兩家全球性銀行，在很多方面都難分軒輊，但是經營績效卻大不相同。比較成功的那家銀行，運用資訊較有效率。純屬巧合嗎？恐怕不是。
企業界，例如前述的銀行，一直都煞費苦心想瞭解，究竟應該如何運用知識，以改善經營績效。資訊科技及資訊管理這兩種管理領域，都以資訊為基礎，也都動員到圖書管理員、檔案經理及網站內容經理，但是，兩者都把重點放在建立各種制度及流程，以儲存知識，或加以分類，反而不重視改善人們運用知識的方法。企業高階主管往往在資訊科技花費好幾十億美元之後，還是看不出這種技術上的投資，與公司實際經營績效有什麼關連。而且常見的狀況是，由於這種技術本位觀點當道，使得公司未能採取更多「以人為本」（people-centered）的管理措施，改善行為與價值，以提高資訊使用效率。
許多高階主管都認為，公司必須在投資及部署資訊科技上高人一等，因此若想改善企業運用資訊之道，就得從此一共通的看法著手。而且，除了上述能力之外，還必須結合蒐集、建構及維護資訊的卓越表現，並促使員工在運用資訊時，擁有正確的行為與價值。
這種想法正確嗎？人、資訊及科技，這三者間的互動，究竟如何影響到企業經營績效呢？為了回答這個問題，國際管理發展協會（International Institute for Management Development, IMD）在安得森顧問公司（Andersen Consulting）贊助之下，成立了一個由十名研究人員及幹部組成的團隊，進行了為期兩年半的國際性研究計畫，試圖瞭解高階主管如何看待企業績效與三大運用資訊能力（亦即：科技、資訊管理及人的行為與價值）兩者間的關係。
我們的研究對象為一千零九名高階主管，其中將近六○％為執行長（CEO）、執行與資深副總裁，及總經理，這些主管來自九十八家公司，其經營範圍包括二十二個國家及二十五種行業。（請參考二四八頁「本文之研究方法」）
研究成果包括兩部分。首先，採用心理統計分析技巧（請參考二四八頁「研究方法」），將該一千零九名高階主管對於「何謂擅長運用資訊」的想法模式化。由上述研究結果，我們可以掌握到其「心理模式」（mental model），從而確認三大「資訊能力」（information capabilities）的存在，這是一套技巧、行為及價值的廣泛組合，包括十五種與有效運用資訊相關的特定能力。接著，進一步採用「確證要素分析」（confirmatory factor analysis）檢驗，此種技巧旨在確認某種見解乃是某一群人一貫的想法。結果，我們發現高階主管把那三種資訊能力看成是構成一種更高層次想法的要素，此種上位的想法我們稱之為「資訊導向」（information orientation, IO），可用來衡量一個公司有效管理及運用資訊的能力。
由統計資料可看出，優越的科技措施，完善的資訊管理，以及合宜的資訊行為，僅具備其中任一項，並無法達成卓越的經營績效。
我們的研究指出，企業若欲達成卓越的經營績效，其科技措施、資訊管理，以及資訊行為與價值，每一項都必須很強，而且還要合作無間。（請參考二四八頁「本文之研究方法：我們如何分析研究資料」）
我們採用一種名為「結構等式模式」（structural equation modeling）的統計技巧，分析結果，IO與企業經營績效之間，關連性極強。我們的研究結果指出，IO確實可用來預測經營績效。因此，從務實的角度觀之，IO正是公司管理及運用資訊效率的衡量指標。組織必須在該三大能力都表現優越（總之，必須有「高IO 」），才可能獲致絕佳的經營績效。
當然，IO再高，也不見得就保證公司會有更高的績效。儘管IO很高，非公司所能掌握的外在衝擊，就可能對公司經營績效造成不利影響。例如，亞洲金融危機就對我們研究的一家歐洲化學公司造成致命的打擊，而這家公司的IO極高。又如，再保險公司往往因天災頻仍，致業績嚴重受挫。但是，IO高的公司，確實比較容易從打擊中復原。
