一九八五年，蘋果電腦公司在個人電腦市場上節節敗退，裁員一千兩百多人。
一九九六年蘋果電腦聘請已引退的創辦人之一傑伯斯（S. Jobs）為兼職的顧問，在他的領導下，蘋果電腦陸續以iMac、iBook東山再起，低迷的股價也上揚了兩、三倍。外界一致將功勞歸於傑伯斯，他也順理成章地正式回鍋擔任最高執行長（CEO）。
這是英雄的年代，榮耀歸於超級英雄CEO的年代。
個人英雄的時代即將結束
不過，在邁入二十一世紀之際，管理學者和許多企業領導人不約而同地宣告，個人英雄CEO的年代即將結束。CEO還是會存在，還是很重要；但是那種靠一人做決策、公司成敗繫於一人的做法，將不再適合這個快速變化的新經濟時代。
美國《Business Week》稱這個趨勢為「企業的決策民主化」，或是「無領導人的企業」，並宣稱：靠腦力競爭、快速變動的二十一世紀，CEO也許仍將保有最高的權威，但是企業將愈來愈仰賴擁有各種專業技能的高階主管所組成的「一組領導人」。
英國《經濟學人》雜誌旗下的調查公司曾針對一百六十家跨國企業進行一項「培養二十一世紀的領導人才」的調查，結果發現，有六一％的受訪者認為，未來十年主導、影響受訪者所屬公司的是「領導人的團隊」，二一％認為是「一組經理人」，只有一四％的受訪者認為是「一名領導人」。
「未來的領導人必須懂得如何團隊合作，才能夠將領導權下放，創造一個擁有許多領導人的組織， 」贊助這項調查的孔恩費瑞公司（Korn/Ferry International）CEO普萊曼（W. Priem）說。
一個很好的例子是，被美國《財星》雜誌選為二十世紀最偉大企業經理人的美國奇異公司（GE）CEO威爾許（J. Welch） ，素以作風強悍、意志堅決知名，他現在有許多決策都是和公司內部一組最高階的資深主管一起決定的。這名廣受敬重的CEO說，「若沒有他們，我沒辦法做好我的工作。」
經營團隊能補CEO之不足
經營團隊的合作為何如此重要？
全錄公司董事長兼CEO亞萊爾（P. A. Allaire）說，「我相信在這個快速變動的時代，沒有人擁有足夠的資訊和智慧以獨裁的方式來管理企業。企業要成功，必須靠整個經營團隊的腦力。」
美國哥倫比亞大學商學院教授韓布瑞克（D. Hambrick）進一步指出，高階主管的團隊不僅不會取代CEO的地位和功能，更可以擴展CEO的能力，補CEO之不足。
企業界日益瞭解經營團隊的重要性，但是對這個概念還有一些誤解必須澄清。例如，名實不符——有些CEO只是用「經營團隊」來泛稱所有的高階主管，實際運作上還是CEO決定一切的「指揮／控制」模式，「經營團隊」並未真正發揮團隊運作的功能。
「經營團隊」或「管理團隊」究竟應如何定義，如何運作，才能真正發揮團隊的能力？
麥肯錫顧問公司達拉斯分公司負責人凱森貝許（J. R. Katzenbach）在他所著的《高階主管團隊》一書中建議的定義是，能力或專長互補的一小群人，致力於共同的目的和績效目標，培養相同的共事方法，而且認定共同的目標是否能達成，團隊裡的每一個人都有責任。
「經營團隊的成員必須分享資訊、分享資源、分享決策，」韓布瑞克在他所編的《創造改變：CEO、經營團隊、董事會如何改革企業》一書中指出。
不過，即使是採用經營團隊的模式，也不代表這個團隊不需要「領導人」，而是不需要組織階級意義上的「老闆」。
凱森貝許指出，如果沒有領導人來監督團隊的方向，以免偏離目標，如果團隊意見分歧僵持不下時，沒有領導人來做決定 ，那麼這個團隊就很難有好的表現。不過 ，這不代表應該由職位上位階較高的人或「老闆」來領導團隊，而應該視情況、視議題由團隊中適合的人選來領導。
亞萊爾指出，全錄曾經有過一個由十六名高階主管組成的團隊，並未指定領導人。不久他就發現這個團隊有時候處於無人領導的混亂狀況，有時又像是同時有十六個領導人，最後這個小組自動瓦解了。「在客戶服務方面，（不設領導人的）自治性團隊運作得相當成功，但高階主管組成的團隊，沒有領導人就會失敗，」亞萊爾總結說。
整合團隊與單一領導人模式
經營團隊固然重要，但為團隊合作而團隊合作並不正確。重要的是，必須順勢而為，選擇恰當的時機和議題來採用團隊模式。「秘訣不在於用團隊模式來取代單一領導人模式，而是整合這兩種模式，」凱森貝許說。
「在沒有什麼好合作的事務上，強迫團隊合作，是最沒有生產力的事情之一，」韓布瑞克也強調。
