企業進行知識管理，希望透過科技的運用，掌握、分享從經驗中吸取的教訓，以改善經營績效。但是，想真正改善經營績效，不能只是把一大堆知識塞進資料庫，還必須槓桿運用各種方法，使知識融入組織，強化經營績效。
分散式科技（distributed technologies ） ，例如Lotus Notes，或公司內部網路（ intranets），可用來散播資訊，連結專家，建立起虛擬的論壇。但這些只是擷取重要的組織經驗，將之融入組織運作的眾多方法之一而已。
例如，組織也可以藉著改變作業流程或產品設計，將得自經驗的知識，內化成為組織的一部份。學習心得內化的結果，不但可以減少員工的資訊超載，也使整個組織運用知識的一致性及效率大為提高。
把組織學習看成是建立組織記憶（organizational memory），可使整個學習程序進行得更順利。組織記憶並不是什麼新觀念，研究者早已指出，組織的種種特性，與構成記憶的主要成分相同。
但是，那些研究所偏重的組織架構、實體布局、文化價值等，不但須花費長時間慢慢改變，而且與經營績效只有間接的關係。經理人必須知道，記憶主要存在於何處。我們相信，只要掌握到將知識植入組織記憶的方法，公司就能運用重要經驗的學習心得，改善經營績效。
透過組織學習建立組織記憶
為了更進一步瞭解從經驗所獲得的知識如何融入組織當中，我們研究了專業服務、金融服務及製造業組織的二十二項計畫。這些計畫包括新產品開發及上市，作業流程改進，投資銀行客戶諮詢服務與財務解決方案等。
這些公司大多是名列《財星》（ Fortune）雜誌前二百五十名的全球性大企業。我們詢問受訪者他們從這些計畫中學到何種經驗，以及這些知識融入組織的何處。為了同時掌握作業層次及決策層次對學習的看法 ，我們訪談的對象包括好幾個不同的組織層級（例如 ，在顧問公司中，我們訪談一般的合夥人，管理特定計畫的合夥人，以及實際執行該計畫的經理及顧問）。
我們從研究得知，組織記取教訓的方法有很多種。組織記憶存在於員工心中，也存在於員工一向賴以完成工作的人際關係上。記憶也儲存在電腦資料庫及檔案櫃這樣的貯藏所中。
此外，公司的作業流程以及產品或服務，與時俱進，反映出組織由過去經驗累積的教訓，所以組織記憶也深植於其中。在當今知識經濟中，經理人應該審慎規劃，好好建立組織記憶，並利用日漸擴增的知識庫存，引導組織的活動與決策。
個人記憶與組織記憶
組織中很重要的一種知識形態，存在於每天在工作場所進進出出的各個員工身上。員工所具備的知識，不管顯而易見或隱而未現，對於組織解決問題及創造新知識的能力，都非常重要，但往往卻被忽視。
員工主要是透過彼此互動吸收這些知識，也就是與那些運用經驗知識的人共事。個人的知識深深影響到組織記憶及集體知識；而員工彼此互動的時候，這些組織記憶及集體知識將激發出個人的表現。
儘管個人知識是組織記憶很重要的成分，但隨時有流失的危險。如果欠缺向別人學習的機會，員工將有陷入「知性停頓」（intellectual stagnation）之虞。
諷刺的是，最博學的員工往往最有可能被放到最缺少學習機會的位置上。當組織只想在眼前的工作上，剝削個人現有的專長，而不去協助員工發展新技能或具有互補作用的技能時 ，員工學習的機會可能就被剝奪（至少暫時如此）。
例如，公司雇用員工時，往往只在乎他們已經具備的知識，而不考慮他們未來可能學到的技能。正如一家律師事務所的團隊成員所述，「你培養出一種專長後，組織就會在工作中好好地利用你這項專長。然後，你個人的發展就此停滯不前。」
由於人一走，腦袋中的知識也跟著走，所以員工流動率會危及組織記憶。很多人聲稱最好把知識性的員工看成是「志工」，一旦有較好的機會出現，他們就把知識運用到別處去。
知識性工作的員工流動率非常高，公司也因而常常流失此種形態的組織記憶。正如一位經理人所述：「知識比較豐富，能力比較傑出的員工，往往更能找到比較好的機會。」
