像這樣的場景每週都在發生。創業者看到將激進式創新推出上市的機會，並且掌握機會採取行動。他們的分析也許不夠完整，但他們積極採取行動，並且在行動當中學習。這往往是一項代價高昂的學習課程。另一方面，傳統產業裡的大型企業可能已經發現，他們所屬的產業突然開始變化，而在新的千禧年中，贏家將是那些最迅速應變調整、最有效創新的企業，只是他們不知道如何做到。他們似乎「天生」就不知道如何將激進式創新商業化，他們也無法讓自己在行動中學習。
創新是必然的策略
歷史告訴我們，大多數的大型企業並非激進的創新者，而這一點並不令人意外。他們擅長微幅改變現有的產品或技術，但他們不常將突破性的想法商業化。根據市場行銷情報服務公司（Marketing Intelligence Service）的「創新評等（Innovation Ratings）」，一九九八年新上市的消費性產品超過兩萬五千種，其中大多數是大型企業推出的。其中超過九三％被評定為「並不非常創新」。
企業的規模與透過創新而帶動的成長，呈反比關係。根據過去的經驗，美國小型企業局（Small Business Administration）估計，小型企業平均每一名員工產生的創新是大型企業的二．四倍。最近哈佛大學和波士頓大學調查美國二十個產業在一九六五年至一九九二年的表現，結果發現，若以同等金額的傳統企業內部研發經費和創投資金相比，後者投資的小型企業取得的專利數是前者的六倍。最近另一項由惠普科技公司和企業策略委員會共同贊助，針對《財星》五百大企業的成長紀錄所做的研究也發現，妨礙大型企業成長的最主要因素就是「創新流程管理不當」。
最近興起的電子商業模式（e-business model）甚至更強調迅速將激進式創新商業化的能力。在網際網路時代，「每一個人」都愈來愈容易取得資訊——有關新科技、新應用、新的研究結果、產品性能、顧客經驗、競爭對手對新點子的反應等的資訊。不只是對買賣雙方而言，與以往截然不同的新價值主張（value proposition）日益增加，而且也必須更迅速地尋找、評估創新的想法，並將其商業化。在一個以電子時間（e-time）運行的電子世界裡，進入市場的速度以天和週來計算。保守而遲緩的企業將難以在電子商務的世界裡生存，更別提繁榮發展了。
雖然全球各地都需要更多的創新組織，而且最大規模的美國企業都想要成為創新的企業，但是大多數企業都不太有能力執行以激進式創新為基礎的成長策略，因為大多數大型企業先天的規劃設計就是為了保持現狀。他們欠缺正確的組織、文化、領導技巧或人員來蒐集激進式的新點子，並成功地將之商業化。此外，創業者擁有一些可能可以創造利潤的突破性創新，當大型企業有機會接觸到這類創業者時，他們似乎學得不夠快也不夠好，無法充分利用這些接觸的機會和創業者所擁有的創新。
大型企業為何不能更創新？
大型企業很難順利接受激進式創新並將其商業化，原因有四個。
1.產業界的領導廠商無法接受激進式創新
高度的經濟障礙和策略障礙使得許多大型企業無法成為將激進式創新引進市場的「開路先鋒」。
領導廠商覺得很難接受非傳統的新興技術，因為花費太高。他們的市場占有率愈高，愈覺得他們如果要投資非傳統新技術，花費會很高。他們察覺世界正在改變，但是他們已投注太多資源在現狀，因而無法接受激進式創新。他們往往專注於漸進式地改進他們現有的核心技術。
2.結構和文化阻礙偉大的點子進入市場商業化
