Q：和ING（荷蘭國際集團）合併後，你換了新東家，你要怎麼去整合？
A：這很複雜，因為喬治亞和安泰兩家公司的歷史都很久。大家都換了新老闆，都很有信心，ING買安泰是希望買很好價錢的公司，我們人的感受好，我們的前途就好，我滿有信心。
Q：因為他接受人是有價值的，才用很好的價錢來購併你們，所以這是很好的開始？
A：需要點時間，大家互相認真工作，雙方作法不同，他們有他們的優點，我們有我們的優點，當然我也不是說我的方法最好，比方說，我的方法可能也有不好的地方，很可能看起來成本很高，可能需要花很多時間。因為我很注意人的感受，很小心、很細膩去做，有時會變成很吃力。所以先習慣對方的優點，大家同意彼此的目標，大家就有信心。
Q：有人說新來的東家比較有錢、滿好的？
A：比較有錢是因為保險業他們做得很多，全球都有經驗。（ING資產市值去年名列全球第七大）我們自己創新談得很成功，但目前競爭的環境，ING來得正是時候，現在如果需要資金，他們很瞭解為什麼需要，以前安泰需要很大的溝通他們才瞭解。
Q：像你IT（資訊科技）部門花那麼多錢（上億的資金），他們覺得這是對的方向？
A：他們覺得IT比其他公司做得好很多。
Q：所以不只是資金方面，還有新觀念的引進？
A：對，而且會給我們更多的磨練。以前老闆是美商公司，跟美國人交往，所以可能比較懂美國人的文化，現在是歐洲人，我也很想瞭解他們的行事作風，比如說我現在新買的這幅畫，就是荷蘭畫。
Q：不錯嘛，你已經在認同新老闆的文化？觀察到什麼不一樣了嗎？
A：他們國家比較小，所以沒那麼容易相信人，美國國家大，有點浪費他們都可以接受；荷蘭這麼小但那麼成功，是因為他們精明，懂得怎麼應用他們有限的資源，他們自己也很團結。美國人當然很民主，很相信創業、公平的環境，但美國人是互相競爭的；荷蘭人很團結，荷蘭集團不會打自己人，像ING在與安泰談購併案時，其他荷蘭集團就絕不來插一腳，他們要賺都是賺外國人的錢。
Q：可是你這麼異數、另類，你跟他們match（配合）有沒有問題啊？
A：我一點都不官僚，對他們來說真的很驚訝。他們很驕傲他們的成功，因為他們有很嚴格的管理方法，好的成本控制，所以在全球他們很成功，但是碰到我們完全不同的企業文化，卻可以在台灣做得比他們成功得多，所以他們慢慢開始有個傾向，就是不要改變我們，希望我們的優點能多介紹給他們學習。他們知道以前的模式有效，但不同的方法一樣有效，如果兩邊的優點都能擁有，就會變成一個更成功的集團了。
Q：你也跟他們爭取讓安泰保持自己原來的特色？
A：對啊！我告訴他們，既然花那麼多錢買我們，就是因為我們過去有成功的經驗，因此當他的方法不適合時，先看看我們怎麼做，這樣才是我對ING最大的貢獻。
當然，一定有人對我還不太信任，我很瞭解，所以只要將來遇到危機，看我怎麼處理，就知道我這個人是怎麼樣的。安泰員工剛開始有些緊張，可是他們後來發現，他們沒有換老闆，只有我換老闆。ING的老闆很清楚，因為他們買安泰是買安泰的人才，假如我離開，可能會人心騷動，工作情緒低落。
我也曾算過，如果今天我離開，會有三分之一的人跟我走，但是另外三分之二的人我怎麼交待？我絕不可能去同業那裡，回頭來打這三分之二的人，因此即使曾有人出了將近五倍的薪水挖我，我也不會為了錢，放棄自己在安泰建起來的夢。
不以個人利益為出發點
Q：安泰在中國大陸也做得很好，你說是從一九九一年開始，怎麼會那麼早就想去那個市場布點？
