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半導體通路商策略聯盟風

文 / 王潔雯    
2000-11-01
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半導體通路商策略聯盟風
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國內半導體零組件通路商,在今年下半年有一連串購併或策略聯盟的大動作。以資本額規模來看,排名第一的世平以轉投資方式,取得朋商、龍臨的股權,並成立新的業務十二部,將朋商部分成員併入;第三大的品佳購併?凱、凡格,成為一個新的三合一公司;規模較小的奇普仕也取得泉匯的股權,使得公司的規模急遽擴張。不管是通路商本身或者產業分析師,都以大者?大的現象來解釋這一波的合併動作。

產業達成熟期

購併或轉投資在企業經營管理上時有所聞,但為何在這個相近的時間點上,各家公司不約而同地採取這樣的舉措?合併之後,對於市場又會造成什麼衝擊呢?

「以整個大環境來說,通路產業巳經趨近成熟期,所以整合是自然的趨勢,」華邦電子大中華區業務總監黃金星指出,產業的發展可以分為萌芽期、成長期、成熟期及衰退期四個階段。萌芽時期不管大小公司都在市場上百花齊放;在成長期會因為競爭而互相砍殺;到了成熟期就只剩下幾家大規模的公司掌握大半的市場。

經過二十幾年的發展,「目前台灣的半導體通路產業就介於成長期與成熟期之間,」黃金星指出,從中、小型合併成為大的公司,在商場上的談判會比較有籌碼,其優勢主要來自於價格管理的策略。

市場競爭的白熱化是造成公司之間整合的重要因素。友尚總經理兼發言人楊文昌表示,以前的合併案少,是因為市場比較大,所以每個人都可以分到餅吃。自從三年前通路商開始採用BTO(Build To Order)的交易模式,也就是縮短交貨時間。下游的廠商要求一至兩週的交貨期;上游的原廠的生產周期則需要八至十二週,中間的落差由通路商來協助達成。資訊透明化、訂單集中化的結果,造成了交易數量、營業額、資金及庫存量都大幅提高。其結果就是產生兩極化的現象,大的規模很大、小的有利基產品,夾在中間的會很可憐,幾乎沒有生存的空間。  

經營理念和能不能發揮所長,是合作與否的重要考量。「門當戶對是很重要的,」從朋商的副總轉任世平業務十二部協理的黃清佳表示。世平財務部經理袁興文則指出,朋商進來,對世平來說,增加產品線的多樣性;對朋商而言,則是一個現成的完整銷售管道,幫助其走出台灣市場,營運成本下降,不言可喻。「人的骨頭都有了,只差肉長出來,」袁興文這樣比喻。

滿足一次購足的交易模式

快速達到經濟規模,以增加競爭力,則是另一項重要考量。品佳合併案的三位關鍵主導者,品佳董事長陳國源、?凱總經理胡正陽以及凡格董事長劉英豪異口同聲地表示,「合併的主要考量是為了達到經濟規模以增加競爭力。」

小公司成本高、獲利低,因此競爭壓力大,「自己去擴充,不見得有效果,」胡正陽指出,公司成長的阻礙,常常來自於人的問題,因為人力不夠,而使公司成長的腳步慢了下來,因此合併是最快達到經濟規模,擴展業務的方法。

金鼎證券綜合研究處研究員彭榮茂認為,合併是一定要走的路,規模大的才會有機會。至於合併的效益,要看產品的內容與特性是否具優勢。他將半導體通路商比喻為便利商店,產品組合愈完整,產品愈齊全什麼都賣的,以及有全球性供應鏈據點的,愈占優勢。這也就是通路商強調,一次購足的交易模式。

品佳對於新公司未來的發展,有著強烈的企圖心。陳國源表示,目前台灣一年的半導體通路市場有新台幣一千五百億元,直銷和代理的比例約為七比三,而在通路方面,每年會有三○%到四○%的成長率。新的品佳希望整合三家公司的資源並且豐富目前的產品線,以增加和供應商談判的籌碼。他相信未來的生態應該會逐漸整合出幾個大的通路商,並期許品佳能在明年擠入台灣前三大;到了二○○三年,能夠成為亞太區的前五大。

以今年度的營收來看,品佳為新台幣六十七億元、?凱新台幣二十五億元、凡格新台幣八億元,三者合併已有百億,達到經濟規模。而稅前EPS分別是品佳4.31、?凱6.82、凡格8.75;合併之後則是5.22。品佳希望明年能夠有四○%到五○%的成長率,也就是營收可達一百五十億。