規模大往往很容易創造競爭優勢，但也會造成官僚組織式的結構，這種結構阻礙了突破性創新或激進式創新進入市場。激進式創新經常需要在製造能力、經銷制度、或客戶關係上進行重大變革。這些改變會威脅到現狀，並破壞過去曾協助公司成功的官僚組織和社會體系。大多數大型企業的文化是強而有力的穩定力量。運用、並商業化激進式的新想法，尤其這些想法可能會破壞原有的秩序時，會使整個組織動盪不安。
3.過分仰賴內部的研發
若要以增加內部的研發經費來及時掌握所有潛在的突破性點子，以免落後，根據過去的經驗，這種作法並不成功。內部的研發計畫不可能預測或支持所有的新興技術和設計，也不可能支持從研發到商業化上市的整個流程。在變動迅速的時代，領導廠商若想要維持領先地位，就必須多押寶在各種有潛力的創新上。而且，他們必須觀察這些新想法在實驗室外運作的情形。要衡量激進式創新真正的價值，唯一的方式就是要等顧客真的購買並使用之後才能證明。大多數的研發單位對於整個商業化的過程，並不承擔太大的責任，因此花更多錢進行內部研發並非解決之道。
評估內部應該採用哪些研發計畫的傳統方式（例如，現金流量折現分析discounted cash flow analysis），也會阻礙激進式創新的商業化。評斷一個截然不同的全新想法，就和評估其他的投資計畫一樣，都會受到著眼於短期的偏見和限制的影響。結果往往使得創新模式變成支持微幅的、漸進的改變，但這樣就無法產生許多經過充分研究發展的突破性想法。
不過，如果你把引進激進式創新的責任畫分出來，獨立於正常流程之外，那麼要如何控管？大型企業怎麼知道某項研發計畫應該被視為突破性創新？這變成很敏感的政治問題。大型企業怎麼能夠不控管某些研發計畫？畢竟，這種控管正是內部研發管理流程所要做的事。
4.大型企業吸引不到、或留不住激進創新者
研究結果顯示，在大型企業的環境中，最可能創造成功的動機來自對權力的需求，而非對成就的需求。影響他人的能力、跨部門工作的耐心、善於掌握組織中政治因素之類的社會性技巧，比積極進取的競爭精神更重要。創新者往往是高度成就者，吸引他們的工作環境是他們能夠主導、發號施令，而且由自己為結果負責。小型企業可以提供創新者太多的機會來滿足他們的成就動機。大型企業可能會有公司應該有的「發明者」，也就是那些擁有新想法、有創意的想法的人，但是卻無法培養、或者誘導鼓勵「創新者」，也就是那些將有創意的新想法轉化為成功的商業化產品。
為何大多數的激進式創新都來自小型企業？
小型企業之所以能夠成功地引進更多激進式創新，是因為他們的先天條件。他們往往能以某一個突破性的觀念為核心而建立整個組織，所以他們對於現狀並沒有情緒上或經濟上的牽絆和負擔。事實上，他們經常自認是在和現有的秩序抗爭。擁有激進式新技術的小型企業領導人和大型企業的領導人不同，他們掌握的資源有限，但他們把大部分的資源投注在創新的商業化上面。
不過，小型企業先天條件上最重要的一點就是，在企業內部有很多具有發明精神的創業者。由於這些創業者本身的特質和身處小型企業，所以他們可以不顧一切地傾聽市場的需求，並且為了讓自己的想法成功而做調整。
多年來研究人員已經很瞭解創業者背後的動機。在一九六○年代，我們稱之為「成就動機」。驅策創新者和創業者的需求有四種：
● 以自己對於卓越所設定的標準為競爭目標。
● 對世界做出獨特的貢獻。
● 參與看起來有一點風險的行動（也就是說，成功機率接近一半，而不是極度困難或者過分容易）。
● 對於他們的表現和進度，持續獲得具體、且可以衡量的回饋反應。
高度成就者做事很有計畫。他們知道哪些事情會影響他們推展工作的進度，會持續尋找克服障礙的方法。他們尋求具體的回饋，而不是模糊或難以理解的評估結果，具體的回饋可以讓他們做事更帶勁。他們從回饋中學習，根據回饋採取行動。高度成就者不只是擁有想法的人，他們也是實際執行的人。他們把想法付諸實行，就是這一點使他們成為創業者。
