識機構。企業應該遵循的指導原則分為兩類：將知識的創造和取得極大化，將知識的分享極大化。
將知識的創造和取得極大化
企業若要將知識的創造和取得極大化，就必須設定遠大的目標，提供誘因和獎勵，授權員工，鼓勵實驗新作法，並在公司內部塑造一個交換想法的環境。
設定遠大的目標。目標愈容易達到，公司就愈不需要創造新的方法。因此，若要培養創造知識的文化，第一步就是要設定一些不創新就達不到的目標。正如奇異公司的CEO威爾許（J. Welch）所觀察到的，「如果你真的知道如何達到某個目標，那就不算是個遠大的目標。我們醫療系統業務的日本合作廠商Yokogawa的CEO稱這個概念為『思想的子彈列車』；也就是說，如果你想要讓火車一小時加速十哩，你就要忙著與馬力有關的事；但如果你要讓火車速度加倍，就必須打破傳統的思維，同時打破傳統上對績效的期待。」
提供強力的誘因。根據定義，遠大的目標會增加執行某項工作的風險。除非可能提供的獎勵符合所增加的風險，否則有能力的員工不會照公司的意思去做。遠大的目標若沒有搭配強力的誘因，最後會變成唱高調，欠缺鼓勵員工尋求新方法的動力。
授權和提供「放輕鬆」的資源。遠大的目標和強力的誘因刺激了對新想法的需求。相反地，授權和所謂的「放輕鬆」的（slack）資源——例如，讓員工有時間進行一些有趣的實驗——屬於供給面的工具，在提升各附屬單位的創意能力方面，這項作法扮演關鍵角色。有些公司要求員工預先對於如何分配時間和其他資源提出合理的說明，這樣做會阻礙員工實驗新方法。3M公司的「一五％規則」是授權和放輕鬆性資源如何培養創意的好例子。根據一五％規則，3M公司允許——其實是期待——公司裡的科學研究人員將一五％的工作時間用在他們自己選擇的研究計畫，不需要預先經過上級的批准。
讓每一個單位都有一個定義嚴謹的「沙坑」可玩。創造重視實驗的文化，就是鼓勵冒險。資深高階主管與董事會一致行動，必須不斷採取「用公司做賭注」式的行動。但如果公司上上下下都擁有採取這類行動的權力，那麼反而會危害到公司本身。若要鼓勵實驗新作法，而又不讓公司陷入不必要的風險，方法之一就是提供員工或各單位一個定義嚴謹的「沙坑」來做實驗和遊玩。如果在公司設定的條件之下進行實驗，結果失敗了，那麼公司應該承受得起這個風險。例如，一家大型連鎖旅館可以規定每一家分店的總經理有權拿一○％的房間來做實驗；或是一家連鎖的零售商店可以授權每一家分店的經理設計或設立一個新的商品部門。
在公司內部塑造一個交流想法的環境。每一家公司都必然會有一個過濾的機制，以決定各單位所提出的眾多想法之中，哪些值得支持，哪些應該放棄。如果有高階主管扼殺了好的想法，那麼問題往往不在於有過濾機制的存在，而在於那些機制有缺失。公司必須面對現實，沒有任何一個人是絕對睿智的。他們必須建立一種企業文化，即使某個人的點子被他的直屬上司否決了，他還是能在公司內部四處推銷他的想法，而不會被視為抗命。
將知識的分享極大化
將知識的分享極大化的最佳方法是：禁止將知識藏私，採用以團隊為基礎的激勵制度，系統化整理隱性知識，並且根據不同類型的知識採用各種適當的知識交流機制。
禁止「知識藏私」並視「知識的提供者」為英雄。每一家公司都必須明文或非明文地規定，哪些資源應該被當作整個公司的資源，因而將這些資源「借」給各事業單位使用，同時也應該確定哪些資源應該被視為各事業單位所「擁有」的資源。以Nokia、Honda、IBM之類的品牌為例，各事業單位把這些公司品牌當作極重要的資源來運用，但是公司的品牌並不屬於任何一個事業單位或附屬單位。公司若要將知識的分享極大化，就必須用同樣的方式來處理知識；也就是說，知識應該被當作整個公司的資源，任何一個附屬單位或事業單位都不能藏私。同樣重要的是，應該要褒揚、甚至獎賞積極提供知識的人。在一個有效運作的知識機構裡，英雄人物不僅發明最先進的做事方法，也要讓公司內部每個人和每個單位都能夠很順利地採行這些方法。
