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年紀太大所以學不會新東西?

文 / 張玉文    
2001-03-01
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年紀太大所以學不會新東西?
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西傑(C.J.)很愛看「法律與秩序」這個節目。他現在已經很少有時間看電視了,不過如果他能抽得出時間來看電視,他想看的是不濫情而且實事求是的節目。電視重播這個節目的時間到了,他端坐在起居室裡暗褐色的皮沙發上,戴好眼鏡。就在這個時候,電話鈴響了。

位於美國羅德島州普洛維敦士市的亞摩保險公司,主要業務是產物保險和意外險,西傑從他父親手中接下這家公司。就算西傑是亞摩保險公司的最高執行長(CEO),他也不能讓電話空響而不接。即使是週日晚上也不能不接。他嘆了口氣,拿起電話。

「西傑嗎?我到處找你。」電話那端傳來氣急敗壞的聲音,西傑立刻聽出他是他們公司的明星業務員艾德‧麥可格林(Ed McGlynn)。

過去十年中有六年艾德的業績是全公司最好的,而且公司的主要客戶大多是艾德爭取到的。客戶很喜歡他。五十二歲的他還是像當年在鹿特丹當冰上曲棍球明星球員時一樣,那麼人見人愛。週末時他會帶客戶去航行,平日則與他們打高爾夫球。每當他細數傲人事蹟時,總會吹噓一下他割盲腸時,有三百多位亞摩保險公司的客戶送慰問卡給他。而此時,他在電話中聽起來顯然很心煩意亂。

「我在公司已經二十三年了,我對公司鞠躬盡瘁,」他氣沖沖地說。「但是如果你不開除那個你派來煩我的渾蛋,我就不幹了。那些網路傢伙跟我們語言不通,他們傲慢得很、不尊重人,跟我們的價值觀不一樣。我告訴你,西傑,我可不是個愚蠢的業務員,不會讓某個一副娃娃臉的『萬事通』把我逼得喘不過氣來,卻束手無策,坐以待斃。」

這一行的新把戲

他口中的「萬事通」指的是羅傑‧史特林(Roger Sterling),二十八歲的網路大師,一年前西傑聘請他擔任亞摩保險公司的電子商務主任,並指派他擔任艾德的「導師」,協助他學習電腦技能。

羅傑天生富有創業家精神,而且全心專注於工作,儼然是矽谷最常見的那種軟體工程師。他曾在加州理工學院念數學,在班上排名第二,他只念了一年就輟學,進了一家新成立的公司。羅傑認為他有權做自己想做的事,深信只要自掃門前雪就可以了,其他的事情都不相干,因此他是出了名的精通技術,也是出了名的不懂人情世故。在那家公司的股票上市之後,他比以前更富有,也更粗魯無禮。

羅傑願意到亞摩保險公司工作,只是因為他相信保險業已經發展成熟得可以進行電子商務的革命了。畢竟,保險這項產品純粹是由資訊和金錢組合成的。他很瞭解網際網路應用在保險業的各種可能性,這一行裡很少有人瞭解這一點。對他而言,這只不過是將技術發揮得淋漓盡致的一場遊戲,一點也不考慮到使用這項技術的人。西傑打算重新規劃一個全國性的業務計畫,透過網路直接賣保險給客戶,當西傑找上他做這件事時,羅傑已經對於各種可能的作法了然於胸,他說,「我們可以減少約兩千名保險經紀人,簡直就像是拿到印鈔票的執照一樣可以大賺一票。」

奇怪的是,羅傑覺得很難理解,為什麼有些人竟會反對像他這樣勇於任事的態度。西傑把這一點歸諸於世代差異。如果羅傑有任何感情的話,他也隱藏得很好,好得讓那些資深的業務員稱他為冷酷無情的電玩主角「小精靈」。他好像沒有其他的嗜好,因而更強化了他這種冷血機器人的名聲。他不運動,不釣魚,他除了開著他那輛BMW敞篷車上班、下班之外,好像什麼事也不做。

