管理智慧資產，曾是死氣沈沈的冷門差事，往往被打入研究實驗室，以及專利律師辦公室塵封的檔案櫃。要說一般公司對這類資產有何管理可言，充其量也是出於防禦性質居多：每當公司的研究部門有了新發明，法務部門就為之申請專利，以確保不致受到第三者侵犯或盜用。
常見公司擁有潛能驚人的發明，卻置之不理，而同時也將真正瞭解其價值的第三者排斥在外。不僅如此，有些公司開發新器材或新技術，並申請專利，其主要目的並非為了商業用途，而是想防止競爭對手跟進，或避免妨礙原有的業務。雖然提出專利申請，對於有意加以使用的第三者，具有宣示作用，但是現實中卻沒有智慧資產的交易市場存在，使公司得以買入所需，或賣出自己無法商業化的智慧資產。
大多數擁有研究實驗室的公司，製造出價值不凡的智慧資產，結果卻一事無成，因為這些創造者要不是看不出真正價值所在，就是缺乏從中萃取價值的能力或動力。最聲名狼藉的例子莫過於全錄公司的柏拉奧圖研究中心（Xerox Palo Alto Research Center），該公司於一九六○到一九七○年代就開發出許多當今電腦時代重要的基礎元件，像滑鼠、圖形使用者介面（graphical user interfaces），及物件導向程式（object-oriented programming）。然而，全錄公司自認不是電腦廠商，所以未曾認真行銷這些新發明。而嚴峻的反獨占法，也使得全錄、IBM、AT＆T等大公司，對授權他人使用其新發明，採取相當審慎的態度。
整體而言，如今智慧資產的價值，或者更廣義的無形資產（intangible asset）價值，已大幅增加，其中至少有部分可歸功於資訊科技已散布至整個經濟領域。同時，硬體的投資報酬降低，軟體的投資報酬增加。而且，許多智慧資產商業化的障礙，也跟著陸續排除。例如網際網路、智慧資產資料庫如Lexis-Nexis，以及Aurigin Systems等公司智慧資產管理軟體的出現，使一般公司較容易取得所需，並加以管理。尤有甚者，由於許多涉及智慧資產交易的資料取得容易，更有助於買賣雙方設定交易條件。因此，智慧資產的市場開始形成（請參見二六○頁「智慧資產的市場製造者」）。這類市場的存在，有助於簡化談判程序，促進低成本的交易，包括許多成本低到不值得買賣雙方付出當前所面臨高昂建置成本的小案件在內。
隨著智慧資產市場愈來愈靈活而透明，範圍日益擴充的各行各業，從娛樂業、製藥業到半導體業，也不斷經歷轉型：傳統上在公司內部垂直整合的智慧資產價值鏈，漸漸解體，而目標明確的成功創造者及使用者，則開始出現。雖然大部分公司仍然扮演此兩種角色，但是任何一家公司，對於某種特定的智慧資產，如果又想善加利用，又想自行開發，結果可能無法充分實現其價值。即使那些曾經開發出很多智慧資產，而且商業化也很成功的公司，也必須開始想清楚自己究竟應該是買方，還是賣方。
作為智慧資產賣方的價值之高，從IBM每年將近十億美元權利金的收益，以及幾乎天天都有營收甚低，或尚無營收的新公司，被微軟、亞馬遜、美國線上等科技及網路巨擘，以天文數字高價收購的情況，可得而知。德州儀器公司是最早將智慧資產授權業務視為利潤中心的企業之一，該公司過去五年來收取的權利金超過二十五億美元，據分析師估計，每年該公司授權收入占其總利潤的比重，高達三分之一至二分之一。
至於智慧資產的買方亦然，只要掃瞄一下公司的智慧資產，就可看出源源不絕的龐大收益。許多製藥業的領導公司，其大量營收來自銷售其他公司授權的產品。例如，嬌生公司（Johnson & Johnson’s）獲授權銷售的產品占其年營收的比率，從一九九二年的四八％，上升至一九九七年的五四％。在資訊科技領域，思科公司與微軟公司承認其無力開發業務成長所需的全部創新，轉而向眾多小型的智慧資產創造者收購，或簽訂授權協議。（本文主要重點在於銷售智慧資產的三種策略，至於有關智慧資產買方的策略，請詳見二六二頁「買方這一邊」）。