這些研究結果在企業管理上有何啟示？答案是：企業如果能培養出那些高IO公司所具有的資訊能力，就可以改善其經營績效。
資訊導向：資訊運用效率的衡量指標
多數主管認為公司運用資訊的效率與三大基本資訊能力有關，該三大能力包括十五種特長，而「資訊導向」即可用來衡量公司在這些特長的表現狀況。（請參考「經理人如何看待有效的資訊運用 」）
資訊科技措施（Information Technology Practices, ITP） 此種能力使公司得以有效地管理資訊科技應用設備及基礎設施，以支援公司的作業、經營流程、創新及管理決策。這個領域涉及軟體、硬體、通訊網路及技術專才，其支援範圍很廣，從低階技術工人的工作，到創新產品開發，市場發展趨勢分析，以及策略擬訂，都包括在內。
資訊管理措施（Information Management Practices, IMP）此種能力使公司在資訊運用的生命周期內，有效地管理資訊，包括資訊的感應、蒐集、建構、處理及維護。公司透過這一組技巧，找出與市場、顧客、競爭對手、供應商有關的重要資訊，並加以蒐集；組織、連結及分析這些資訊；以及確保大家都能運用到現有的最佳資訊。
資訊行為與價值（Informtion Behaviors and Values,IBV） 此種能力使公司能對員工灌輸，並提倡有效運用資訊必備的行為模式與價值觀，包括操守、形式、控制、透明、分享、積極。例如，確保資訊內容正確，而且不會被操縱來牟取私人利益；培養出樂於與他人分享資訊的心態；以及鼓勵員工掌握資訊，發揮新意。
為了說明高IO及低IO公司的區別，我們將兩家銀行高階主管對自身組織IO十五項特質的評估意見，加以比較。為了進行上述比較，我們將前述一千零九名主管對其高階管理團隊的反應意見加總。我們把每個團隊看成是一個業務單位，總共有一百六十九個單位。然後，我們觀察一百六十九個高階主管團隊個別的相對得分（評分表由○到一○○％）。依據這些得分，研究小組挑出同一行業的兩家公司，一家取自IO得分最高分族群，另一家則取自得分排名在最後三分之一的低分族群。對此兩公司實地訪查結果顯示，高IO及低IO公司的表現，出現明顯的對比。但是，以下列出的指導原則，乃是歸納自整體研究心得，而非僅就兩家銀行抽樣觀察的結果。
達到高「資訊導向」
我們可以從兩家全球頂尖的金融服務業公司的零售銀行部門（retail banking units），看出高IO企業與低IO企業差異之所在。A銀行的IO得分為九九％，而B銀行的IO則僅有三一％（請參考「兩家銀行，兩種資訊能力」）。過去五年來，這兩家公司在其零售銀行業務面臨類似的挑戰，但是，為了改善公司在此一競爭激烈行業中的經營績效，其高階經理卻採取兩種完全不同的途徑，而這也正反映出對於資訊運用效率在創造價值所扮演的角色，兩家公司高階經理的看法，有著本質上的差異。
一九九○年代末期，儘管銀行市場已達飽和，A銀行的營業量加倍，每股盈餘成長一三一％，市場價值則成長四○○％。正巧，A銀行也成功地達成高IO，原因並非該公司大量投資新的資訊科技系統，而是源於對資訊運用採取人本觀點（people-centric view）所獲致的綜效（synergy）。
而在同一期間，B銀行不但受困於市場占有率節節下滑，另一方面更因其兩大競爭對手合併而喪失龍頭地位。一九九八年，該公司繼續出現赤字，金額高達一億九千萬美元。
不過，一九九○年代中期，這兩家零售銀行部門都面臨類似的挑戰。它們各占其公司總資產比率不到二○％，而且在已經飽和的市場上都經歷成長衰退的窘境。整個行業的特色就是：競爭激烈，合併頻繁。一方面保險業、投資業、地產業紛紛侵入傳統零售銀行業，另一方面一些以網路為基礎的小型新公司，卻囊括了重要的市場利基。兩家公司的獲利都遠遠落後於主要競爭對手。