「沒錯,如果我只能邀請公司裡的一名員工到我的俱樂部來,我一定會邀請艾德,」西傑這麼想。但現在,艾德受傷的自尊顯然需要一些安慰。西傑很能體會艾德的感受,因為他自己對電腦也所知不多。但同時他也明白,不可能再走回頭路,回到非數位化的時代了。亞摩保險公司必須邁入網路時代,否則就無法生存。

變革的傳統

的確,在亞摩這家位於加拿大法語區的公司而言,變革一直是公司的中心思想。亞伯特家族在一八七九年設立這家公司,當時只有四個人。從那時開始,亞摩公司就一直伴隨著所有的亞伯特家族成員成長。有幾名老員工還記得西傑的祖父安那托爾(Anatole),他是個傳奇人物,管理作風強悍。不過,公司之所以有今天這種全國知名、據點遍布三十二州的局面,主要是西傑的父親的功勞。西傑在一九八○年代末期接掌公司時,營業額和獲利都扶搖直上。一九九六年公司的股票上市。

股票上市讓亞伯特家族變得非常富有,西傑本人坐擁數百萬財富。承續先人成就的西傑知道,整個家族和其他的股東都放心把公司託付給他,善加經營。也就是說,他必須持續以客戶為尊,並降低成本。許多傳統的保險公司都在考慮上網,因此降低成本尤其富有挑戰性。純網路企業的新設立公司已經採用更便宜、更有效率的方法來取代行之有年、而且成本很高的保險經紀人網路,西傑很明白,亞摩公司如果漠視這項新作法,只會讓自己身陷險境。

不過,迄今還沒有一家公司能夠克服客戶比較喜歡與人接觸的這個問題。保險這種產品往往牽涉到死亡和意外,因此不難理解為何人們不太想透過電腦之類的非人性化媒介來購買保險。西傑認為,真正的挑戰在於如何能讓透過網路銷售的數位化保險產品更容易操作使用,不會令人裹足不前。他覺得,要達到這個目標,亞摩公司必須利用艾德的長處(堅實的客戶關係),以及羅傑的長處(尖端科技)。老前輩和新生代必須合作,才能成功。

這並不容易。從一開始,公司裡的業務員和羅傑的部門之間的關係就很緊繃。網路專家的身價不低。事實上,西傑必須付給他們相當於年資已有十五或二十年的保險經紀人差不多水準的薪水,這些業務員難免會很厭惡這些「身價過高」的新貴。西傑也要求那些新進的網路設計人員直接向羅傑負責。西傑知道,羅傑擔任管理職會讓業務員群情激憤,引發員工擔憂公司的優先順序為何。但他明白,那些新進的技術人員需要很多支援,而且必須賦與他們很大的權責,公司的改造才能成功。這一切本來就已經夠糟的了,西傑竟又裁減了一○%的業務員,以降低成本。這麼做的後果很嚴重:沒有被裁員的人覺得他們被出賣了。業務員對於加諸於他們身上的組織改造這顆手榴彈,全都怪罪於那些網路設計人員。

由誰負責?

西傑掛上電話,坐在沙發上,陷入沈思。西傑的妻子凱倫(Karen)走進起居室,發現電視開著,音量卻關到最低,她看出她先生的表情不對勁。「怎麼了?」她問。凱倫是兒童心理學家,他們育有兩個小孩,安妮(Annie)和賽門(Simon)。西傑和凱倫結婚快二十五年,她很瞭解他和他的事業。

「情況有點失控了,」西傑嘆口氣說。「艾德剛剛打電話來,他為了他跟羅傑.史特林之間的衝突,氣得跳腳。我已經對他們之間的輔導計畫不抱任何希望。」

西傑再度拿起遙控器,正好趕上看到「法律與秩序」的最後幾幕。劇情進入尾聲時,播出了提供線上股票經紀服務的亞美利交易公司(Ameritrade)的廣告。廣告的內容是一名年輕的上班族正在影印他自己的臉,用來製作舞會邀請卡,正印到一半,他的老闆跑來找他,並不是要責備他,而是要他幫他用網路買股票。那名年輕人示範給他的老闆如何上網,接著他突然跳起快舞,並且邀請老闆來參加他的舞會。