而合併的過程也進行得十分順利。由於三家合併的公司都代理飛利浦的產品線,平時就常互相調貨支援,加上三位領導階層都是十幾年的私交,因此談判的過程出奇的順利,劉英豪表示,說好要談,大家就把自己公司的資產負債表、損益表通通都拿出來攤開講。陳國源則指出,蘊釀合併的念頭從去年就巳經產生,但是「真正認真的坐下來談,前後只花不到兩個禮拜的時間。」

然而,為什麼會在這個時間點上,考慮合併的問題呢?「飛利浦是最主要的催化劑,」陳國源解釋三家公司合併的主要原因。飛利浦在去年亞太區通路商會議中曾提及,未來的方向是不增加通路商,而希望透過通路商自行整合,由小變大的方式來節省人事的管銷費用。因此飛利浦台灣區的通路商由原來的世平、品佳、?凱、凡格、朋商、永康六家整合成現在的世平、品佳、永康三家。

對於扮演催化劑的角色,飛利浦本身並不以為然。飛利浦半導體亞太區代理商經理暨一般通用產品行銷業務總經理Hendrik ten Cate(譚凱特)即表示,飛利浦對於通路商自行整合,以減少雙方營運成本,抱持著樂觀其成的態度。他個人也覺得,公司規模大一點會比較具優勢。譚凱特認為,飛利浦沒有一定的策略去減少代理商,而通路之間要如何整合,也是他們自己內部的事情。如果說是在飛利浦的主導之下,造成通路商的購併與合作,他個人則不表認同。

世平董事長黃偉祥對於飛利浦在一連串事件中的影響力,同樣持保留態度。他認為購併和合作始終不斷上演,最近發生的事件不是特例,更不是某一家供應商所能主導的。「通路就是半導體鏈裡的銷售代工,」黃偉祥表示,極大化發展是一個全球的趨勢,會形成連鎖反應。公司要競爭、要生存,就必須不斷地複製、不斷地擴大;另外,半導體通路商在以前幾乎是沒有人知道的行業,現在之所以動見觀瞻,主要原因是由於進入資本市場,也就是產業日趨成熟,而有許多上市、上櫃的公司,因此購併或合作也就更容易受到媒體及投資大眾的注目。

然而大者?大的成立,有其前提性。工研院產業經濟與資訊服務中心IC產業研究經理王興毅認為,大者?大必須在目標市場的差異性不高的主流產品及市場規模很大的情況下才能成立。如果差異性不高,會有價格上的競爭,為了降低成本,所以必須達到經濟規模,這樣才會出現大者?大;假設產品的差異性夠大,就不會出現這樣的趨勢。

合併或投資的重要評估點是成本和效益。奇普仕市場行銷處協理兼發言人陳有長表示,達到經濟規模可使管銷成本降低;至於合併的效應,則要從文化融合以及產品線的互補來觀察。管理方式和思維模式上能夠完全融合,才是購併之後可長可久的路。

能不能增加產品線的豐富性和完整性也是合併與否的重要考量。國際證券研究部副理狄仁傑表示,評估購併的好壞,要視增加代理的產品線是否有利基市場,「如果兩家公司的市場重疊,不見得是好事。」因為盈收成長,不代表營業利潤增加。購併的效益要看獲利表現來決定,倘若只是股本變大,表面的數字漂亮,那樣的購併沒有意義,反而變成了包袱。

公司內部的文化融合問題,也是一項艱難的考驗。世平董事長黃偉祥強調,「認識人都很難,何況是一個法人,」雖然每家公司都強調「誠信經營,專業服務」,但實際上公司之間的文化差異性還是很大。

一般購併動機應該是著眼於資源的最佳化運用。黃偉祥表示,前段思考很重要,在購併前就要仔細評估,不能為成長的極大化去合併。而思考的方向包括公司的願景、定位、價值觀、策略、規章來評估;並展望未來的市場互補、技術整合、策略改變。要學習別人的精神,而不是表面的動作,「如果購併沒做到價值最大化,而單純只為了組織最大化,是一件很危險的事,」黃偉祥表示。

大者恆大的局勢已出現

在整合之後,未來對於台灣,甚至整個亞太地區的通路市場,又會產生什麼樣的影響呢?