為了解決此類問題，很多公司採取種種辦法，企圖留住這些隱而不宣的知識。例如，方法之一為錄下專家的訪談，使所有的員工都能看到錄影帶。此外，組織也開始對專家施以優厚的金錢補償，並將工作內容重新安排。例如，一家顧問公司撥出時間及金錢，供員工在個人興趣相關的領域培養專長。
人際關係
沒有哪個人擁有足夠知識，可以解決當今所有複雜萬端的問題。對大多數組織而言，知道如何有效地找到知識，好好運用，遠比試圖自己精通大量知識，更為實際。
管理者常常以為人們會從資料庫或作業手冊中找尋資訊。事實上，人們通常仰賴人際關係網絡尋求資訊與建議。他們需要資訊時，會去找自己信得過，而且能力又強的同事，而不會求助於資料庫或作業手冊 。其實，向朋友或同事求助的機會，乃為向其它資訊來源求助的五倍。
簡而言之，你認識的人決定了你最終將知道的知識。科技當然可以作為建立關係，促進同事間意見交流的工具。例如，網路上的聊天室使得實體上相隔甚遠的員工可以彼此溝通，互相學習。
但是，在同一個專案團隊共事，或與其它部門一起工作，往往使員工相互間培養出良好的關係。建立組織記憶有兩種有效的方法。第一，執行任務時投入時間進行互動，有助於建立同事之間互惠與互信的情感。這種社交資本（social capital）對於員工未來在工作上，向同事尋求協助或建議時，很有助益。
例如，我們訪談的一位經理說道，「團隊成員中有人知道我所需要的知識 ，並不表示他就會好好地與我分享。倒不是說他故意把資訊藏起來，而是因為他很忙，沒時間配合我的需求，把他所知道的事一一說清楚。只有當我們一起工作，共同為一項很困難的計畫奮鬥，發展出彼此都認為可以信賴的關係時，他才會特別抽出時間教我。」
第二，透過密切的合作，同事間會對個人的特殊知識及技能有所瞭解。這種瞭解使得日後員工需要尋求資訊時，能夠找對人。
資料庫
分散式科技，例如Lotus Notes，或公司內部網路（intranerts），乃是知識管理的核心。
大多數公司採行的措施，都集中在找出分散於組織各個部門的相關知識，以便建立技術架構，支援知識的蒐集及傳播。儲存在知識庫中的報告 、備忘錄及其它文件，含有學習心得 ，可供員工分享。理想中，拜這些科技之賜，組織得以運用集體智慧解決難題，不受時間或空間限制。
但是，資料庫充其量只能補充尋求問題解答的人際網絡。無論資料庫搜尋功能有多強，或是其結構設計得如何個人化，一個人的人際關係通常決定了他所取得的知識內容。往往只有當同事明確指出資料位於資料庫的某一特定位置時，人們才會去利用資料庫。例如，向別人要求提供資訊，結果往往是人家指點你到資料庫的某處，讓你自己去找尋所需的資料或工具。
或者，人家可能指出某些工作現成的資料，例如為其它案件準備的法律文件，或行銷簡報資料，只要稍加修改，就可以重複運用。人們會先向朋友或同儕請教到何處找尋相關知識，而不會一開始就自己動手徹底搜索組織的知識庫。
僅管如此，知識庫在保存組織記憶上，仍扮演了很重要的角色。以他人的經驗為師，以及重複利用曾在他處發揮效用的資料，可以改進解決問題的品質與速度。但是科技僅是員工解決問題時所仰賴的一種記憶形態，而且它的用途有限。
作業流程與支援系統
透過改變作業流程或支援系統的方式，得自經驗的教訓也會成為組織記憶的一部分，例如，改變激勵措施、考績程序或預算程序。正如全面品質管理（total quality management, TQM）所示，將學習植入組織的核心程序或支援系統，對員工行為會造成長期性的影響。
但是公司不一定須擁抱 TQM運動才能使學習成果生根。麥當勞就是一個能將知識與實際作業有效整合的組織。該公司具有內化的知識，將機器設計成根本不可能發生漢堡過熟，薯條份量不足或少找錢給顧客。
很多組織對於重複性的流程都有一套很有制度的方法，使學習生根。但是，想從偶發型事件建立組織記憶，並不容易。只有很少數公司會有計畫地不斷努力，從新產品的研發，或創新的財務交易這類比較非定型的事件中學習。