「嗯,這在亞摩一定行不通的,沒錯,」西傑脫口而出。他從沙發中起身,走向書櫃拿起《大英百科全書》的一冊,心不在焉地翻著。「不管你願不願意,都一定是由年輕的一輩來教導我們,而不是我們教他們,」西傑沈思。「對於像艾德那一類的人而言,這是個大問題。他那麼自命不凡,而且對科技的態度那麼質疑,又那麼不願意改變。可是年輕人唯一所知的就是改變。」

新式的良師

事實上,西傑想做的正是亞美利交易公司的廣告所描述的。亞摩公司的人力資源部門在不久前推動了一項「反向輔導」計畫:鼓勵所有的業務員自行選擇一名年輕的同事當導師,由導師教他們如何使用亞摩公司新裝設的線上資料庫來儲存和查詢資訊,以及學習如何上網。這個計畫的構想是,如果以客戶為重心的業務員更瞭解網路,就能夠協助公司利用網際網路來提升獲利,改善服務。

西傑發現艾德並沒有選擇一名導師,因此他指派羅傑來教他。羅傑在人際關係方面的技巧不足,但在另一方面卻很擅長,那就是他絕頂聰明,而且對保險很有興趣,後面兩點正好都是艾德非常欣賞的特質。西傑甚至還希望艾德會覺得很榮幸,能接受公司在技術方面的最高主管一對一的指導。

「你要忍耐艾德問你一些可笑的問題。他必須學會這些他原本不熟悉的東西,」西傑忠告羅傑。「但你也要參考一下他提出的問題,因為他很瞭解我們的客戶。」

羅傑覺得不怎麼樂觀。他認為這項實驗性的作法是在浪費時間。「攸關成敗的不只是一些電腦的技巧而已,而是像艾德這樣的人必須學習用全新的方式來面對業務,」他對西傑說。「艾德所有的觀念都必須改變,而我不能光靠教他一些電腦技巧就改變他的觀念。電腦訓練課程本身並沒有意義。」

在這樣的情形下,他們的關係並沒有改善。就在上星期一,羅傑氣沖沖地打電話給西傑,抱怨艾德蹺了一堂很重要的課,內容是關於網際網路如何讓保險公司和客戶之間的接觸更有效率。「那個講話如連珠砲的蘇格蘭裔傢伙,根本無法和別人共事,」羅傑氣極敗壞地抱怨。

當時西傑沒空處理這件事。那時就快要開董事會了,他忙著準備在會中提出的季報,這一季出現十二年來首次的業績下滑。「你們就不能自己解決這個問題嗎?」他問。「你們就坐下來試著解決問題嘛。」三分鐘後艾德也打電話來抱怨同樣的問題,這回西傑發火了。「我不想再聽到這件事了。天啊,艾德,你的年紀比他大一倍呀。你就去解決問題嘛。」

失敗的晚餐

羅傑和艾德很不情願地決定在那週的星期天晚上碰面,想辦法解決問題。那是他們第一次一起吃飯,艾德還遲到了。那一整天他都忙著接送小孩去看足球比賽,他累壞了。

當他抵達餐廳時,羅傑已經坐在那裡了,正喝著綠茶。「啊,你喝的是我女兒最喜歡的飲料,」艾德說,試著談些輕鬆話題。「她很懂電腦,真的。」羅傑禮貌地微笑著,不過沒有說話。艾德發現自己愈來愈不滿公司為何讓羅傑史特林這樣一個社交能力很差的人擔任主管。

他點了雙份的詹姆森酒,然後打開筷子,開始熟練地翻動鰻魚和加州鮭魚卵,那是羅傑點的開胃菜。艾德先提起這個話題。「西傑說我們應該聚一聚,試著調和我們之間的差異,」他說,仔細斟酌每一個用字。「也許為了亞摩公司好,我們可以讓這些創新的科技發揮一些作用。」