A：基本上，潤泰的總裁（尹衍樑）是我們的股東、大老闆，一九八九年「六四」後他就去大陸打關係，當時大陸還沒開放壽險，台灣也才剛剛開放老兵去探親。尹先生成立一個基金，在全中國好幾百所大學都設有獎學金，他的光華獎學金在大陸很有名的。一九九一年大陸還沒有什麼保險政策，正好太平洋保險在籌備階段，他們也曉得沒有外商的技術去幫助他們是很難成功的，我當時就建議外商來大陸應該用合資的方式合作，並且當場就和對方簽下合作協議書，對方還認為這個建議值得向外資金融管理單位提出，以後來的外商都罵死我了，因為合資很麻煩，賺不到什麼錢。但是大陸方面很尊重我們安泰，因為我們不是單純以我們的利益出發，而是以整個行業的前途為重。
Q：所以你的著眼點是站在整個中國大陸的利益，不是只從一個外商的立場？
A：對！連我們自己安泰老外都很尊敬我們的看法，他們覺得這樣才公平，不會單純只是為賺錢。所以安泰的經營文化是跟其他機構不太一樣，從這點就可以看得到。如果你訪問其他外商的幹部，他們都是為自己公司的利益，沒有為中國人的利益。這樣很可能成功，但沒有長遠的成功。
尤其壽險業在大陸是一個新的市場，是個很好的機會，長久以來保險業在亞洲的形象都不是很好，因為大部分的經營機構只為自己的利益，收保費時快，理賠時慢，尤其是在大陸，很容易去騙大陸的客戶，尤其是用外商的招牌去騙更容易。所以我希望能預防這些弊端，因為一個行業開始時，產生很多讓人誤解的事情，以後就很難做得好。
Q：此外，你也主張「雙贏策略」？
A：安泰這一點跟其他外商很不一樣！我們和太平洋在簽合約時有很多成本課題，比如台資幹部（台灣派駐大陸的員工）薪水都比大陸高很多，那這差額誰來付呢？因為若由合資公司來付，大陸方面覺得負擔不來。我觀察很多外商在這方面跟大陸談判時都很麻煩，不願多出錢，我的作法是既然我派高級技術人員來，差額的部分都是由我們來付。
另外一個很大的支出是電腦系統。我們用的電腦系統是當時中文系統中最先進的，比台灣用的更先進，當然很貴啦！但我們也都負擔全部費用，大陸暫時不用出錢，但等到他的技術upgrade（升級）之後，將來合力開發別的國家時，他也必須免付費的將經驗分享給別人，這樣一來中外合作雙方都覺得既公平也很有面子。所以我們安泰在上海算是合資很成功的案例。
知識經濟最重要的是人才
Q：所以你很滿意你們在上海的成果？
A：非常滿意。因為我們基本上已經可以說是外商第一名了。
Q：你覺得已經是外商第一了，除了AIG（在大陸稱友邦，在台灣是南山）？
A：數字上是他們第一，但內涵我們已經是第一了。
Q：怎麼說呢？
A：看年輕人願意進來我們公司，很開心，那我覺得我們已經成功了。以前我還不太確定，因為我們知名度不太高，所以不曉得我們會成功，但run（運作）了一年多，就發現了。
Q：怎麼個開心法？
A：看員工怎麼去辦一個活動，就知道這家公司有沒有前途，有些公司的員工就會覺得真沒意思，快點辦完就好了；但有些公司員工就不會，覺得這是很好的磨練機會。年輕人進來了以後若開心，生產力就出來了。
我不太迷信「數字」或靠「指標」來管理。因為每個人的能力是不一樣的，你說為了公平要有八十分的表現，聰明的人原先可以做到九十分甚至一百分，結果跑去玩了；有的人能力差一些，但他肯學最後還是會達到標準。
知識經濟最重要的是人，要怎麼激發這些人才是主題，跟以前工廠用規格化做個產品出來是不一樣的。
我常常有個想法就是，大部分人想是「對的」不一定是對的，因為為什麼大部分人不成功，一定有瑕疵在裡面，要是他們對了，你就不可能outstanding（傑出的）。
好比求職面談時，大部分的人會問雇主的期許是什麼，這種人我就不錄用，因為你找來的只是聽話的人，而不是能發揮抱負的人，想發揮抱負的人才能為公司創造新的東西出來。
管理自己的老闆是大學問