在上述狀況下，兩家公司的高階經理都擬訂了新的競爭策略。
一九九三年，B銀行透過合併，提高市場占有率，使其在總公司所在國成為最大的銀行。接下來四年，其高階經理把重點放在削減成本，其手段為推出三大改造及縮編計畫，將合併的兩家銀行作業方式加以整合及合理化。
在改造計畫完成之前，所有提高成長率的方案都被壓下來。重組計畫將人事經費減少一○％，成本與收入比率由一○三％降低為八五％，國內員工人數減少二一％。至於改善資訊運用方面，重點幾乎全部集中在將兩家銀行的資訊系統流程加以整合。
A銀行的高階經理採取的策略完全不同。「銀行的士氣、獲利能力及信用，都必須改善，」有一位主管說道，「我們所需要的計畫，必須能將銀行隱藏的價值釋放出來。」這項計畫重點在於定下野心勃勃的成長目標，然後透過積極的全方位銷售活動，不僅限於當地，而且還擴及區域性及全球性範圍，以達成目標。這項活動的核心即為訂出一套資訊策略，其重點放在發展出適當的資訊工具，以改善公司各階層的決策；建立有效管理顧客與產品資訊的流程，以及訓練員工及經理，使大家都能在開放與行動導向的組織文化中，適當地運用資訊。
A銀行（高IO）及B銀行（低IO）的高階經理對其行業的看法並不相同，而且運用科技的方式也不一樣。結果兩家銀行的資訊科技措施( ITP）、資訊管理措施（ IMP）及資訊行為與價值（IBV），也大不相同。
高IO公司的資訊科技（IT）措施
我們的IO模式中計有四種層次的IT支援措施，包括支援作業IT、支援經營程序IT、支援創新IT，以及支援管理IT。A銀行及B銀行的IO得分在資訊科技措施能力方面有顯著差異：A銀行高居最頂端的一○○％，而B銀行卻相對處於很低的三九％（請參考二四七頁「兩家銀行，兩種資訊能力」）
一九九○年代，A銀行投下巨資，建立一套簡單而精細的資訊科技系統，使各分行的業務代表可將對於客戶的拜訪、服務及跨部門行銷，加以整合，一次完成。此一拜訪客戶的程序，容許分行業務代表查看客戶的帳戶。帳戶內容包括下列資訊：顧客基本統計資料（即該客戶的社經檔案）、產品使用紀錄、市場區隔屬性，以及過去與該銀行往來的全部紀錄，不管使用的管道為自動提款機、電話服務中心或網路銀行，都包括在內。
計分資料顯示，A 銀行在支援作業之IT方面，亦即在管理硬體及軟體，以改善作業效率方面，表現傑出（高居頂端的一○○％）。A銀行成長策略的核心信念為：員工是銀行一切活動的基石。「我們的總部辦公室及區域辦公室只為支援各分行而存在，」一位高階經說道。為了支援作業，IT專注在後勤部門作業標準化及集中化，使行員能多花時間在顧客身上，因而提高生產力。先前 A銀行的IT平台已將銀行提供服務的三種管道，亦即分行、電話及網際網路，完全整合在一起。如此一來，業務代表也可以對每位客戶的金融活動一目暸然，而每位客戶也可以把提供這些金融服務的部門看成是單一主體，這正是跨部門行銷制度的關鍵。
但是，A銀行真正的競爭優勢在於其得分甚高的支援創新IT（九一％），以及支援管理IT（一○○％）。支援創新IT的應用，使公司能順應顧客需要、掌握潛在新顧客，並找出商機。這些應用使分行經理得以充分掌握趨勢，進行產品創新以及區隔行銷。由上述應用所蒐集的資訊，可納入現行的管理支援系統，使新產品開發及未來策略研擬，更加迅速。
更重要的是，顧客支援系統使得公司各層級的決策支援都變得很有彈性。經理人可以按日及按月，積極監督顧客群、產品銷售、企業績效目標、風險評估以及顧客購買行為的變化。高階經理因此可掌握適當的資訊，以供設定分行未來的經營策略。