羅傑立刻很不以為然地反駁,「它們本來就已經發揮作用了,」他說。「我跟西傑說過了,我們進行得很順利,我底下這組人甚至超前工作進度。」

聽了羅傑的反駁,艾德氣得在桌子底下握緊了拳頭。「我並不笨,羅傑,」他的聲音顫抖著。「我也許有很多優點或缺點,但是我絕對不笨。網際網路正在改變通路,沒錯,但是對保險業來說,優秀的業務代表現在是,而且未來也還是最重要的關鍵。人們不會主動去買保險,你必須把保險賣給他們。人們不會想著有一天自己會死,你必須委婉地提醒他們。我知道這一行該怎麼做。你還包著尿布的時候我就開始做這一行了。」

羅傑以前就聽過這些說法了,當侍者經過他們的桌旁時,他抬起眼看了看那名侍者。艾德很懊惱羅傑的反應,但他還是堅持說下去。「讓我們攤牌吧,」最後他說。「我不喜歡你和其他那些『天才小子』對待我們這些業務員的方式。你們擺出一副紓尊降貴的樣子。你們總是在開會前不久才通知我們,甚至沒有先跟我們確認一下開會的時間對我們是否方便。你們根本不尊重我們的經驗。」

羅傑傾身朝向艾德。「嘿,」他說,試著安撫對方,「我的意思並不是說負責業務工作一無可取。但是我覺得你並不瞭解客戶的想法和觀念有多大的變化。人們想要迅速獲得資訊。他們希望能夠比較各家的費用和服務,透過網路來做會方便得多。我的看法是,你有兩個選擇:你可以加入,也可以退出。這聽起來有點殘忍,不過業務部門裡比較年輕的人都懂得這個道理。」

艾德錯愕不已。「讓我給你一點忠告吧,小子,」他邊說邊掏出皮夾。「絕對不要從事人力資源的工作。」艾德把現金丟在桌上,金額足夠支付他們兩人的晚餐。他拿起外套,起身衝出餐廳。

※ ※ ※

「你神遊到幾百萬哩以外去了,」凱倫說,西傑仍在翻著那本百科全書,凱倫關掉電視。

「我只是在想,以前誰該做什麼都很清楚的時候,要進行輔導就容易多了,」西傑解釋。「智慧一代代傳承下去。但現在卻是輟學沒學位的人擁有優勢。」

「我覺得這沒有什麼好奇怪的,」凱倫回答。「我們也能從我們的孩子身上學到東西,不是嗎?而且我總是從父母身上學到東西。」

「對,可是凱倫,我們小時候,我是郵票專家,妳是「南茜露德」故事書的專家。現在的小孩則是一項全球革命的專家,這項革命性的變化正在影響我們生活的每一個層面。難怪艾德會覺得他正在失去主控權。」

就在這個時候,電話又響了。這次是羅傑打來的。他聽起來很累,而且已經酒足飯飽。「西傑,我是數位專家,我可不懂怎麼修補缺乏安全感的中年業務員的自尊。我來亞摩公司不是為了做這個的。不是麥可格林走,就是我走。這由你來決定。如果你想談談,我明天會在公司。」

西傑放下電話,把最新發展告訴凱倫。「我該怎麼做?」他的聲音充滿了挫折感。「我不希望亞摩公司裡有代溝。我要的是這些人能夠溝通合作。否則,五年後公司就完了。」

西傑該怎麼做?

——六位專家提供他們的建議

1.希金斯(Monica C. Higgins)哈佛商學院助理教授,專長組織行為

亞摩公司所發生的事非關輔導,和反向輔導或其他形式的輔導都無關。我們看到的情況是,一名新進人員被指定教導一名已經在公司待了二十三年的業務員如何上網。如果行得通,這類的計畫也許就可以算是某種的「輔導訓練」(coaching),但這絕對不是真正的「輔導」(mentoring),真正的輔導必須要能夠提供工作上和心理上的支持,例如友誼和關心。

基本上,這是一個有關組織變革的案例,這家成功的家族企業保險公司必須改變提供客戶服務的方式。西傑.亞伯特若要有效地調整亞摩保險公司的營運方向,就應該由他自己來帶領這項變革。這名CEO卻沒有這麼做,他把組織變革的責任加諸在羅傑.史特林身上,而史特林卻是一個新進人員,除了錢和技術之外,他好像什麼都不在意。這麼做不但不切實際,而且註定會失敗。