不幸的是，創業者無法和別人合作，這一點眾所周知。他們把別人當作達成目標的工具，而且他們可能很頑固、冷酷、內在動機很強，他們的動機不在於名或利，而在於他們內在有一種需求，想要完成某件真實、有意義、而且具體可見的事情。
促進大型企業裡的創新
以上描述了最可能將一項激進的新發明商業化、而且最可能堅持執著於「異想天開的點子」直到證明這個點子是成是敗為止的人，那麼針對這些人，大型企業曾經試過哪些方法來改變企業先天的本質？一般採用九種不同的策略來解決這個問題。
由內而外運作
採用前面五項策略的大型企業，往往相信他們能夠在現有的資源和組織下大量增加激進式創新。這些策略鼓勵創新的方法是，採取漸進式的投資、正式的企業政策以及領導力。
策略一：把突破性創新當作策略上和企業文化上的優先事項。
應該常常提到公司需要新的產品和非傳統式的思維。設定遠大的目標，而且是必須採用不同的做事方法才能達成的遠大目標。要求各業務單位提高新產品或新服務所占營收的比重。設計一套可作為標竿學習的評估方法，顯示激進式創新在產業中的重要性會有多大。公開強調若缺乏偉大的想法和激進式創新可能會造成達不到績效目標，這樣做可以造成一種急迫感，往往能夠激發更多具有創業精神的行動，甚至在保守的公司裡也能達到這樣的效果。通用磨坊公司（General Mills）之所以能夠比頭號對手家樂氏公司（Kellogg）更創新，就是因為他們在穀類食品部門以及整個公司的策略上，都不斷強調創新的必要性。
問題是，若單靠這項策略，成功的機會不大。光是勸人們支持偉大的想法還不夠。能夠持續創新的公司都會在嘴巴說說之外，另外配合一項或多項策略。
策略二：雇用更有創意且更創新的人。
雖然這項作法可能會令人很挫折，而且費用高昂，但是注入新血往往很可能會讓保守的公司再度充滿活力。多年前當花旗銀行決定擴大西半球的消費性金融業務時，當時擔任西半球消費性金融事業群（WHCG，Western Hemisphere Consumer Group）總裁的霍夫曼（E. Hoffman）任用了一群具有冒險犯難精神的消費性產品資深主管，並且要求他們「打破成規」。他要求他們把他們在消費性產品上的經驗應用在銀行這個比較保守的行業裡。這群在WHCG裡被稱為「狗食經理」的新進主管（因為其中有好幾位來自製造寵物狗食的通用食品公司），成功地為花旗銀行的消費性金融產品引進許多完全不同於以往的激進創新作法。
這些主管當中，目前很少人還待在花旗集團。引進激進式創新者可以激發整個組織的創意，但是若要產生一連串在商業市場上可行的突破性想法，光靠少數高度成就者和創業者的個別努力是不夠的。一九九○年代初期美國發生房地產危機時，花旗銀行裡的那些「狗食經理」就發現公司對於創新的興趣缺缺。
策略三：在傳統組織裡建立非正式的研究計畫實驗室。
讓研發經費的運用有彈性且留有餘裕，並修改績效管理制度，使得無法立即獲利的「異想天開」新點子不會受到處罰，這些作法都可以讓創新者有一些自由運用的時間來從事發明工作。3M公司成功地產生許多創新，關鍵即在於非正式的研究計畫實驗室這個概念。我們不禁猜想，最近3M公司推出的激進式新產品減少，部分原因是否是因為他們加強削減成本，而且研究計畫實驗室在預算方面可能也不如過去有彈性。
研究計畫實驗室策略最大的問題在於，它不符合一般公認的良好管理制度。研發預算有「餘裕」，而且當研發人員無法合理說明他們的花費、或者研究人員無法解釋他們所花的時間是用來做什麼時，可以從好的一面來看這些事情，但這些都不是傳統所謂管理良善公司的作法。
