（一）
在社會思潮澎湃的二十世紀中，西方的經濟理念一再影響了人類的命運。除了十八世紀下半葉亞當．史密斯提出的「國富論」，十九世紀中葉馬克斯提出的「資本論」，二十世紀也出現了兩位偉大的經濟思想家。一位是英國的凱因斯，另一位是歸化美國的熊彼德。
凱因斯提出「一般理論」，以「有效需要」作為政府干預經濟蕭條的理論基礎，挽回了一九三○年代全球經濟大恐慌，也同時徹底轉變了過去政府自由放任的角色，此一劇變世稱「凱因斯革命」（The Keynesian Revolution）。
熊彼德提出了不可一世的「創新」學說，認為經濟發展的軌跡就是一連串「創造性毀滅與重生的過程」。正是這個創新學說，誘發了十年來美國所出現的新經濟（New Economy），或泛稱的知識經濟（Knowledge-based Economy）。管理學大師杜拉克對兩位有一個深刻的比較：「凱因斯才氣縱橫，橫掃當代；熊彼德智慧深邃，歷久彌新。」
這段簡短的回顧，旨在指出眾多的經濟與管理學說中，只有凱因斯的學說，因其石破天驚的貢獻與爭論，被稱為「凱因斯革命」；而本文要討論的這本新書，它的書名就是「啟動革命」——啟動創新與想像力的革命。因此，這是何等重要且驚人的嘗試！作者需要何等的學養與勇氣！
（二）
本書作者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel），不是一位大學殿堂中專門寫學術論文的學者，而是一位入世的、要把管理理念帶到企業組織裡面的推動者。因此，他不稀罕哈佛大學商學院「卓越研究員」的頭銜，他更驕傲自己是一個「策士顧問公司」﹙Strategos﹚的創辦人與總裁，目的就是要幫助他的顧客變成第一流的創新公司。
他與C.K. Prahalad合著的《競爭大未來》，被媒體誇讚為「九○年代管理書籍中最有影響力的一本書」。在《哈佛商業評論》發表的論文常被譽為「有原創性的貢獻」；《商業策略期刊》評他為「二十世紀中二十五位頂尖的管理才子之一」。
讀完這本新著，讀者大概會同意，這些讚譽是相當的名副其實。但是由於價值系統、文化背景及產業結構的不同，哈默爾的論點不可能通盤的在東方移植，甚至也是窒礙難行；但我們應當知道，一位頂尖的管理策略專家，如何在向美國的企業家——從矽谷的高科技公司到傳統產業——有時苦口婆心，有時語驚四座，要他們改變現狀，追求創新。他一再鼓吹：不要再做工作團隊中的一名小卒，而要勇氣百倍地做一位「革命分子」。革命分子要掃除守舊的現狀，狹隘的利己主義，盲目地崇拜傳統。他們是叛逆分子，更是理想主義者。在他的詞彙中，革命有理、創新有功。
我樂意先把對本書的綜合評價告訴讀者：
（1）這是在世紀之交經濟與管理領域中，不能不讀的一本重要著作。
（2）書中不斷出現驚人、甚至震撼性的論點——我們可以不同意，但不能不知道。
（3）書中反映出作者豐富的實證觀察、奔放的視野，以及因此而衍生出來的嶄新建議及結論。
（4）原著的文字流暢，因此引人入勝；但論點顛覆，又會令人不斷掩卷沈思。
兩位譯者李田樹、李芳齡所展現的翻譯文采與原著相得益彰，值得讀者稱讚。
（三）
在經濟思想史上，古典學派把「創新」視為經濟體制以外的因素，如戰爭、災害、人口遷移一樣，並不做進一步的探討。熊彼德則堅持「創新」——企業家利用資源，以新的生產方式，來滿足市場新的需要——是經濟體系內的一個重要變數，也是促進經濟成長的一個主要動力；因此而衍生出的「創新的叢生」，正說明了二十世紀的重要發明與創新，從汽車、電視、到個人電腦及網際網路。
哈默爾的「創新革命」，是一清二楚地把「創新」在近年來矽谷創業風潮中，賦與新的定位。他開宗明義地指出：矽谷精神不是「e」（電子商務），而是「i」（創新）。創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要運用「新的事業模式」（new business model）。
面對一閃即逝的商機，以及排山倒海而來的競爭，如果自身沒有革命精神，就有被淘汰出局的風險。他提出了「革命三部曲」的警告：你的對手首先搶走你的市場和顧客，然後搶走你優秀的員工，最後搶走你的資產。
要對付這種險局，企業家要冷靜地思考，快速地行動。從他的書中我整理出他的十項觀察：
（1）「在位優勢」（指當前擁有的地位、經驗、資源）不再值錢；過去的經驗更不能視為是未來的指南針。
（2）不要誤把當前的競爭者視為敵人，真正致命的對手還沒有在舞台上出現。
（3）創造新財富的策略不來自執行長或管理者；認為改革必須由上而下是個錯誤的觀念；完成革命理想的不是權力、股票，而是熱情、參與。
（4）革命時代的創新基礎，不僅是來自科學知識、麥迪遜的商業手法，而是人類跳躍式的想像力。矽谷就是發揮想像力的象徵。人必須想到、看到好的、出奇的東西，才肯放棄自己手中已有的東西。