毫不令人意外的是,在案例的最後,羅傑和艾德這兩名重要員工都怒氣沖沖打算離開公司。「反向輔導」的嘗試顯然失敗了。讓我們來看看失敗的原因。從案例中我們知道,西傑指派羅傑來指導艾德。不過有些研究發現,輔導關係的成功因素包括:長期進行,採用非正式的形式,而且雙方在專業上能互蒙其利。但亞摩公司的情況顯然並非如此。

還有一些研究顯示,如果要有效地建立輔導關係,導師和學生之間的溝通模式必須能夠契合。但這個案例卻非如此。艾德喜歡與人一對一的互動接觸,他和客戶的關係好到他們還會送慰問卡給他。羅傑則是機器人式不帶感情的風格。顯然他們的風格無法契合。這些搭配條件都不恰當,西傑怎能期待他們兩人之間的輔導關係能夠發展得很好。

西傑除了不太瞭解輔導關係之外,他似乎也不瞭解亞摩公司經歷這項改變所造成的員工情緒不平。他自己對此有何判斷?他認為是「世代差異」,甚至命令艾德「就去解決問題嘛!」他的判斷並沒有切中真正的問題:正如艾德在那頓糟糕的晚餐時很清楚地對羅傑說的,真正的問題癥結在於資深的同仁覺得他們的經驗不受尊重。

並不是只有某個世代的人才會有艾德的這種感受,不管是二十幾歲或四十幾歲的人都可能有這種感受。然而,他的抱怨點出了這個案例中一個很根本的問題:如果只是由上而下要求執行一項輔導計畫,而被要求執行這項計畫的員工正面臨很大的變動,且員工之間並非真正地互相尊重,那麼這樣的變革計畫是無法成功的。

也許最瞭解關鍵所在的人是西傑的妻子凱倫。她看出亞摩公司若要改變,就必須整合那些年輕人。但她並不覺得這麼做和過去的作法有何不同。她說,她總是能從她那些年輕的病人身上學到東西。因此同樣的道理,在現在這種以資訊為基礎的經濟時代裡,知識也許主宰一切,但最重要的是年輕人和年長者之間的知識分享。

西傑必須要靠羅傑和艾德兩人來改變亞摩公司。但是若要採取任何一種變革的作法,或甚至是採取輔導的作法,西傑都必須真正發揮領導力。他已經瞭解羅傑和艾德各有所長,但他並沒有讓他們也瞭解這一點。他可以從這一點做起,現在做還不算太遲。畢竟,這兩人都徵詢他的意見。現在輪到西傑來擔任導師了。

2.特洛德(Lloyd Trotter)奇異工業系統公司CEO兼總裁

亞摩公司推動的反向輔導計畫中,羅傑.史特林和艾德.麥可格林顯然不適合搭檔成為師生,西傑應該立刻結束他們的輔導關係。不過,亞摩公司的困難不只是這兩人個性不合,他們還有更深層次的困難。

羅傑不只是一個糟糕的導師,他也是一個與公司核心價值觀格格不入的員工。亞摩公司長期以來的企業文化強調的是團隊合作和志同道合的情誼,而他的態度卻和這樣的企業文化不合。因此除了輔導的問題之外,西傑也必須決定是否要留下羅傑。

同樣重要的是,西傑必須想辦法化解對艾德造成的傷害。他旗下這名王牌業務員的自我和自尊都受到嚴重傷害。在目前業務壓力這麼大的情況下,西傑禁不起失去艾德。與艾德產生隔閡會影響艾德的生產力,最終會影響到公司的業績。艾德的情形必須儘快處理。

不過,西傑不能只是用一些模稜兩可的話向艾德提出保證。他應該協助艾德適應亞摩公司正在推動的那些變革。我們奇異公司的人都能從過往的經驗中瞭解,如果一名高階主管不願意學習新事物,就會危及他的事業,也會危及公司。比較理想的情形是,應該要有人力資源部門的介入。

在解決這些問題之後,西傑必須重新定位反向輔導計畫,讓這個計畫為員工帶來更正面的意義。大體來說,這個計畫似乎是由上而下產生的,而且強迫公司裡負責業務的「作戰單位」照做。這家公司歷史悠久,強調工作倫理,因此,如果把反向輔導重新定位為一個合作的工具,而不是一個造成彼此對立的障礙,那麼亞摩公司的員工應該比較能接受。

亞摩公司還必須重新檢討如何為員工配對為師生。公司必須考量那些參與反向輔導的員工之間互動的關係。西傑必須向其他公司借鏡取經。別人如何篩選擔任導師的人選?什麼個性的人搭配得最好?對於教與學的雙方,應該有什麼期許?