策略四：在公司內部創造「點子市場」。
建立自主的團隊，稱為「點子市場」或「知識市場」，以找出激進式創新，並將其商業化。一九九九年，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch／Shell）最傑出的商業計畫中，有一半是由點子市場小組（他們稱為「改變規則者（Game Changers）」）所促成的。
點子市場並不像傳統的研發計畫實驗室那麼容易管理。最有效的作法是賦與小組真正的自治權，讓這些小組自行決定一切。他們自行聘用人員，自由運用公司的資源，自己制定規則，而且往往直接對公司的最高執行長（CEO）負責。
大多數企業是由現有的業務單位來負責執行點子市場所規劃的計畫。這種作法並不一定可行，因為創新最大的障礙經常發生在業務單位的層級。寶鹼公司（Procter＆Gamble）的CEO傑格（D. Jager）很瞭解這一點，因此他撥款兩億五千萬美元成立種子基金，作為一個集中管理、獨立運作的部門——「企業新事業（Corporate New Ventures）」的經費，他希望這個部門在二十一世紀帶來突破性的創新。寶鹼公司在一九八三年之後，就沒有引進過任何一條新的產品線。
策略五：成為一個「擅長雙重策略的組織」。
圖許曼（M. Tushman）和歐瑞理（C. O’Reilly）在他們最近合著的新書《創新制勝》（Winning Through Innovation）中描述並極力鼓吹這項策略。他們用「技術流（streams）」來定義技術的生命周期和創新，並選擇幾家企業來解釋這些企業如何在公司內部創造兩種不同的組織，以管理這些技術流。一種組織致力讓傳統技術創造出最大的價值，另一種組織則著重在將創新商業化。圖許曼和歐瑞理很敏銳地指出這種雙重策略的困難之處，「創新的形態各異，因此本質上就存在著矛盾，這種矛盾造成公司內兩種組織間的衝突和歧見，這兩種組織之一是一向都很賺錢、規模龐大、有效率、歷史較久、創造營業額的單位，另一種是成立時間較短、富有創業精神、高風險、只會花錢的單位。」
這兩位作者認為應如何克服這些困難？首先，把激進創新者和負責營運核心業務的傳統心態者完全隔離。其次，試著槓桿利用激進式創新，為整個公司創造利益。
根據圖許曼和歐瑞理的說法，處理公司內兩種組織之間的利益衝突，最重要的就是要對整個公司有一個很清楚的願景。精工公司（Seiko）設定的企業目標是針對「手表業」，而不只是「機械式手表業」，因此很容易就能接受、並運用石英表這項激進式創新，並將之整合到公司裡。
在嘗試執行上述五項策略中的任何一項時，渴求創新的公司很快就瞭解到，要改變公司內部各部門畫地自限的情形有多麼困難。最近，試著在快速變遷的產業裡競爭的那些傳統而保守的公司，往往向公司外部尋求能激發激進式創新的方式。
由外而內運作
策略六：嘗試用收購、合資、轉投資、和外面的創新團體結盟等方式。
了無新意的公司所採用的第一項外部策略就是，把激進式創新買下來。如果創新無法用買的，大型企業就嘗試和創新者組成聯盟，或者安排取得部分股權，和創新者共同擁有他們的創新。不幸的是，大部分的合併、收購、結盟、和其他種類的外部聯盟方式，都無法持續創造一連串的商業性突破創新。渴望創新的公司通常會認為他們買了一個新的「產品」，而不是買了一種新的「能力」。即使他們明白收購的激進式創新所牽涉的不只是某一項特定的產品，他們還是不知道如何學會瞭解這項能力。如果情況真的是如此，那麼最常發生的結果就是購併或結盟之後，核心事業的創新不增反減。
