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人才是IC設計的決勝關鍵

文 / 王潔雯    
2001-01-01
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人才是IC設計的決勝關鍵
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我國最大消費性IC(積體電路)設計公司凌陽科技的發言人沈文義最近比過去忙多了,他幾乎每天都要接待至少一位來自外資投信公司的訪客,這在一年以前是絕無僅有的,「以前外資投資台灣的半導體產業,看的都是台積、聯電那些大型的晶圓代工製造業,最近他們也開始注意到台灣IC設計業了,」沈文義笑著解釋。

市場嗅覺敏銳的外資當然不能忽略台灣IC設計業的實力。根據工研院ITIS計畫的統計,一九九九年台IC設計業的總產值高居全球第二位,占全球IC設計產值的二二%,僅次於美國。目前台灣有一百二十七家IC設計公司,其中九十八家是專業IC設計公司,其他是系統公司內的設計部門或外商在台設計部門等。估計二○○○年台灣IC設計業將創下新台幣一千億元的驚人產值,且未來三年都會有三○%的成長,到二○○三年總產值將衝到兩千四百億元。

以個別公司來看,我國最大IC設計公司威盛電子合縱連橫,有挑戰半導體霸主英特爾的氣勢。而威盛專精的晶片組領域,全球可說只剩下四家廠商在玩,除了英特爾之外,另外三家都是台灣廠商——威盛、矽統、揚智。其他如聯發電子在多媒體晶片市場獨占鰲頭、凌陽科技在消費IC市場擁有一片天空等,都表現傑出。

台灣工程師的努力是成功關鍵

國內的IC設計產業已確立在全球產業中的地位,但進入二十一世紀之際,業者短期內受到不景氣的影響,市場競爭會更趨激烈,而長期來看,晶片組、消費性IC、通訊IC等各領域的廠商,也都面臨轉型或SOC(System On a Chip,系統單晶片)趨勢等新的挑戰。

根據《加州管理評論》中的「策略整合定位與執行力」一文(見一四○頁),當前企業面臨的競爭愈來愈多,也愈來愈急迫,許多企業雖作出反應,但未達預期效果,問題往往是因為企業未將組織發展方向、產品市場焦點以及決策執行能力,整合在一起考量。

因此,未來台灣的IC設計業者如何尋求恰當的市場定位,找出決定勝敗的關鍵因素,並規劃一套整合性的策略,切實執行,就成為當務之急。

過去,造就台灣IC設計業亮眼表現的最重要關鍵,在於台灣半導體產業完整的產業分工,以及台灣人努力工作的奮鬥精神。台灣擁有全球最強的晶圓代工業,對上游的IC設計業是最好的支援。元大京華投顧公司研究員王文宏指出,台灣半導體上、下游產業發展完整,專業分工,尤其代工廠與設計公司間緊密的合作關係,使IC設計公司在成本和時效上占了莫大的優勢。

台灣應用材料公司總經理吳子倩則認為,台灣的吸收快、學習快,再配合良好的管理制度,是台灣的一大優點。另外,所有的受訪者都認為,台灣的工程師努力工作,幾乎放棄休閒和生活,是腦力密集的IC設計業蓬勃發展的最重要因素。

未來,不斷的加強研發能力、擴充產品線,是IC設計公司能夠在激烈的競爭中立於不敗之地的重要因素。而其具體作法,除了公司內部的擴張、轉型之外,與其他公司的購併及策略聯盟,也是常見的作法。

就設設計產業的發展現況來說,為了因應SOC及IA(資訊家電)的潮流,自行研發或購併其他公司的技術,是現階段最重要的課題。

王文宏指出,以晶片組起家的威盛,購併了IDT、Cyrix,朝晶片組、微處理器及繪圖晶片整合的路上邁進;消費性IC領導公司凌陽以原有的語IC為基礎,結合影像技術研發,往多媒體發展;以caller ID(來方電話顯示器)產品聞名的義隆電子,則採用RISE的處理器,發展無線藍芽模組。都是在面臨產業重整、全球競爭,而採取策略整合的好例子。

吳子倩認為,IC設計不是資本密集投資,沒有產能投資過度的風險,因此,如何保持定位優勢,加強人才培養,不斷產生新的想法和設計,才IC設計公司在這一波的企業重整過程中,最需要被重視的策略。

人才是決勝關鍵

工研院產業經濟與資訊服務中心IC產業研究經理王興毅也指出IC設計產業是個靠腦力、拚技術的行業,市場競爭激烈、變化快速。去年的前十大,可能今年只要一個產品沒有搶到時機,就被淘汰出局。小公司因為人力和資源有限,通常沒有back up plan(備案),大環境好的話,再爛的策略也可以成功;景氣不好時,就要看公司本身的條件、資源,以及設定目標的難易程度。「決勝的關鍵,還是在人才,」王興毅表示。