反之，B銀行的得分狀況呈現出截然不同的局面。過去五年來，B銀行把絕大部分的資源都耗在支援企業經營流程的IT （得分為七二％），因此兩家合併銀行支援作業的IT系統，彼此間溝通陷入困境。合併案中強勢的存續銀行IT部門，企圖將其作業的 IT平台複製到被併入的銀行。由於作業方式及產品內容迥然不同，溝通進展緩慢，分行員工有好幾年的時間，必須同時使用兩種不同的平台及資料中心，進行工作。一九九六年B銀行又再增加一項業務改造計畫，使得資源更為緊縮。到了一九九九年，兩套系統整合程度已達八○％，但是，各種服務管道仍然各行其是。產品經理的決策工具不足，而且苦於資訊超載。顧客關係經理則埋怨，顧客資訊更新後三個月才能拿到資料，只好仰賴自己個人的資訊系統。最後，高階經理把其部門內績效不彰的領域，全都歸咎於「IT問題」。他們一直認為IT對創新（支援創新IT低達一六％）或管理決策（亦僅四四％），助益微乎其微。
我們從上述A銀行及B銀行的比較，可得到什麼結論？高IO的公司在建立制度，以支援經理及員工彈性制訂決策方面，表現傑出。A銀行IT發展目標直接了當：對分行人員（他們是「銀行的基石」）提供必要工具，使其能透過分析風險、監督市場地位、預測企業狀況變化，以及提供市場反應資訊，而提高決策能力。以下所列指導原則，乃篩選自A銀行及我們研究的其他高IO公司所採行的IT措施，將有助於企業提升 IT措施的水準。
指導原則一：把最好的IT資源集中在使公司脫穎而出之處（Focus your best IT resources on what makes your company distinctive）
大多數公司當中，頂尖 IT人才的時間、心力及專長都供不應求。凡是擁有高水準IO的公司都深明此理。他們把最好的IT資源用在可以促使公司脫穎而出的資訊能力上。其他部分則借助外力。高 IO公司槓桿運用IT，以創造新產品及新服務，並改善管理決策。反之，低IO公司則將最好的IT資源浪費在維持公司營運所必要的功能上。對這些公司而言，由於那些「必要」的事，總是十萬火急，所以時間或IT人員似乎永遠不夠多，以致無法付出心力去做「重要」的事。
例如，在A銀行，與競爭力攸關的IT應用系統，一定是公司內部自行處理，而且由最能幹，經驗最豐富的IT幹部負責執行。但是，日常營運必要的應用系統，則外包出去。
A銀行的經理怎麼知道如何分配IT資源？因為IT資源每一項投資，都必須由銀行主要的營業部門發起及討論。這些部門經理一起決定投資是否具有策略價值。反之，B銀行多年來一直試圖要整頓其支援作業的 IT。它一直將不具策略重要性的IT問題留在公司內部處理。因此B銀行只剩下極少的IT資源可以投資在開發新產品，或改善管理決策。正如我們看到的其他低IO公司一樣，B銀行的經理看不出哪些資訊能力可使其脫穎而出。這種公司最好的IT人才往往紛紛求去，另覓更有趣的工作。
IO指導原則二：有效的IT作業可以支援有效的經營流程，從而提供決策所需資訊
對很多低IO公司而言，管理階層制訂策略性決策所需資訊不足，往往直接源於經營流程設計不良。這些公司的高階經理埋怨，公司的決策支援系統並不能真正幫助他們做決策。很多方面看來，這些經理人其實是本末倒置。我們觀察到一些製造業公司，根本不重視改善供應鏈流程，卻仍期望擁有可以幫他們處理資訊的IT系統，以執行作業與管理規劃，財務管理，或探知與預測顧客需求。這些期望不切實際。同樣地，服務業公司必須先將經營流程與妥善規劃的作業系統加以整合，才能運用IT去支援他們做決策所需的高品質資訊。
擁有高IO的公司，例如A銀行，把重點放在使關鍵流程的IT支援系統就緒，以管理支援銷售、跨部門行銷及顧客服務所需的顧客及產品資訊。然後，他們以此為基礎，建立成熟的系統及資料庫，以進行支援管理、產品創新，及商業策略之擬訂。
IO指導原則三：好的IT措施可以發掘新的商機，並產生創新的管理行動