（5）在企業內，比資訊長（CIO, Chief Information Officer）更重要的是創新長（CIO,Chief Innovation Officer）或想像長（CIO, Chief Imagination Officer）。人必須想辦法不斷地讓自己驚訝，變成新奇事物的狂熱分子。
（6）「創新」不再是「如何」把事情做得好，而是要「做什麼」——用「什麼」新的商業模式，發明「什麼」新的產品。「什麼」才是革命時代的制勝關鍵，從傳統模式中要獲利已不容易，只有徹底地創新革命。
（7）犧牲利潤來刺激銷售成長，就是企業敗象的出現；組織內部只出現好聽的話、守舊的作法，更是另一種敗象。
（8）創造新財富就是要「變」——變得更好、更快、更不一樣、非常不一樣。因此拉大差距，別人才無法立即跟進。
（9）顛覆產業規範的「革命分子」不在枝節上求改進，他們必須拋棄掉舊的產業模式，創造出新的模式。
（10）失敗的公司不再來自成本高、執行差；而是來自缺少新的事業模式，其功能被人取代；就如知識愈來愈重要，但傳統大學的重要性可能下降；銀行功能愈來愈重要，但銀行本身的業務可能逐漸被替代。
（四）
惰性、藉口、安於現狀、缺少鬥志……，都是古今中外企業失敗的共同分母。公司衰退的跡象也會普遍地反映在利潤下降、成長停滯、策略與競爭者相似、產品缺少特性、服務成本增加、業績無法突破……。
讓我引述第二章中，作者列舉出公司衰退的主要「託詞」：
（1）「這只是執行的問題。」
（2）「可能是事先未協調好的緣故。」
（3）「集中我們的焦點就沒有問題了。」
（4）「都是政府有關單位的錯。」
（5）「競爭者的作法太不理性了。」
（6）「我們正在轉型的階段。」
（7）「不只我們一家公司，整個產業都陷入困境。」
（8）「我們都是被國外市場拖累的。」
哈默爾毫不含糊地指出，「有時候，某個策略明明已經過時了，經理人卻用各式各樣的藉口不願承認，就這樣拖了好幾年。」
就在大家挖空心思尋找藉口掩飾業績衰退時，這個公司的事業模式正在加速地老化之中；這個公司員工的心智正在加速僵化之中。
在第九章作者討論「創新解答」中，以舊磚與新磚比喻新舊觀念的衝擊。其中有段生動的對話，讓我摘述部分：
舊磚：負責制定策略的是管理高層。
新磚：每個人都能參與創新策略的建立。
舊磚：資訊科技創造競爭優勢。
新磚：非傳統的事業觀念創造競爭優勢。
舊磚：革命具高風險。
新磚：守舊具高風險。
舊磚：我們可以合併以提高競爭力。
新磚：規模與獲利能力之間沒有關連性。
舊磚：創新就是新產品與新技術。
新磚：創新是全新的事業觀念。
舊磚：變革從高層開始。
新磚：變革始於行動主義者。
舊磚：我們真正的問題在於執行。
新磚：我們真正的問題在於漸進主義。
舊磚：整合協力是美德。
新磚：多樣性與差異性是創新之鑰。
哈默爾的提醒：你的公司需要多少時間才能擁抱「新的事業模式」？不要像美國的福特汽車、全錄公司，花了十年時間才趕上國際競爭者。當今天的產業革命分子，在毫無預警下發射出新模式飛彈時，轟然巨響之下，很多公司都只能應聲倒地，回天乏術。
（五）
上面的討論，只涉及到「啟動創新革命」的一部分。由於我們當前的產業急切需要發展出適合自己的「新的事業模式」，筆者就特別花了較多的篇幅來討論「創新革命」的迫切性。
全書共分九章，每一章都值得細讀。對那些追求創新的企業家，第九章提出了具體可行的步驟。在第三章中也指出了一個「事業模式」要包括四個要素：核心策略、策略資源、顧客介面及價值網絡；同時也討論到支持事業模式的四個決定利潤潛力的因素：競爭、獨特性、搭配與利潤推進器。
哈默爾的著作之所以引人入勝，就是在一個清晰的大架構下，既有文采，又有故事，更有強烈的使命感——鼓舞大家要做一個產業革命分子。書中提到在美國IBM與日本新力的龐大組織中，居然也出現了小兵立大功的創新。這些創新被認為是「革命尚未成功，同仁仍須努力」的典範。
（六）
在我國國情下，要啟動創新的革命，當然比西方社會更有阻力。但是，作為不再是落後地區的台灣，作為也已經跨入高所得經濟的台灣，在國際化潮流中，除了創新，台灣別無選擇。在台灣總體的經濟策略上，追求創新革命的第一步，就是要先剷除阻擋變革的各種有形與無形的障礙。例如當年國民黨執政時的「戒急用忍」與股市護盤，到今天民進黨仍然持續推動，就是阻礙台灣創新發展的最大絆腳石。
「錯誤的政策，認真的執行」，不僅反映出資源的大浪費，更反映出時機的大喪失。讓我們一起記住：企業與政府一樣，沿用舊地圖是找不到新大陸的。只有透過創新革命與新事業的模式，我們才會具有新的視野、新的企圖心、新的里程碑！
美國哲人愛默生早就提出了他的感嘆，「任何時代總有兩方對抗，一方代表過去，一方代表未來；一方堅持現狀，一方堅持前進。」
你的企業在哪一方？你的政府在哪一方？你「自己」在哪一方？
（作者為美國威斯康辛大學經濟系榮譽教授）