系統化地整理隱性知識。隱性知識，也就是存在個人和團體的腦中、行為中那些複雜而欠缺組織結構的知識，這些知識若能經過系統化地整理，可以帶來很大的好處。以馬里奧連鎖旅館（Marriott International）為例。一九九八年，馬里奧旗下的旅館從一千五百家擴大為一千七百家。若以每家旅館平均有三百多個房間，平均每個房間需要一．三名工作人員來計算，馬里奧單單一九九八年就必須新增加約八萬名工作人員。在這樣的成長幅度之下，馬里奧不得不將員工對經營旅館所知的一切都轉化為系統化整理過的標準化操作程序。若沒有經過系統化的整理，結果很可能會造成各旅館提供的服務參差不齊，不然就是整個公司的成長潛力大幅下滑。當然，知識可以被系統化整理的程度可能有一定的限度；但是，公司系統化整理知識之後，在很多方面都可以獲得好處，例如全公司都能廣泛地分享知識，增加新的知識。明白地標出公司所知的領域，往往能發現公司還欠缺哪些領域的知識。
根據知識的各種不同類型來採用各種適當的知識交流機制。所有的知識都是透過以下這些交流機制中的一項或數項來交流的：文件的交換，交談和訓練，人員和團隊的調動。交流機制若要有效且有效率，就必須根據要交流的知識是屬於哪一種類型來調整設計。交流機制的有效與否，指的是接收知識的人真的接收到了知識提供者所提供的那些知識；而是否有效率指的是交流管道的成本和速度。在分享經過系統化整理的知識時，文件的交換是很有效也很有效率的機制。但是，若傳遞的是隱性知識，往往就很沒有效。相反地，在分享系統化整理過的知識時，交談和人員的交流這些機制不太有效率，但卻是交換隱性知識唯一有效的機制。
每天都再造競爭優勢
智慧資本對創造競爭優勢是非常重要的，這一點已是眾所周知。但是在這個技術革命日新月異、標竿學習無所不在的時代，智慧資本本身只是一項短暫的優勢。在新興的經濟領域裡，必須每天都創造競爭優勢。要做到這一點，企業必須專注致力於比競爭者更迅速、更有效率地創造並活用新的知識，而且不要拘泥於如何評估他們已知領域有哪些價值，在這些技術性的枝枝節節上縛手縛腳。一家公司是否能成為知識機構，不只取決於公司的資訊設備，更重要的是社會生態，社會生態能夠影響員工和團隊的行為。公司採用一套複雜的資訊架構，相對而言是較容易做到的，但是競爭對手要讓你的資訊設備相形失色、或甚至遠遠超越你的設備，是件更容易做到的事。要像紐可公司那樣創造一個沒有問題症狀的社會生態，卻是一項困難得多的挑戰。這需要建立一個由各種能夠互補並互相強化的機制所組成的完整生態系統。不幸的是，對企業而言，這是個高難度的挑戰。任何一家公司都可以購買一套新的硬體，但並不是每一家公司都能克服困難，建立一個有效的社會生態。不過對於那些能夠成功地做到這一點的公司而言，還是很值得的：正因為他們已經排除萬難克服了這樣困難的挑戰，所以他們的競爭對手將會很難超越他們所創造的競爭優勢。
（Anil K. Gupta是馬里蘭大學羅伯史密斯商學院的策略暨全球電子商務教授，同時也是史丹福大學的史丹福技術創業計畫的訪問教授。Vijay Govindarajan是位於新罕布什州漢諾瓦市達特茅斯學院的Amos Tuck企管學院的國際企業教授，以及Achtmeyer全球領導力中心的主任。）