IC設計的兩大要素在於EDA tool(Electronic Design Automatic tool,電子設計自動化工具)以及Design skill(設計技術),然而這兩項的最終關鍵還是取決於人。台大電機工程學系教授陳良基表示,代工廠每兩到三年更新一個generation,牽涉到二、三十個製程的改變,電晶體、電路完全不一樣,這些動態的變動都會要反映到tool(工具)。在製程技術的演變過程中,敏銳的觸覺,將know-how變成經驗,「在不是perfect solution裡,找到 workable solution,」陳良基強調。

工具都是一樣的,但人要怎麼拿工具,端看技巧而定。思源科技是專門提供IC設計公司EDA tool的公司,其業務專員鄭珠田表示,現在市面上有多少工具,是很公開的資訊。雖說工欲善其事,必先利其器,但是怎麼樣運用工具,做出創新的產品,還是取決於人。就算使用不同的工具,也一樣可以做得很成功。

語博科技董事長潘政宏認為,如果以一首交響樂來比喻最後的IC成品,那麼人就是作曲家,而工具就是樂譜和樂器。作曲家在腦中浮現了美妙的音符,不知道演奏出來的感覺是怎樣?於是運用樂譜和樂器,將心中流潟的曲調,譜成一章優美的交響樂。他生動的形容,將冷硬枯燥IC設計過程,增添了幾許浪漫的色彩。

「方法論」使人員流動殺傷力降至最低

IC設計有所謂的methodology(方法論),這是IC設計公司在激烈的競賽當中,如何繼續成長發展的重要關鍵。在矽谷工作十幾年,曾在英特爾擔任微處理器工程師的潘政宏表示,methodology就是用系統的方法,在制度面層層把關,將設計流程完全的自動化、文件化,以嚴格的控管,確保最優良的品質。並且,透過文件化的傳承,可以讓完全沒有相關經驗的人,也能按圖索驥的把東西做出來。「methodology可將人員流動IC設計公司的殺傷力降至最低,」潘政宏表示。

這樣的methodology與管理者的決策及品管過程息息相關,是從公司的土壤長出來的。沒有兩家公司是完全一樣,也是人帶不走的。以長期的眼光來看,當公司的營運狀況不理想時,「最大的問題在公司體質和文化而非產品,」潘政宏說。

今年營收達新台幣三百一十億元,位居國內第一大IC設計公司的威盛電子,也將其爆發性的驚人成長,歸因為methodology。威盛電子業務行銷部副總經理李聰結表示,過去台灣IC設計人才不足,一直都從成本的角度來看事情,決策的過程採用bottom-up(由下往上),沒有建立一套完整的methodology,所以無法有效的達成經驗累積和傳承。「比較像是用賭的方式,」李聰結這樣形容。

而威盛是採取top-down(上到下)的決策模式,從system(系統)的角度來看事情,準備多個back up plan,對於覺得正確的決策和方向十分堅持。並且採用交叉管理的方式,也許短時間內,會產生一組產品延遲,影響全面,以及產品間的排擠效應。所以原來威盛的速度比不上英特爾和矽統,不過一旦克服了問題,methodology的效用顯現,新的產品就會源源不絕而來。

承接國外知名大廠的訂單是一項快速磨練公司具備好的methodology的方法。矽統科技整合產品事業處協理吳國相認為,一個公司漸漸大了之後,都需要methodology來使公司更具制度化,不然一項好的產品大賣了之後,卻面臨會後繼無力的問題。

小公司在methodology還沒建立好之前,就冒然去接OEM(原廠委託製造加工)訂單是很危險的。吳國相表示,銷售分成前、中、後段,光在某一點很強是不夠的。如果是在國內銷售,不管有多好,都是自己的流程,不夠嚴謹,當有大客戶來的時候,才是挑戰的開始。國際知名大廠對品質要求嚴格,相對來說,公司內部流程管控、作業、文件資料的準備都要一一符合大廠的需求。支援體系不如想像中容易,小公司的infrastructure(基礎建設)不到水準,準備的過程就筋疲力盡,根本到不了正式比賽。所以接了單子不見得好,有時候反而死得更快。因此「OEM的接單率,是觀察一家IC設計公司的指標,」吳國相這樣表示。

技術要強,夾縫中求生存

Methodology讓設計研發制度化,然而小公司也會有自己在競爭中的生存之道。王文宏表示,methodology的作用要在公司長久的競爭中才能突顯,但也不能說小公司沒有methodology就活不下來。他分析在市場存活的兩個條件,一個是技術夠好,這是長久發展所必須建立的methodology;另一個則是在夾縫中尋找生存的空間。