亞太是未來全球半導體需求量最大的地區。根據北美半導體協會(SIA)發布的全球半導體出貨額資料顯示,今年亞太地區半導體需求量成長率高達六○%,已經超越歐洲,未來將在三、五年之內超越日本及北美,成為全世界半導體需求量最大的區域。其中,亞太最大的市場,還是非中國大陸莫屬。

台灣的通路商到大陸及亞太各國布局,已成了沛然莫之能禦之趨勢。黃金星表示,「逐水草而居」是通路商的特點,客戶在哪裡,你的服務就要到哪裡。現在台商紛紛出走大陸,因此,通路商也就必須跟著去設立據點。

市場的需求量快速成長,但亞太地區通路商整合的速度卻慢半拍。黃金星表示,北美的通路市場早在五年前就開始整合,大者?大的態勢已經完全呈現。世平營運企劃處副總經理許英哲指出,半導體通路一年有一百五十億美元的市場。在北美,前三大的半導體通路商Arrow、Avnet、Pioneer營業額高達八億、六億及二‧四億美元,前兩大就占北美五○%以上的市場。但目前亞太地區的前三大Arrow亞太、Avnet亞太、世平的營業額加起來才不過一億美元,形成群雄割據的局面。

然而大者?大和利基市場仍是未來的兩大趨勢。寶來證券投資處高級研究員黃昌慧指出,邁向亞太市場是台灣通路商未來發展的趨勢,尤其大陸市場的重要性,不可輕忽。而其中除了達到規模經濟的大公司,有其競爭優勢之外,管理能力及資金調整能力好的小公司,同樣會有發展空間。她以亞太第三大的世平為例,由於其管銷費用(二‧五%)控制得宜,所以其毛利率九%,雖然比Arrow、Avnet的一三%低,但扣除管銷費用之後的淨利率,世平仍有六‧五%,但Arrow、Avnet就只剩下三%。所以黃昌慧認為,台灣的通路場,在管銷能力上,具有十分良好的競爭優勢。

另外,產品是否具有利基市場亦很重要。黃昌慧表示,以全球來看,PC市場的成長趨緩,但通訊市場仍有很大、很長空間,所以,文曄和維迪雖然資本額不大,卻因為產品線有利基市場,以及股本小、籌碼集中的優勢,因此未來仍具有良好的市場競爭力。

雖然亞太地區市場為兵家必爭之地,然而要形成占有大半市場的前幾強,恐怕一時之間,尚難達成。飛利浦半導體亞洲區代理商經理Alvin C.K. Wong(黃志強)便表示,各個國家的文化背景不同,使得亞太地區市場的複雜性相對提高,不過通路商整合之後,與供應商之間會變得更加互相依賴,合作關係也會更密切。黃偉祥亦表示,強龍不壓地頭蛇,通路跨國性經營,的確不容易。所以必須採用先投資、購併,再當地化,儘量克服文化差異的困難。長期來看,整合得好,是一種良性競爭,對市場秩序有正面的影響;如果整合得不好,才會出現混亂的局面。「市場就是那麼大,還是一樣的競爭者,沒有太大的影響,」黃偉祥表示。

楊文昌則強調,除了外部市場變化之外,公司內部的文化融合、合併對公司產生的文化衝擊,是影響合併成敗的重要關鍵,更是值得觀察的焦點。

通路商角色重新定位

通路商未來在整個半導體產業將扮演什麼樣的角色?王興毅認為通路商存在的價值有兩項,第一是市場太大;第二個則是客戶都很小,訂單的量少,所以只能透通路商來居中協調。所以其成功的原因包括了,與客戶和供應商之間,是不是有著焦不離孟、孟不離焦的緊密關係;另外則是庫存調升以及資金周轉的能力,也就是所謂的放帳的風險承擔。

提升服務品質和附加價值,則是通路商一致認為未來應該要走的路。黃偉祥表示,提供創新價值的服務是未來世平的方向,對客戶提供滿足需求的服務,對供應商則提供了價值。除了方便,什麼產品都有,東西愈多愈好之外;甚至要超越客戶的需求,針對不同的客戶,提供核心流程的產品及技術服務。許英哲則表示,未來的全球化和e化是不可避免的趨勢。當全球這個大社區裡愈來愈多人進來住,e化就是貨要到,人要到。

「誰在裡面用工具得到效果,而不是被控制,就是global。」至於未來會不會有陸續的整合動作,黃偉祥則認為,世界上沒有什麼是一定會或一定不會的,「不要堅持一定怎樣,堅持會喪失學習的機會。」

本文出自 2000 / 11 月號

第173期遠見雜誌

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