高IO公司不只因IT措施與創造商業價值的作法緊密連結而受益，也因隨之產生的新商機及新管理方案而受惠。擁有IT的公司，使公司能為顧客提供更好的服務。尤其是許多公司想把其業務轉型為電子商務模式，在IT方面得心應手，更顯重要。在A銀行的案例，IT直接影響其商業策略。該銀行的資訊長說道，「IT使銀行能採行創造價值的策略。」如今A銀行正運用這些能力，發展電話直接行銷及網路銀行業務，以補強其傳統的分行業務。卓越的IT措施也繼續在其全球性擴充及合併策略上，扮演重要的角色。該銀行的IT 模式被認為是其最強的能力之一，而且還被無數的全球策略伙伴借用、複製。B銀行最近也建立網路管道，但在顧客服務方面卻受到嚴厲的考驗，因為其電話、分行及網路三種介面，仍各行其是，互不相容。
高IO公司的資訊管理措施
IO模式包括五種不同階段的資訊管理措施：感應、蒐集、建構、處理及維護。A銀行及B銀行在排行得分上有顯著的差異，A銀行在資訊管理措施表現優越（九九％），而B銀行卻只有四五％。
A銀行的經理認為，積極管理資訊是每個人的重要職責，也是其銀行業務的推手。分行的業務代表都受過訓練，知道如何在顧客支援系統內，將他們所觀察到的顧客新產品需求，加以記錄（因此使該銀行的相對得分達到五○％）。市場上顧客偏好的變化，都受到資料開發應用系統（data-mining applications）監督。競爭對手的創新及領先措施，也都由商務發展部門的專人負責監督，這些人旅行全球各地，拜訪有趣的公司，連不屬於金融服務業的公司也包括在內。
A銀行特別注重訓練員工蒐集（一○○％）、建構（九七％）及處理（九八％）與顧客、產品及績效有關的資訊。例如，光是控制部門就雇用了十名全職人員，專門負責訓練及支援員工運用新的產品、金融及作業資訊。分行的業務代表都受過訓練，知道如何解讀產品受歡迎或被拒絕的訊息，而且也知道如何評估與顧客交談的收穫。
A銀行在跨部門行銷上對資訊的運用，積極進取，火力集中，使得各分行倍感壓力，每天都必須對產品及顧客的資訊加以更新。原本區分為八大類的顧客資訊經過不斷更新，又再進一步細分為五種服務類型，因此必須有設計完善的資訊評估及重複運用措施，加以配合。該銀行特別重視資訊的維護，因為業務代表不可能對同一客戶一而再，再而三推銷同樣產品，而不惹人厭煩。
B銀行的IO得分情況完全不同。高階經理相信該公司在掌握顧客、競爭對手、供應商及合作伙伴的變化方面，表現不錯（六七％）。而且他們對現有資訊的建構方面也很在行（七一％）。不幸他們對系統及架構分類的方式，使他們無法就可能具有價值的資訊，進行有效的評估、標示及蒐集（五○％）。由於資訊蒐集得很零散，對資訊的處理（四四％）及維護（四七％）也被拖累。結果，業務代表除了帳面餘額及交易紀錄外，拿不到任何詳細的顧客資訊。資料內容重複，以及行政工作重疊，更加重各個單位的負擔：七五％的時間耗在行政瑣事上。經理人面臨資訊超載，卻還必須憑直覺，而非根據資料分析做決策。
我們可以由上述這些案例得到什麼結論呢？有效的資訊管理必須在公司員工身上生根。良好的感應能力及資訊評估與資訊處理措施，是構成高IO公司重要的因素。下列指導原則可以幫助經理人思考如何改善公司的資訊管理措施。
IO指導原則四：高IO公司主動積極管理資訊生命周期的每一個階段
高IO公司把資訊看成具有生命周期，在不同階段有不同價值。人們一面工作，一面不斷進行評估，而且透過溝通、制訂最佳措施，以及在職訓練，加以補強。對於從競爭環境偵測到的新資訊，首先須評估其是否符合當前及未來的資訊需求，如果那些有資格或受過訓練，足以評估資訊是否切合企業需求的人，認為該資訊具有高價值，則公司的資訊措施應使之易於蒐集及建構，以供制訂決策；經過處理之後，資訊必須更新或淘汰。像A銀行這樣的高IO公司，瞭解每一種措施都很重要，只要對其中一項掉以輕心，就可能毀掉整個循環。
IO指導原則五：經理及員工必須對經營企業不可或缺的資訊建立明確而集中的觀點
完善的資訊管理必須念茲在茲，把重點放在經理及員工做決策的需求上。由於只有「人」才會使用資訊，所以思考資訊需求是每個人責無旁貸的任務。把資訊管理重責丟給資訊專家或IT幹部，或許暫時能換來耳根清淨。但是，如果所有部門的人都無心把其「資訊責任」（information responsibilities）看成像其他職責一樣審慎，問題可就大了。簡而言之，資訊責任就是指每個人對資訊負責的程度。