最典型的就是桂格麥片公司（Quaker Oats）的例子。桂格公司身處成長緩慢的食品產業，因此希望在飲料方面發展創新。畢竟他們的Gatorade飲料已稱霸運動飲料市場。一九九四年，他們滿懷期待地收購了史奈普公司（Snapple）。三年後，他們以三億美元出售史奈普，比當初的收購價竟少了十四億美元。
希望創新的產業界領導廠商向外尋求，不斷嘗試將外面的創新引進公司。他們強調的是控制和擁有那些創新和創新者，這種作法雖然很符合大型企業的思維模式，但是卻無法持續創造他們所想要的商業上的成功。
利用聯盟來創新的策略過去雖然並不太成功，但這項策略仍然可以是創新管理整套策略中很重要的一部分。高科技公司比其他產業的大型企業更成功地運用這項策略。思科系統（Cisco Systems）、英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）、惠普（Hewlett-Packard）等公司都證明了，要利用某項偉大的想法來創造利潤，不一定要擁有它。他們花了很多時間和精力去釐清如何「管理」他們的外部聯盟合作關係，而不只是如何「談判」達成合作。柯恩（P. Cohan）在他最近所出的一本書《技術領導廠商》（The Technology Leaders）中，列出這些公司是如何做到的。他們都採取以下的步驟：
● 確定合作雙方有共同的目標。
● 雙方都指派受人敬重的高階主管來負責合資企業，以確保運作成功。
● 設立聯合小組來加強知識交流，增加互信。
● 為合資企業設計一個清楚的商業計畫。
● 人員的獎勵制度與合作關係的成敗有關。
● 留意人事的問題，尤其必須有效地解決衝突。
● 對於聯盟的關係將如何結束，雙方達成共識。
策略七：企業投資新事業。
企業投資新事業，並且與公司現有的業務分開管理，是可以用來促進激進式創新的另一項策略。新事業投資部門運用內部的資源，嘗試把內部資源當作是外部資源。少數優良的公司，像是電子測量儀器公司（Teradyne）、昇陽（Sun Microsystems）、英特爾等，成功地利用投資新事業的方式讓公司成長，但是成功的案例實在少得令人沮喪。最徹底研究企業轉投資的是布拉克（Zenas Block）和麥克米蘭（Ian MacMillan）合撰的《企業轉投資》（Corporate Venturing）一書。這兩位作者強調，最成功的企業轉投資帶來的是漸進式創新，而不是激進式創新。
布拉克和麥克米蘭強調，在大型企業投資新事業的典型架構之下，要將突破性的想法商業化是非常困難的。所有傑出的企業管理學說都會促使大型企業過度管制他們的轉投資事業，就好像它們只是內部研發單位再稍為擴充一點而已，轉投資單位在獨立性方面顯然受到限制。傳統的大型企業想要擁有他們出資的新事業中那些最有潛力的激進式創新，這種想要擁有的思維使他們專注在雙方關係屬於正式的、契約的、法律的那些層面，而比較不注意那些無法系統化地整理（codified）的層面。不幸的是，如果不大量運用非系統化整理的知識，大部分的新技術、產品和服務都無法在商業上獲得成功。往往是透過母公司和轉投資事業之間那些非正式的對話和交流，才能讓雙方真正瞭解如何將激進式創新商業化。大多數大型企業過分強調擁有和控制事物，因此並沒有嘗試向他們投資的新事業學習。
結合創投資金
史丹福大學商業研究所的海爾曼（T. Hellmann）和布理（M. Puri）最近所做的一項研究顯示，將創新的想法推出上市的過程中，創投資金的支持是關鍵因素。他們研究一九八○年代中期到一九九○年代中期矽谷一百七十家新創立的公司，發現高度創新者往往引進獨立性的創投資金，而且比那些未與創投合作的公司更快將產品推出上市。但他們也發現，創投資金並不會加快漸進式創新（他們稱為「模仿型」創新）上市的時間。獨立性創投業者所提供的支持不只是資金而已。「尤其是因為創投業者積極地參與公司董事會的運作，所以他們可以提供珍貴的指導，並協助公司引進重要的經理人，」海爾曼說。