王文宏以自然生態中的食物鏈來形容IC設計公司的生存法則,強調公司定位的重要性。例如,獅子咬了一頭野牛,大部分的肥肉都被獅子吃光了,但是剩下的肉屑,也可以把鬃狗餵得飽飽的。就獵殺動物的能力來看,獅子當然比鬃狗強多了,可是在這樣的食物鏈中,還是可以找到自己生存的定位。「沒有一家公司,可以吃下整個產業,」王文宏說。

發現自己重要的核心競爭利器,用力的琢磨,持續發揮所長,是面對變幻莫測的市場時,所必須具備的特質。王興毅指出,產業沒有蓋棺論定的說法,不同公司沒有比較的意義,只要能達成原本的目標就好。策略沒有好壞之分,只有對錯或達到成功與否。

吳國相表示,設計公司的大小要相對市場規模而言,公司大不見得是好事,重點在扮演什麼角色。接單的門檻都不一樣,重點在於有沒有特色。公司要有自己的市場區隔,有獨特的產品,讓國際廠商看得到你。特色無論是成本、設計、性能都沒關係,重要的是在供應鏈上,如何提供互補的角色。吳國相形容,剛接OEM訂單,跟春天一樣,一陣冷、一陣熱。突然接到一張單子,可能是對手很差或是時機巧合,真正的挑戰是第二張單子。要真正去瞭解客戶喜歡你什麼地方,自己的特色是什麼。第一次可能是選擇性少,第二次競爭對手多,優勢就沒了。「好產品是一個公司最基本的要素,然而能不能持續才是重點,」吳國相這樣認為。

台灣SOC將在今年收割

在SOC的五項核心技術CPU、DSP、Analog、I/O、memory裡,CPU及DSP是最困難的部分。陳良基分析,I/O是簡單的技術;Analog的量不大;memory有廠商可支援。而CPU、DSP的技術是最難的,也是目前的瓶頸所在。然而他認為國內的廠商為因應SOC的趨勢,長期以來有積極的準備,所以,「國內的SOC將在今年收割,」陳良基這樣認為。

SOC的口號被喊的震天價響,晶片組廠商也為了這樣的趨勢,展開一連串的布局,其中又以威盛的動作最動見觀瞻。李聰結表示,SOC是未來的趨勢,但不是馬上就會發生。現在要將幾顆單晶片放在一起並不難,但如果其中一顆改變了,整顆IC都要重做。因此最大的困難是在製程的配合,以及成本的考量。「現階段做成一顆,不見得是最好的選擇,」李聰結這樣認為。

揚智今年兩度調降財測,獲利情況十分不理想,然而總經理吳欽智對未來的發展,仍是抱持十分樂觀的態度。吳欽智表示,「right product in time」是一個很重要的概念,揚智今年因錯失進入市場的時間點,所以,在戰場上節節敗退,但他認為,公司的底子還在,所以未來還是有很大的機會。

至於在未來的布局方面,吳欽智表示,除了晶片組的持續研發之外,揚智在五年前開始涉入的DVD(數位影音光碟)多媒體領域,希望在二○○一年能夠開花結果,能夠從二○○○年占營收比重的二○%提高到五○%。

SOC的關鍵在於IP(智慧財產),公司間的購併或策略聯盟莫不是以增強自己的技術能力為主要考量。李聰結表示,沒有一個產品永遠是主角,購併IDT、Cyrix都是為了擁有更多的IP,從長期的眼光來看,要以對威盛未來最好的發展為出發點。吳欽智亦認為IP的建立要耗費很多力氣,如果有一小部分以購買的方式,再轉換成自己的東西,不失為一個好的方法,「IP是經營的credit,」吳欽智特別強調。

3C整合是消費性IC的發展趨勢

消費性IC的利潤與成長有限,大多數公司面臨持續的降低成本和轉型的問題。而在既有的技術基礎上,朝著通訊或多媒體,3C整合的方向發展,是大家有志一同的共同目標。王興毅認為消費性IC好的前提,是將IA整合成消費性產品以及未來亞太地區成為主流市場。

在這一波的轉型當中,凌陽選擇了拿手的語音IC,結合新的影像技術,準備往多媒體的領域進軍。其中,第一項產品是PC camera(電腦視訊攝影機相機)。凌陽科技總經理陳陽成表示,多媒體產品的擴展,從技術的層面來看,並沒有多大的相關性,但從產品的特質來看,就有家用的延續性。