最後,應該謹慎運用「反向輔導」這個概念。我記得當初我得知自己會有一個年紀比我輕的「導師」時,一開始有點裹足不前。但是對我們兩個人來說,奇異公司實施的這個反向輔導計畫是一個很棒的工具,讓我們互相學習和成長。我相信我們成功的關鍵是,無論我們在組織裡的位階為何,我們都能夠接受改變。在我們的組織裡,無法接受改變的人就會過氣。

和我的導師合作,讓我們兩人都更能面對改變,而且我們很快就發現許多能向對方學習與教導對方之處。

我從我的導師那裡學到許多有關網際網路的事物,我也能夠親自觀察未來可望領導公司的優秀年輕人。同時,我的導師也有一個大好的機會學習如何當一名CEO。如果我們兩人都封閉自己,拒絕這樣的經驗,就很無知地浪費了大好的機會。任何人若不肯敞開心胸來學習,無論是上對下或是下對上的學習,我認為都是浪費。就像是把通向未來之路的大門關上。

西傑若要讓亞摩公司成功地推行反向輔導計畫,現在還不算太遲。他可以從這次經驗中學習,然後開始規劃一些最恰當的作法,這些作法不只能協助他的公司成為網路企業,也可以為其他那些想要推動反向輔導的公司指點一條明路。

3.艾伯隆(Steven Luria Ablon)哈佛醫學院及麻省綜合醫院的心理分析教授,波士頓心理分析學會的成人及兒童心理分析師的訓練及督導員

我父親是一家名列財星《財星》︵Fortune︶雜誌五百大企業的CEO,他經常對我說,老人凋零,年輕人接棒,才會有進步。我常跟他辯論這個觀點。我的想法是,只要能敞開心胸向導師學習,就會有進步,這些都與年齡無關。輔導最重要的一項成功因素就是教與學的雙方都能接納對方擁有的各種經驗。

在亞摩公司,無論艾德或是羅傑都不是真心想要瞭解對方的經驗。我們並不知道真正的原因,不過可能和他們本身脆弱的自尊有關,或者和他們與父母或手足等代表權威的人之間的關係和認同有關。

無論艾德和羅傑對立的原因為何,西傑都有責任想出一個很有創意的方法來協助他公司的員工共事。西傑要求這兩人單獨共餐,是推卸責任。他不該自以為很瞭解這兩個人的經驗,他應該跟他們一起好好坐下來談,深入瞭解他們的想法。

西傑必須塑造一個環境,讓艾德和羅傑都覺得能夠自在地分享他們的經驗和憂慮。西傑促成這樣的知識交流,就像是西傑也在指導這兩名部屬,讓他們瞭解敞開心胸和互相指導的重要性。然後他就能藉由這樣的經驗,向艾德和羅傑說明他們可以由對方身上學到東西,並且讓亞摩公司成為一家最能善用新經濟和舊經濟的公司。 

讓我用我在醫療上的經驗來說明這是行得通的。

我在進行兒童心理分析時,總是能從我的兒童患者身上學到東西。我有一名病人哈利,今年十歲。他的父母帶他來找我,因為哈利整整一年都很憂傷,常常哭泣,而且總是在課堂上發呆。當哈利逐漸和我熟識,而且在我的辦公室裡感到自在之後,他告訴我他想下西洋棋。他說他很會下棋。我們下了幾次棋,結果發現他下棋的方式很特別。每當他碰到難關的時候,他就會宣布一個新的遊戲規則,好讓他的棋子擁有特別的權力。然後他就可以殺得我片甲不留。