IO指導原則六：不瞭解自己從事的行業，就不可能感應到足以改變業務的正確資訊
欲使員工有效感應到資訊，就必須使其瞭解，促成企業經營績效的動力何在，以及他們個人如何能幫助公司提高績效。企業應提供資訊，使員工不僅瞭解所做為何，而且明白為何而做，如此可使公司更能掌握相關資訊。這種對於公司目標的共識，會製造出一種工作環境，員工不再只關注自己的工作，還會開始關心他人的資訊需求。資訊感應能力因而加強，而且對資訊價值的評估，也愈來愈精確。
高IO公司的資訊行為與價值
IO模式包括六種資訊行為及價值：操守，形式，透明，分享，積極。A銀行的資訊行為與價值在我們所研究的公司中，得分高居九○％。這些得分與其高IT措施及資訊管理措施得分相似，而B銀行的資訊行為與價值得分僅四四％。
像B銀行這種低IO公司，只能建立一部分必要的行為與價值，而非全部。例如，B銀行在分享（六○％）及積極（六二％）方面得分較高，但在其他的行為與價值得分較低。這些員工心態與行為的差距，加上資訊管理措施及IT措施方面其他缺陷，導致績效不彰。
反之，A銀行的得分顯示，六種資訊行為與價值都受到極端重視。顯然，「人」對這家公司很重要。作為企業價值而言，操守的分量很重（得分達八八％）。所有的分行對於操縱資訊以牟取私人利益，傳播不實資訊，先做成決定後再散布資訊自圓其說，以及蓄意隱瞞資訊，都採取絕不寬貸政策。
在確保人們使用及改良正式的顧客支援系統方面，運用資訊的操守特別重要（八七％）。由於A銀行員工樂於使用及改善正式的資訊來源，因而減少了浪費在重新蒐集、重複分析及重複檢查資訊的時間。
A銀行員工仰賴並使用正式的資訊來源，使主管可以提供明確的資訊，讓員工知道其個人的績效與團隊及分行的績效息息相關。由資料可看出，對於資訊控制，A銀行得分高達九七％，此為其資訊行為與價值的關鍵要素。為什麼控制如此重要？該銀行人力資源主管說道，「我們無法在互不信任的氣氛中達成目標。我們很注意與員工開誠布公溝通，並且與他們分享有關銀行財務成果，及其團隊與個人績效的資訊。」A銀行相信，注重團隊績效有助於促成開放，因此鼓勵不同分行的團隊彼此競爭。得勝的分行可以獲得特別的獎勵，而且所有員工都可分紅。在這種團隊精神的氛圍下，分行也鼓勵各單位應保持「透明」（得分八七％），如此發生任何錯誤與疏失，不但都一目瞭然，而且也使人從中學到建設性的教訓。在A銀行，錯誤與失敗常被稱為「未來的機會」（future opportunities）。
A銀行的經理也深信，在一個大家都瞭解各團隊績效與公司整體績效息息相關的工作環境中，每個人都比較會以利他的方式，分享及運用資訊。在A銀行，資訊分享不是靠碰運氣，而是一項受到積極監督的行為（得分八五％）。各分行會請退休員工扮演神秘訪客，進行調查，看看顧客及產品的相關資訊是否能與分行的人員及顧客分享。另一方面也對老顧客進行研究，以監督銀行是否能提供精確的顧客資訊。高階經理也刻意對在資訊分享上表現出領袖風範的人，加以肯定、表揚。「本銀行中，比別人更能分享資訊的經理，最受尊敬，」零售銀行部門的主管說道，「我們也透過績效指標，監督分享狀況。只要績效開始下滑，我們就知道那個分行的資訊沒有分享。」經由這些指標，不只可決定分行經理是否應採取振興計畫，也決定是否應對所有分行員工增加團隊訓練。
最後，也是最重要的，依據資料顯示，A 銀行的經理瞭解，有效的資訊運用，最終還是要靠他們發揮能力，設法在資訊使用者身上創造並激勵出積極主動的態度。此種認知與A銀行其他資訊行為與價值相較，得分最高（九九％）。A銀行不只訓練員工培養出此種行為態度，而且也深切瞭解結合高度操守、形式、控制、透明及分享「正確態度」的累積效果，將產生積極主動的工作動力，可對顧客需求快速反應，也可思考如何運用公司資訊，以創造或加強產品與服務。他們激進的跨部門行銷策略之所以成功，主要就是仰賴於此。