策略定位
公司如果無法將其核心技術的價值發揮到極致，就應該明智地將這些資產授權予市場的主要玩家，甚至包括危險的競爭對手在內，以便在機會之窗開啟的剎那，一舉創下產業現實標準，或加速行銷時程。
雷射唱片（compact disc, CD）的定位就是這種策略的成功例證。一九八○年代初期，飛利浦電子公司與新力公司集合其光學、雷射與電子方面的智慧資產，發展出CD。但是這兩家公司很快就體認到，比起黑膠唱片（vinyl record）及卡帶（當時地位固若金湯的兩種媒體），CD的音色更佳，壽命更長，播放時間更久，如果不想讓CD僅止於一種利基現象而已，就必須使其成為新的產業標準。大部分已錄製在黑膠唱片及卡帶的東西，必須轉換成此一新規格，而且播放的新器材亦需讓大家都負擔得起。
飛利浦與新力遂將此一CD技術，以不致使對方居於劣勢的價格，授權予其他音響器材廠商，這些公司大多數還是其直接競爭對手。同時，唱片公司認為消費者勢將以CD取代黑膠唱片與卡帶，亦同意將內容轉錄至此一新媒體，從而使錄製音樂的銷售激增。
無須多久，CD就幾乎將黑膠唱片剷除，而且銷售量壓倒卡帶，這不止是因為消費大眾需求所致，還因為唱片公司可以從銷售CD獲取更高的利潤。自一九八○年代中期至今，飛利浦與新力不僅已收取約二十億美元的權利金收入，而且還建立重光碟機（CD drives）與零組件業務，並將其規格透過唯讀光碟（CD-ROM）延伸至電腦。由於飛利浦與新力在初期就將CD技術授權予競爭對手，使他們無需開發另一套不同的標準，而避開像錄影帶VHS與Betamax兩種規格間的耗損戰。總之，飛利浦與新力將焦點集中在市場的擴充，而非僅僅死抱著自己那一份市場占有率而已。
衍生收益
當公司開發出一種有價值的智慧資產，卻無法用於其核心業務時，往往可將此資產授權給別家用得到的公司。不僅如此，同樣一家公司，亦可將其核心業務的智慧資產授權出去，其理由並不只局限於當初飛利浦與新力將CD技術授權出去的理由而已。
舉例來說，一九七七年盧卡斯影片公司由於低估價值，以區區十萬美元，將永久使用權授予玩具商Kenner公司。幸好Kenner公司違約，盧卡斯影片公司因而有機會與Hasbro（該公司購併了Kenner公司）及Galoob兩家公司重開談判。新協議書對於權利金係採浮動標準，以玩具銷售金額為基礎加以計算，結果這筆交易帶來超過五億美元的權利金收益。根據最近宣布的消息，一九九九年新發行的星際大戰「前傳」電影「首部曲：威脅潛伏」（ Episode I: the Phantom Menace），其玩具授權協議內容當中，權利金比率與保證授權金額都更高，總值達四億美元到六億美元之間，此一金額已遠超出好萊塢賣座鉅片的製片成本。由於新片的票房難以預期，浮動標準的權利金制度，不但可降低獲授權玩具廠商初期的風險，同時也得以保障被授權者與盧卡斯影片公司雙方的潛在收益。
盧卡斯影片公司的授權收入非止於玩具而已。該公司還從服裝、書籍與其他印刷品、電影原聲帶、共同行銷，當然，還有錄影帶等，獲取好幾十億的收益。而且，該公司還持續不斷增加衍生收益的來源，例如WestPoint Stevens公司自一九九八年開始製造星際大戰系列床單與浴袍。
如今這些授權交易已經戲劇性地改造電影製作的經濟生態，使人幾乎無法想像當初它們竟是前所未見的驚人創意。當今大部分電影公司都預期大製作的影片，其營收與利潤有相當比率源自授權。最近一些製作與行銷成本高昂的影片（例如迪斯奈公司的獅子王），其授權產品，例如各種商品與錄影帶，所占利潤比率就比票房收入更高，這種情形即使是票房破紀錄者亦不例外。