在我們下棋的時候,哈利告訴我王后這顆棋子其實沒什麼用。他解釋說,國王自己能做的事其實很少,而王后必須花非常多時間留意國王的一切,所以王后沒什麼用。經過一段時間,哈利和我逐漸發現下棋和哈利的生活之間有些什麼關聯。在之前一年,哈利的父親得了氣喘,好幾次差點去世。哈利的母親很害怕她先生會突然死亡。她放棄了很多以前常做的事,以便一旦發生意外時,她能夠立即處理。在這樣的情形下,家庭生活一片混亂,而且造成哈利的困惑。哈利覺得他的家庭生活變化無常。

哈利和我都是對方的導師。我從哈利身上學到,他不需要人家教他下棋的規則,也不需要學習接受失敗;他需要的是一個能夠瞭解他的人,瞭解造成他的行為背後那些層面更廣的經驗。同時,哈利也開始明白,我有興趣探索並瞭解他那些矛盾而混亂的情緒和經驗。他明白我想瞭解他,而不是評斷他。

如果艾德和羅傑要從對方身上學到東西,他們就必須像我們這樣敞開心胸。他們必須瞭解,如果他們能夠合作並接納對方和自己不同之處,到最後他們就能運用對方的長處以補自己的不足,共同建立成功的事業。他們兩人都有一些獨特的東西可以貢獻給對方。不過,如果要讓他們合作愉快,西傑就一定要介入,以身作則,才可能成功。

學習瞭解別人豐富的經驗,這一點對所有的互動關係都很重要,而且若要擁有活力充沛且令人滿意的生活,這一點也是關鍵。雖然我並不一定完全同意我父親的觀點,但多年來我從他身上學到很多。瞭解我們之間的差異,使得我們更親近。

4.柏森(Stuart Pearson)寶鹼公司(Procter & Gamble)在英國和愛爾蘭的行銷服務資訊科技經理

莫漢(Mohan Mohan)寶鹼公司在英國和愛爾蘭的健康和美容用品部門副總裁

艾德和羅傑的反向輔導關係中,真正的問題在於兩人都充滿了恐懼和不安全感。西傑也許無法解決這兩個人共事的問題,但他也許可以從這兩個人的衝突中學到很寶貴的教訓,瞭解輔導和變革的本質。

雖然羅傑認為電腦訓練課程「沒有意義」,不過,粗魯而冷酷、但熟諳技術的羅傑其實可以教給艾德的東西很多,他可以教他如何在網路經濟的時代裡成功致富。羅傑並不只是憑運氣好,所以自許在保險這個適合推動網路革命的行業裡是位網路大師。他不怕改變,也不怕官僚體系,根據我們的經驗,年輕的導師擁有這項特質是很好的。擔任反向輔導的導師不能輕易退縮;他們必須要有自信為他們的學生設定挑戰的目標,否則這樣的輔導關係就無法成功。

羅傑擔任導師,就必須激發艾德對技術的熱情,但西傑也必須讓羅傑明白,他也可以從艾德身上學到東西。若缺乏這種對彼此的尊重,任何一種輔導關係,包括反向輔導,都不可能成功。

就是在這一點上,羅傑不擅長人際關係的缺點讓他碰到難題。他不但不能讓艾德對技術感到自在,甚至好像不太願意主動接觸艾德。在這個時候,西傑就必須說服羅傑暫時先別管他那個把科技發揮得淋漓盡致的使命,轉而處理人際關係的相關因素。這將是改善雙方關係的第一大步。

當然,艾德也有他自己的問題要面對:新進人員的薪水,業務部門裁員,甚至他可能會害怕變老。而且,雖然艾德的工作表現很好,業績可以證明這一點,但是他不願意學習如何在一個快速變動的電子時代裡推動業務。他那些怪異的行為,例如從蹺掉羅傑的電腦課,到從一開始他就沒有選擇一名導師,都說明他害怕改變那種靠做好關係來賣保險的手法。

艾德也許永遠無法成為技術專家,但是他必須更主動積極地接受相關訓練,獲得新的資訊。這一點人力資源部門可以幫得上忙,也許他們可以特別設計一個課程,讓艾德學會那些他迫切需要的電腦技巧。