這種人本觀點的資訊運用，創造出很有力的工作環境：業務代表很清楚績效目標為何，而且有高品質的資訊為後盾；他們受過訓練，知道如何感應、記錄及分析經由接觸顧客得到的資訊，以供其他員工利用；而且他們還獲得授權，可以主動做出審慎的決策。
B銀行很顯然對於資訊運用欠缺人本觀點。公司從未正式努力在組織各層級培養適當的資訊行為。操守得分低到二八％。公司的IT系統早已過時，而且又不具使用者親和力，員工無法取得正式資訊，只能被迫仰賴非正式管道，而這些管道都受到個人本身業務功能限制。績效衡量標準不明，加上評量時強調個人，而非團隊，降低了大家分享資訊，造福他人的意願。而公司的組織改造及削減成本計畫，更使人們不願公開資訊。最後，分行經理難以說動其業務代表採取主動出擊的跨部門行銷策略，乾脆把問題全都怪罪給員工的「文化偏差」（cultural biases）。
下列指導原則，有助於經理人思考如何使公司朝向更積極的資訊運用，並改善公司的資訊行為與價值。
IO指導原則七：不要在資訊操守上妥協
在組織中，操守劃定了合法使用權力及影響力的界線，使員工彼此之間建立起信任感。由於組織的特徵就是具有正直的操守，因此員工對公司中規範適當行為的重要原則，深信不疑，而且願意共同遵守，他們會覺得在公認的道德及適當行為界線內行動，乃是應盡的義務。操守正直的人對所知的實情坦言不諱，公正無私，而且不會刻意隱瞞壞消息，或淡化令人不爽的重要事實或問題。
IO指導原則八：團隊績效資訊可創造開放的氣氛，並增進資訊分享
公司用來衡量績效的指標，關係重大。A銀行的案例顯示，以團隊為基礎的績效資訊，不但能創造開放的氣氛，而且可增進資訊分享。只採用以個人為準的衡量方式，會因過度製造競爭的工作環境，而犧牲掉分享及開放。但是如果績效指標只與衡量企業整體表現的指標，例如利息及稅前盈餘掛勾，也可能不足以提供充分資料，以進行資訊控管。
IO指導原則九：徹底瞭解該行業而且資訊充足的人，行事必主動積極
公司內部公開分享績效資訊的過程，使員工及經理人大受鼓舞，願意在探求新的點子與資訊，或是運用資訊時，嘗試新方法。主動積極行為的產生並非出於偶然，高IO公司耗費多年時間，有系統地慢慢加以培養，其方法不只透過教育訓練，還靠強化各種行為與價值，包括操守、形式、控制、透明及分享，以創造此一特質。因此，高IO公司中具備此特質的員工眾多，每天都能仰賴他們以說大不大，說小不小的方式，創造商業價值，而不必指望那些難得一見的少數英雄人物。
IO指導原則十：經理人比其他人更容易影響某些行為
有些行為與價值，例如操守及透明，比起其他行為與價值，例如控制、分享及形式，在個人身上更為根深蒂固。經理人不要以為只要自己採取適當的步驟，所有部屬及同儕的行為，就會同時改變。
改變心態、行為及價值，從來就不容易。建立操守、透明及信賴，不只需要採取種種管理措施，還得讓員工心悅誠服。經理人必須說服心存懷疑者，他們對改善資訊行為與價值所採取的步驟，不僅當真，而且將成為公司營業方式的根本。經理人欲達到此一目標，最好的方式就是以身作則。但是，很多公司還是花上好多歲月的努力，才能使所有資訊行為與價值步上正軌。
結論
當今一窩蜂的電子商務熱潮，正彰顯出組織生活的基本事實：所有商業組織，不管是網路公司或實體公司，都必須具備優異的資訊能力。結合以人為本，而非僅科技本位的資訊運用觀點，而且三種資訊能力都極優秀的企業，才可能改善其企業經營績效。
想帶領公司達到高IO，並獲得優越的經營績效，這趟旅程必須靠辛苦工作，堅持不懈，及無私奉獻。為了順利上路，你必須在公司中培養有效運用資訊的正確心態。然後，沿途指引，並鼓舞你的員工，你的公司將會愈來愈好。