策略八：建立企業的創投基金。
這項策略需要提撥一筆資金，專門用於投資與公司成長策略相關領域中的新創立公司。布拉克和麥克米蘭指出，這類由企業成立的創投基金成效不一，如果失敗，最主要的原因往往是，沒有釐清企業從事創投的目標。是為了支持企業的研發計畫和市場拓展計畫，還是為了滿足那些被投資公司的利益？
策略九：參與投資「新興產業基金」（emerging industry fund，簡稱EIF）。
朗訊科技（Lucent Technologies）、默克（Merck）、杜邦（DuPont）之類大型企業投資新創立的公司已有多年歷史。從事市場研究的創投第一公司（Venture One Corp.）估計，一九九八年所有的創投案當中，二七％有一家以上的企業參與投資。然而，這些投資案中，絕大多數屬於消極性的投資，是由大型企業的退休基金出面投資，而且缺乏系統化的機制，無法保證參與投資的企業從這個投資案中能獲得任何策略方面的深刻知識。目前，產業界少數有遠見的領導廠商因為不知道產業會如何演變，而極度需要創新，為此，他們參與投資一個特別成立的創投基金，並建立知識交流的程序，以學習如何將激進式創新商業化。
最典型的EIF資金大部分來自機構投資者，他們希望在財務上獲得高於平均水準的回收。EIF投資的公司往往是因拓展業務和成長而需要資金的公司，並非投資那些新成立不久的公司。這麼做大致消除了激進式創新引發的爭議和風險，並且讓投資EIF的企業更迅速地看到新想法的商業潛力。一家藥品公司的一名高階主管觀察到，「最主要的風險在於市場的開發，而不是科技。」
EIF是由獨立的創投業者（independent venture capitalists，簡稱VCs）管理。EIF不同於典型的企業創投基金、或企業投資新事業的基金，合作投資EIF的企業不只運用自己的資金，VCs也不是整個企業集團的成員。
EIF成功的秘訣在於負責管理基金的獨立性創投公司的品質。這些VCs不只必須很精明地投資，也必須建立一個關係網絡，好讓投資這個基金的每一個投資者都達到目標。所有的投資者都想要在經濟和財務上獲得最大的報酬。不過，如果這些尋求創新的企業投資者在過程中很踏實地進行知識交流，因而能瞭解EIF投資的那些公司所研發的激進式想法在商業上是否可行，那麼EIF在策略上對這些企業投資者的意義更大。這個學習的過程有三個面向，而且是「隱而不顯」的，所以這三個面向運作的機制都不會妨礙到基金創造高水準回收的主要目標。事實上，這個多面向的知識交流過程大幅加強了EIF創造高於平均水準回收的能力。VCs愈瞭解所投資的新興產業，以及新市場和舊市場有何不同，他們的投資就愈「聰明」。被投資公司的創業者愈瞭解獨立性VCs的商業管理實務運作，以及企業投資者的行銷、銷售或流通上的實務，他們就能夠讓公司成長得愈快。參與投資的大型企業愈瞭解激進式創新的潛力，每一家成功的被投資公司的價值就愈高。即使是較不成功的被投資公司，價值也會較高，因為他們是EIF投資組合的一部分，能夠得到VCs積極、專注的協助，並提供豐富的資訊。