當然，被授權者的行動可能破壞授權公司核心業務，這種風險一直都存在。Ralph Lauren’s Polo具有高價位服裝與家飾的品牌形象，其他製造商的產品只要付出代價，也可以掛上其品牌。但是，該公司堅持，獲得授權的廠商必須符合其品質與格調，否則會喪失授權資格。
降低風險
有些創造者沒有能力以競爭性的價格，將其智慧資產推到市場上。這種公司能夠透過適當的合作伙伴，降低其風險並萃取其創新的價值。
舉例來說，當一家新設立的生命科學或電腦公司創造出具有價值的智慧資產時，必須決定是否建立基礎架構，以自行行銷；或經由授權、合資或合併的方式，搭上已具有規模公司的架構。此種作法至少有兩個好處，一是可以及早上市，這也意味著現金流量較快、市場占有率增加、高價位及低競爭。其次是大量減少執行層面的風險，亦即：從無到有建構全程能力（例如：製造與倉儲的基礎架構、銷售體系、品牌形象，以及流通管道等）。
當然投資金額愈高，風險愈大。例如半導體產業的生產設施動輒數十億美元。由於缺乏那種規模的資金，不少專精於該產業領域的純智慧資產公司隨之興起。最有名的例子就屬Rambus公司，該公司開發出可將記憶晶片連結到微處理器與微控制器的介面，並將此技術授權給英特爾及記憶體製造商。光從與英特爾的授權協議，Rambus在兩年之內營收擴增將近四千萬美元，到一九九八年底時，其公司市值已超過二十億美元。
即使有了初期的成就，對Rambus這種純智慧資產型的公司而言，還是會面臨特有的風險。
一九九九年初，由於許多記憶體製造商自身面臨強大的財務壓力，遂逼使英特爾公司重新思考對Rambus公司技術的支持，結果這家小型公司的股價從高峰腰斬一半。雖然在記憶體介面市場上，Rambus公司還算是贏家，但是其親身經驗，正足以顯示對授權對象提供雙贏價值方案的重要性。
首先將治療貧血的基因工程製劑血紅素增生素（Epotin alpha）上市的Amgen公司，則是採取特殊創意途徑來降低風險的另外一例。Amgen公司欠缺產製及行銷該藥品的能力，所以它與具有釀造經驗及亞洲行銷通路的麒麟啤酒公司（Kirin Brewery），以五比五的方式合資。
合資的Kirin-Amgen保留與該藥品有關的智慧資產，並授權麒麟啤酒、羅氏藥廠（F. HoffmannLa Roche）及Amgen 本身。在麒麟啤酒協助之下，Amgen迅速建立北美地區的製造與運銷能力，同時還與羅氏藥廠及其他公司達成運銷的協議。
這些聯盟促使Amgen營收從一九八七年的四千四百萬美元，成長至一九九二年的十億美元以上，每年成長率高達九○％。當Amgen開發出其他新藥時，該公司又延伸其運銷伙伴的關係——例如與嬌生公司的子公司Ortho藥廠達成協議，由Ortho負責運銷洗腎市場的血紅素增生素。Amgen並與其聯盟伙伴達成範圍更廣的共同開發協議，持續改善雙方共同行銷的產品。
上述各種安排，正是許多成功的降低風險策略所不可或缺的關鍵要素。
Amgen的第一個伙伴麒麟啤酒，具備互補的資產與能力，麒麟啤酒獲得Amgen大量的智慧資產，Amgen則獲得一系列的運銷協議，因此Amgen得以快速橫掃其目標市場，而且無須仰賴單一的授權關係。最後，在前述的共同開發協議之下，即使專利有效期限將屆滿，授權對象仍必須繼續促銷Amgen的藥品。
幾乎每家公司都有可利用的智慧資產，但是僅有少數公司能有系統地探索自己所開創的商機。能夠這樣做的公司具有三種共同的特質。
首先，公司讓經營管理團隊認知到利用智慧資產的重要性。其次，這些公司持續評估智慧資產的利用狀況，並對探尋各種內在與外在機會，建立正式的流程。
例如他們的視野通常超越已登記的專利，以發掘具有價值的創新來源。最後，此點非常重要，這些公司建立實力堅強的組織，吸引技巧純熟，企圖旺盛的高手，讓他們在至少一位資深主管督導之下，發掘各種機會，談判智慧資產交易，並對後續關係加以管理。
這套作法並無速成妙方。但是，其回報將使一切努力都值得。