以caller ID在市場上大展身手的義隆電子,則是計畫搶攻無線通訊這塊誘人的大餅。義隆電子產品開發處副總經理顏國隆表示,以前覺得消費性門檻低,現在愈來愈複雜。義隆的目標是,一方面提高產品的門檻,另一方面則是把現有的設計流程和IP再運用,以增加產品的競爭力。

盛群未來的發展方向,則是專注在MCU(微控制器)的研發上。盛群總經理高國棟表示,微控制器是一項核心技術,再與其他的IP相結合,就會產生各種不同的產品。各個IC設計公司,均會在原有的架構上,嵌入特有的技術,成為一項獨特的產品。例如加入音效感測器,變成玩具電子琴。

盛群打算用MCU的技巧,涵蓋3C的各項產品。高國棟指出,消費性IC有週期性門檻低,產品太集中會很危險,但太廣又會失去焦距,所以要為公司找出路。

很多IC設計公司都包括了微控制器這樣的產品,但只有盛群將自己定位成一個專門研發MCU微控制器的公司。其作法是,把embedded(嵌入)的技術標準化,在異中求同,以達到量產的目的。彈性大、風險低是最主要的考量。所以未來會在3C的領域均衡發展,快速提供設計、縮短開發時間。以前是幫人家設計,現在則利用既存的IP為基礎,再加以修改,組合成各種不同的產品。「只要產品做好,一定會有利潤,」高國棟顯然對未來的營運策略充滿了信心。

聯詠的主要產品是通訊晶片,LCD driver IC(液晶顯示器晶片),未來將致力發展無線寬頻通訊的核心及周邊產品。聯詠表示,公司的目標是希望成為LCD driver IC國內最大的供應商,以無線寬頻通訊IA系統單晶片的主要供應商。

消費性IC產品流行性強、週期性短是一大特點,若要維持好的利潤與競爭力,不斷的降低舊有產品成本,及擴展產品線是最好的方法。顏國隆表示,IC設計公司不可能靠一個產品吃太久,只要產品的競爭力下降,一、兩年之內公司就會倒。因此,永遠都要有新產品,而且產品線愈多愈好。

凌陽素以穩健的經營管理和降低成本能力為同業所稱道,幾年前電子雞產品的大賣,讓他們創下單月營業額破新台幣五億元的歷史紀錄。陳陽成表示,一個新的產品開發出來,只有前三個月有利潤,等到後面的競爭者加入戰場,就沒利可圖了。在這個時候,怎麼樣去做cost down(降低成本),重新再設計,增加新的功能,甚至在產品價格只剩五分之一時,都還不放棄地繼續往下做。「要讓工程師覺得在cost down的過程中,也有skill value(技術價值),」陳陽成如此看待成本問題。

整合性人才不足是發展隱憂

系統人力不足、市場結構改變及兩岸關係不明是IC設計業未來發展的隱憂。高國棟認為,未來走向3C整合和IA的資訊產品,整合能力是很重要的。陳良基也表示,過去學術單位都是單打獨鬥,在各自的領域做研究。因此在SOC的系統知識人才,培育不足,未來勢必加強整合性人才的培養。在人才不足的情況下,「怎麼樣把公司經營得好,以免人才流失,是很大的壓力,這很現實,」顏國隆說。

國際化的能力也是未來的一大挑戰。矽統科技總經理劉曉明認為,台灣的設計人員在學校受到好的基礎訓練,生產力、競爭力不錯,但是比較缺乏國際眼光。我們在國際市場的行銷能力、文化及語言能力還要加強,這需要時間,他認為,人才可以自己培養,藉助外力、從國外引進人才也是一種方法。「在國外成立研發中心,以補台灣更先進技術的不足,也是一種權宜之計,」矽成積體電路執行副總經理邱坤壽表示。

在市場結構方面,貼近生產市場,要能就近服務,也產生了重重的障礙。王興毅指出,內需市場不足是台灣的一大問題。而產品線最大是日本,市場最大是大陸。台灣的地理位置千載難逢,又有實現的能力,如果有合作的機會,結合日本的技術和大陸的市場,那麼未來的成長不可限量。

吳子倩則認為,日本和新加坡的公司體質好,台灣在成本和時效上的產業優勢,可不要被別人copy過去了。

另外,公司本身的策略規劃和人力的布局也是十分重要。王興毅指出,研發出身的人,負責太多行政管理的事,便會多了管理的庸才,少了研發的專才。IC設計公司過了新台幣一百億元的門檻之後,就需要更多的專業人才,來負責財務和公關的工作,「不能再以初創業的草莽之氣來經營公司,」王興毅笑著說。

本文出自 2001 / 01 月號

第175期遠見雜誌

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