因此，凱森貝許認為，經營團隊和CEO最重要的工作之一，就是判斷哪些事務應該採用單一領導人模式，哪些應該採用團隊模式。他指出，CEO和經營團隊應該要找出約六至八項應該採用團隊模式的事務，並決定這些事務的優先順序。
既然經營團隊的合作很重要，而且愈來愈多企業在日常運作的層次，或是中、低階主管的層次，採用不指定領導人的團隊合作模式，運作得相當成功，但為何在最高階主管層次的經營團隊仍不多見？
凱森貝許在《麥肯錫季刊》中撰文指出，根本的原因在於CEO和高階主管往往有強烈的本位主義，而且，傳統的企業組織也偏好一人領導的模式，因為這種模式比較節省時間，而且容易確認誰該為成敗負責（因為只有一個領導人）。
CEO是推動團隊的火車頭
在這樣的情況下，要推動經營團隊成為真正的團隊，就必須靠CEO自覺地扮演火車頭的推動角色。「經營團隊的運作始自CEO，」亞萊爾在《創造改變》一書中撰文指出。
經營團隊的運作，不會取代CEO的地位，但CEO必須調整自己的心態和角色 。首先，CEO必須以身作則，扮演火車頭和傳教士來宣傳推動新模式；其次，在經營團隊運作的過程中，CEO必須視情況扮演不同的角色或功能，但不必改變本身的領導風格。
一百多年歷史的美國造紙大廠冠軍國際公司（Champion International Inc.）是一個很好的例子。
冠軍國際公司擁有約兩萬名員工，該公司的CEO西格勒（A. Sigler）和最高營運長（COO）海斯特（W. Heist）在成功地將團隊運作模式引入旗下各造紙廠之後，決定最高主管階層也應該採取團隊模式。
他們同時也瞭解，公司長期習於CEO一人領導的模式，很難改變，為了替公司清除採用新模式的兩大障礙——也就是他們自己，於是宣布將在兩年後退休讓賢，震驚了公司上上下下。他們打算利用這兩年的過渡階段，協助公司建立經營團隊領導模式。
西格勒組成一個高階主管小組，共有十八名成員，定期開會討論、決定公司的重要事務，主要包括策略和人力資源。西格勒對外的說法是，組成這個高階主管小組是為了在其中找出合適的CEO接班人選；實際上，他認為更重要的兩個任務是：一、建立整個團隊在商業和產業方面的策略性知識，過去這些知識都是由西格勒和海斯特所提供的；二、將高階團隊小組再分為幾個次小組（成員組合各不相同），加強他們共事的能力。
根據凱森貝許的觀察，在兩年的過渡期間，這個高階主管小組的聚會成為很重要的學習和溝通管道，建立對彼此的瞭解和信任，為「後西格勒時代」採用經營團隊模式打下堅實的基礎。
冠軍國際公司現任副董事長尼可拉斯（K. Nicholas）當時擔任財務長，他回憶剛開始參加高階主管小組會議的一次經驗，「我們花了半天時間開會，大家圍著桌子坐著一直談、一直談，談到後來我都快瘋了，好幾次想要敲桌子大聲說：該做結論了吧。但現在回想起來，那些冗長的討論是很重要的，因為我們在過程中逐漸瞭解彼此的想法和感受，在那之前我們從來沒有機會彼此瞭解。」
經過一年多的實驗，高階主管小組的運作逐漸上軌道，一九九六年春天，奧森（R. Olson）接任CEO，高階主管小組也根據這段共事的經驗，將小組的人數由十八人減為八人，自稱「八人幫」。那年秋天西格勒和海斯特正式退休，並退出董事會，較原訂時程提前了三個月。
在冠軍國際公司轉型的過程中，西格勒不僅在言語上，更以行動證明了他對經營團隊合作模式的支持和信念。他用最徹底的大動作——退出公司，來為新模式背書 、開路。
西格勒在過渡階段對自己角色所做的調整，也是很好的示範。
例如，在初期，西格勒仍扮演他一貫扮演的單一強勢領導人角色，由他組成高階主管小組，由他決定哪些重要事務應該由這個小組來共同決策（雖然小組成員可以提供意見，但西格勒是最終裁決者）。
可是一旦完成這個階段，西格勒就放手讓小組運作，他自己則變成糾察隊長（監督執行團隊運作的原則）、教練（培養各成員的領導能力）、階級障礙消除者（協助排除小組運作過程中，可能因為職務高低而出現的「政治」因素）等。
新舊世紀之交，經營環境以前所未有的速度加速變動，仰望英雄CEO扮演企業救世主的角色，固然令大多數人感到輕鬆，但恐怕已經不符合時代的需求。
正如韓布瑞克所說的，經營團隊的合作無間是企業非常重要的資源，「當環境出現重大改變的時候，這些（採用經營團隊運作模式的）企業將是最能夠適時做出回應的企業，他們的經營團隊能夠共同理解、詮釋環境的變化，調整並執行因應的策略。」