無論羅傑和艾德發生了什麼狀況,西傑都不應該放棄反向輔導,反向輔導可以成為很有用的工具。不過,西傑應該瞭解,輔導制度有一項很微妙的特質,那就是不能強迫推動。寶鹼公司的反向輔導計畫是自願參加的,而且一直運作得很好。雖然我們兩人的輔導關係屬於公司內部一項訓練計畫的一部分,但我們最初之所以會參加輔導計畫,都是出於自願,而不是因為公司指定我們兩人成為一組。我們安排彼此都方便的時間碰面。我們認為彼此在年齡上的差距並不是包袱,反而能提供一個機會,讓我們的業務和人際關係更豐富,無論我們討論的是個人數位處理器PalmPilot,或者討論工作與生活之間如何取得平衡,都是如此。

寶鹼公司的反向輔導計畫還有另一個好處,就是能夠把知識的基礎擴散至整個公司,這是任何一家公司成功之所繫。有很多方法可以讓公司內部多多交流,但是反向輔導是其中最好的一種方法。只要真心願意學習,就能進行反向輔導。

的確,我們在寶鹼公司推動反向輔導的經驗,主要是參考泰勒(Alvin Taylor)的想法:「在二十一世紀,文盲指的不是不會讀寫文字的人,而是指不願意﹃學習、捨棄原來所學、並且再學習﹄的人。」

5.溫德(Yoram 〝Jerry〞 Wind)賓州大學華頓商學院的行銷學教授,他負責「華頓e-Fellows計畫」,其中一項作法就是將企業界的資深主管和華頓商學院的學生配對進行反向輔導

亞摩公司創造了一項「不會令人卻步」的線上保險產品,西傑為了引領公司跨入數位世紀而踏出這充滿了前景和希望的第一步之後,一定感到很深的挫折感。他聘用了一名資歷非常好的技術人員羅傑,授權他領導整個公司進行一場網際網路的革命。他的想法很正確,必須整合羅傑的網路專才和艾德對客戶需求的瞭解,因此設計了一個反向輔導計畫來創造這樣的綜效。

不過,他的立意雖好,但是參與的人卻都很不高興,這兩人分別代表了亞摩公司網路革命策略中的兩個最重要的部門。

結果如何?我的看法是,西傑的策略有三大缺失。第一,他打算透過技術部門,而不是一個跨部門的小組,來推動全公司的變革。

其次,他忽略了組織的架構。他並沒有修改企業文化和薪資福利制度,以便從這兩方面來協助公司推動電子化。

第三,西傑的公司所設計的反向輔導計畫不理想。

反向輔導計畫若要成功,對參與的雙方都不應該會帶來威脅感,而且能夠提供支援和教導他們新東西。因此,選擇導師,就像任何一種職業運動員選擇教練一樣重要;必須深思熟慮,考慮周延。例如,你不會讓阿格西來訓練山普拉斯,因為這兩人仍然處於激烈競爭的情況。指定羅傑來指導艾德也是同樣地不恰當。

從艾德的角度來看,羅傑是敵手。羅傑進公司之後,加快了艾德的朋友和同事被裁員的速度,而且羅傑不帶感情地推動業務的作法,跟艾德的信念完全背道而馳。從羅傑的角度來看,艾德並不是一個需要別人幫助的同事,而是一個阻礙進步的人。

這兩個人處於這樣緊張的對立之中,西傑要求他們進行輔導註定會失敗。

導師和學生必須要有共同的目標,而且彼此一定要互相信任。艾德的導師應該是一名懂技術的年輕人,而且這名年輕人必須能夠理解他的感受、並且希望看到艾德善用能夠帶領亞摩公司進入新世紀的電腦技術。他的導師也應該適度尊重艾德擁有的技能。若考量羅傑的個性,也許他根本就不適合擔任導師。

最後一點,反向輔導可以強化不同部門間的共事和合作,但是並不能當作是加強合作的唯一工具,也不是推動變革的唯一方法,不過,亞摩公司似乎是這樣期待的。其實有效的反向輔導,應該是各部門之間本來就有很好的溝通,在這個前提下順帶產生的結果。即使是最佳的輔導也會有極限。

本文出自 2001 / 03 月號

第177期遠見雜誌

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