亞利桑那大學的包威爾（W. Powell），以及波士頓大學的克羅斯（R. Cross）和貝爾德（L. Baird）所做的研究，說明了這樣的知識交流過程能夠有效運作，並促進大型企業的創新。包威爾研究生物科技產業所得到的結論是，擁有積極合作關係網絡的企業，例如投資想要將創新商業化的新事業、或新創立的公司，就能夠接觸到更多新的想法，而且有更創新的潛力。若要變得更創新，關鍵就在於這家企業吸收知識的能力，而不在於是否有激進式新想法。克羅斯和貝爾德的研究發現，知識的交流仰賴人際交流的程度，更甚於科技或資料庫。
根據這些研究的結果，企業參與投資EIF可以採用七種知識交流的機制，好讓他們對透過EIF間接投資的那些激進式創新的價值，有更深刻的瞭解：
● 指派一名高階主管到負責管理基金的VC上班。這麼做可以讓參與投資的公司充分瞭解基金各項投資的進度和商業化的運作。這名高階主管協助被投資公司取得大型企業投資者的資源。
● 任命一名EIF關係網絡經理。這名關係網絡經理在企業投資者的總部任職，負責接收來自EIF的知識。他負責加強、並維持他所屬公司以及基金相關的所有公司的研發人員、市場行銷人員、作業員、和高階主管之間的對話交流。
● 想要學習的公司，在內部設立知識吸收小組。目的是將個人的專業知識和見解轉化為組織的學習，以確保新的想法可以傳播到企業投資者的整個組織。指定一些人員組成幾個小組，由他們負責學習每一家被投資公司的經驗，每一家被投資公司都指定專人負責，以便能夠迅速而廣泛地學習新知。
● 設立點子圖書館。每一家參與投資的公司都應該建立一個集中式的資料庫，儲存由EIF的運作和投資而產生的那些可以整理成檔案文件的知識。這個圖書館可以蒐集工作文件、工作進度報告、備忘錄、各個專家提出的報告、法律文件、以及基金諮詢委員會的會議紀錄。
● 設立一個EIF網站。為了鼓勵採用科學方法進行對話和交流，所有的被投資公司、企業投資者、和VCs都應該能夠安全地使用EIF的網站。
● 舉行正式的討論會，互相借鏡。在由每一家公司定期舉辦的討論會中，被投資公司的代表和基金的諮詢委員會專注討論特定的技術、想法、或議題。與會者可以提出議題、想法、成功與失敗之處、和見解，也可以研究如何善用大家的經驗。
● 對於非正式交流的要求，做出回應。最重要的知識交流機制也許就是企業投資者和每一個被投資公司之間的非正式對話和交流。這包括為了解決問題而舉行的跨部門、或多部門參與的會議，目的是協助某個創業者將他的創新商業化。
第九項策略太公事公辦，花費太多，而且風險太高，因此不能當作激進式創新成功商業化的唯一方法。不過，如果這項策略能結合其他一項或多項策略，就能提供企業多方面的管道，以觀察新興產業未來的演變。而且，也能提供大型企業各種可能的策略做選擇，並提供豐富的相關資料，若不是採用這項策略，就無法做到這一點。
深謀遠慮
美國主要的產業裡，領導廠商靠內部的突破性創新而成長的機率有多高？像通用汽車（GM）、飛利浦莫里斯（Philip Morris）、和艾克森（Exxon）之類的公司會領先定義、並滿足未來消費者的需求嗎？小型、新興的公司不是更可能發現並善用最好的新點子嗎？像JJDC（傑傑開發公司）、英特爾、和思科這些公司都能持續創造出一連串的創新，是否可能是因為他們採用真的不同於傳統的方法來管理創新的流程？
在非持續性變化的時代，最需要新的行動和激進式的思維時，產業界大多數的領導廠商都在進行更多的市場研究，以瞭解現有各個顧客層的價值主張。他們聘用更多顧問來研究如何擴大並維持公司現有的競爭優勢；他們提撥經費以便對公司的檔案資料進行更詳盡、更完整的分析。這些都是為了因應需要更多創新而採取的行動，是典型的大型企業必然會採取的行動。
在新的千禧年裡，傳統產業裡的領導廠商若要維持他們的領導地位，就必須採用不同於這些作法的新創新管理策略。