Q：過去美國安泰總公司常常換老闆，你都怎樣適應？怎樣取得信任？
A：就要重新教育他，讓他對我有信心。管理自己員工是很大責任，但管理自己老闆是更大的學問。因為員工怎樣都會聽你話，但老闆是你聽他的話，但你要怎麼讓他支持你，明白你做的事情。基本上他們雖然是我的老闆，但他們都還是專業經理人，他也不是老闆，所謂老闆是股東嘛！
Q：所以久了之後大概你就抓到，老闆在授權的時候，自己該去做些什麼？
A：如果你去問老闆授權什麼給我，其實他很麻煩，給多也不是、給少也不是。所以不需要問老闆授權什麼，目的就是要把公司經營好，所以不需要去問。至於制度是一定有，但大部分做事不是靠制度，有什麼需要變通的時候你馬上要變通，通常公司都有所謂的工作手冊，但是要求你負責時就是手冊上沒有的嘛！所以不要太迷信制度。
Q：所以管理老闆的訣竅就是，風險你要替他擔，鋒頭你要讓他出？
A：很多年輕人就不服氣，明明是我，為什麼功勞給他，這就是要懂得遊戲規則。我在香港會離開那家公司就是因為這樣，不懂得這個教訓，我搞出來的業務，全部是我老闆的功勞，我很生氣。
Q：那股東又要怎麼管理呢？你怎麼取信於股東呢？
A：台灣安泰第一年做得很成功，所以股東有信心。我不告訴他們我在做什麼新的事情，因為大多數人都怕改變，你告訴他們新的事，股東會擔心。很多人以為計畫提得很細表示自己很能幹，股東就會對我有信心，其實不然，我們的作法就是，明年我會做這麼多，用什麼方法呢？不會用讓他們很驚訝的方法，但其實我們做很多事情不是照這個計畫做的，我們做很多創新的事情啊，我不會先告訴老闆，因為他們會擔心。
Focus自身能力很重要
Q：你很驕傲的是你能信任別人，然後你從信任別人中看到自己的成就。
A：很多人相信外商，覺得他們薪水、福利比較好，但外商就是不授權，什麼事情都要先給總公司才可以做。而大部分的人都不可能達成外商的任務嘛！
所以大部分人都是高薪進來，學習外商怎麼運作，學完就走。所以外商很笨，因為那麼多人走，外商就更不相信local的人，因為每個都做幾年就走了，他們就派自己老外來，但他們自己又不相信自己老外，怕他們跟當地人勾結，所以他們三年一定要走，這個老外就當然更不會關心這家公司的人，三年內我榨乾你們，當問題還沒發生之前我就離開了。
目前國內金融圈裡成功的外商很少是最近幾年進來的，大多是很久以前進來，當年競爭沒那麼激烈，大家都有一點靠特權經營的味道，現在大家必須公平競爭，所以東西方文化一定要結合，要授權相信當地的人。
Q：和國泰等大企業相比，安泰規模不大，你們為什麼能以小搏大？你們的競爭策略是什麼？
A：當初安泰進來時，怎麼可能跟國泰來競爭？我們市場一定來得小嘛，國泰、新光加起來百分之八十幾的市場占有率，看起來不可能再進去的，而且他們在台灣的關係這麼好，所以我們知道賣團險是不太可能成功的，因為國泰、新光有這麼大的影響力，我們怎麼去賣給這些企業主，所以我們就賣個人險，因為個人可以積極做，他對國泰不高興就可以不買國泰啊！我們集中做個人促銷，國泰不會留意我們的事，直接跟他打一定輸嘛！跟他比價格一定輸嘛！你比他便宜，他明天比你更便宜，因為大公司的成本一定比我們有利嘛，這樣就不能比，所以我的方法就是創新跟服務。
這招很厲害。很多問題都可以用這個方法，這樣不會浪費精力，一般人總以為說成功的人比較努力啦，失敗的人比較懶惰啦！其實是成功的人比較懂得集中他的長處，其他就不能跟他競爭，所以focus你的能力是很重要的事。
經驗愈多，服務愈好
Q：難怪安泰一直強調創新，因為大機構不容易去創新，也不會太注意服務，反而讓你們找到利基？
A：因為他們已經這麼多的業務量，為什麼需要花成本搞新東西、還要做服務，所以我們做他不會跟著做，這樣我們就有空間。
另一個好的東西就是服務。你想做好服務的話，跟你的經驗很有關係的，因為你經驗愈多，你服務就愈來愈好，從錯誤中學習嘛。沒有人一開始就懂啦，國外的經驗很可能在台灣完全不可靠，但既然一定要在台灣做，就先做，早一天做一定比晚一天做有利。當有一天大公司知道，糟糕，安泰已經在做了，他們要跟我們的時候，就會永遠趕不上我們，因為跟客戶相處的經驗是沒有辦法用錢買得到的，是培養出來的。
所以我們做了幾年後，國泰、新光進來要用更多錢做服務，但是他還是不能真正瞭解客戶想要的是什麼，要知道技巧一定要跟客戶互動，需要時間才會有效果做出來，所以在服務方面我一定贏他的，其他方面不一定。創造一個新產品他明天可以抄，但是服務就不行，因為我比他先做。
所以我們看其他產業，很辛苦啊，比如說電子業，它是做產品的，但明天日本、韓國有新產品出來你就緊張了。產品是沒有所謂的長久性的競爭優勢，服務是有的，所以我很喜歡這個行業，可以有小，可以有大。
Q：的確，出奇制勝是你的優點，可是同業有人說你標新立異、愛作秀、很會利用媒體打形象，像這種批評……
A：好啊，我覺得是恭維，不是批評，我也希望他們像我這樣，這其實是一個老外改變了我的想法。
大概十年前他來做安泰的文化顧問，專門教導安泰去不同的國家打天下之前，要先瞭解對方的文化，他非常懂得各國的人情風俗，他教過我後，我就更瞭解我們中國人怎麼想，瞭解美國人怎麼做事情，西方人對東方人的刻板印象又是什麼，所以我就開始採用兩邊的優點。比如說，西方人很喜歡講話、喜歡用媒體影響其他人，我們東方人就不喜歡，所以如果你瞭解人家的文化，你就知道人家為什麼成功。
Q：沒錯，東方人還會藏一手。
A：藏一手的結果就是很小的成功，只有你這家公司成功，行業就沒有成功啦！其實企業領導人是要出來做一些企業形象的建立和促銷。
Q：尤其是這個行業對不對？因為保險是個信任的行業？
A：對，很重要。其實我們是服務跟marketing（行銷）的行業，並不是financial（金融）。
Q：另外也有一家同業批評安泰太會花錢了，並不是業界最賺錢的壽險公司？
A：我們的return（回收）是沒有它高，但我們並不離它很遠，最大的分野就是我們的客戶跟業務員比它的快樂得多，這是長久成功之道，它很擔心業務員跑去其他公司。我們做很多廣告，它沒有，省很多錢，但是給員工的薪水很差，他們賺的錢，我覺得是員工的血汗錢。你看它客戶保障可能滿好，因為財務滿健全，但是服務不如我們做得好，因為員工不開心，客戶一定不會開心。
Q：我觀察到你是很捨得給的那種人。
A：我覺得一個道理就是，如果錢能夠買的東西是很便宜的，最重要的是錢買不到的東西。
Q：你在台灣壽險業這麼久，看台灣壽險業未來的發展在哪裡？
A：我覺得台灣壽險業要有前途就要去外面，像荷蘭的公司一樣，將來賺錢是去外面賺錢，利用台灣的人才去外面賺錢，因為台灣應該有很多的實力做這些事情。國泰、新光在亞洲除了日本、南韓外，是很大的公司喔！所以他滿有實力去東南亞發展，而且他想賺美國錢、日本錢都可以。以前我們安泰都是培養台灣人才啊，我自己都有信心去美國開業，為什麼國泰新光不可以？
你說政府沒鼓勵？什麼叫沒鼓勵，他們兩家公司只要有心就一定可以去賺錢的，不一定要去大陸嘛，要搞很久執照才下來，就是成功也不一定賺錢。賺台灣人的錢怎樣都有限，而且外來的公司競爭愈來愈激烈，賺錢的機會更低，所以守在台灣沒有用，他們有信心投資台灣那麼多家其他公司的產業，為什麼沒有信心投資自己呢？為什麼對自己壽險專業一點信心也沒有？（鄭詩韻整理）