例如，投資銀行常常將專家集合起來，為某一客戶開發出一套獨特的財務方案，可是一旦團隊解散，這套充滿新意的方法也告流失。其實組織往往可以從這類事件中學到最多，特別是當今企業環境動盪不安，漫長的產品生命周期已不復見。
產品與服務
組織的主力產品或服務，也是另一種保存持續性記憶的重要形態。公司的產品或服務往往也影響公司的技巧及能力。
正如一位經理人解釋道，「我們應該學習的東西，有絕大部分是由我們提供的服務所決定。雖然我們拿來開玩笑，但是先賣出某項產品，然後再學習如何提供服務給顧客，對我們而言，是很有力的學習動機。」組織提供服務及產品所需的技巧與知識，不但影響到員工訓練策略，也影響從工作中發展出來的經驗知識。
不過，整理、溝通及解決問題的方式，因產品而異，因此員工的注意力往往只集中在某些特定的資訊、知識及技巧。
產品或服務除了漸漸形塑出組織的特長之外，也會造成組織的盲點。組織的設計，經常以支援核心產品銷售到具有價值的市場為重心，但是一旦市場變化，卻往往很難調整。還記得IBM的故事吧，它長期稱霸大型主機市場，但是在技術更簡單的個人電腦市場上，卻落後競爭對手大約五年之久。只知順著大客戶的要求，因循改良既有產品特性及功能的常軌，往往使公司對於新市場上新興的服務渾然不知。
如何使經驗成為有用的知識
本文介紹的五種組織記憶，各有其利弊，經理人應如何運用，使公司能從中獲利？
經理人利用經驗時，第一步必須先決定哪些經驗才真正值得學習。想從所有的狀況學習，不僅不可能，而且也沒效率。找出哪些經驗具有重要參考價值，可以使公司將心力投注在能建立組織記憶，有效改善經營績效的領域。
真正值得學習的事件，往往是一些茲事體大，史無前例的措施，例如，為顧客提供諮詢服務時所採取的非常手段，這些手段往往也可以拿來運用在組織本身。
但是想從中學習，反而最為困難，因為日常工作壓力沈重，使員工必須卯足全力，求取眼前的生存，哪裡還能為未來規劃。如果可以選擇，員工通常會挑選最不具學習效益的事件去學習，因為他們已經有把握，知道答案，所以不須冒險，或耗費力氣重新學習。領導人最主要的挑戰就在於決定哪些需要學習，以及學習如何促進組織的績效。
在找出值得學習的經驗後，經理人接著必須決定如何將內在的學習潛力發揮到極致。針對個人以及人際關係方面，管理者應做的努力包括提供有系統的方法，使員工能從經驗學習，以及將員工擺在能使其培養出必要技能的職位上。
最後一步則是將一次又一次從經驗中學習到的知識徹底植入組織。
在資料庫、作業流程與支援系統，以及產品或服務方面，管理者則必須確保學自經驗的教訓，能影響到整個組織完成任務的作業方式。
從個人經驗到組織知識
員工以經驗為師，應使組織未來的前途，以及個人目前的工作均蒙其利。公司必須使個人充分學習，而且使其學習心得可供組織其他成員分享。
美國軍方將之稱為創造「當地價值」（local value）。美軍的經驗法則（rule of thumb）是個人學習必須對個人以及其所從事的工作產生價值。
一旦個人從事學習，其心得就可以累積、確認、綜合成為組織學習。美軍是第一個實施「行動後檢討」（after action review, AAR）的大型組織。軍隊以及一些名列《財星》雜誌前百大企業的事例證明，AAR是一種既有效，又有系統的方法，可使人從經驗中攫取學習心得。此一檢討程序促使團隊思考下列問題：「原意為何？」「到底發生了什麼事？」「我們學到什麼？」
克萊斯勒、福特以及艾那洛（Analog Devices）等公司運用AAR不斷改進新產品的發展。
例如，在艾那洛公司，每個新產品團隊各有自己負責的計畫，但同時又有許多彼此相關連的任務。每週一次，員工須對自己的工作提出一頁的檢討報告。
然後，團隊成員聚集在一起，對於學習心得及如何運用這些新知識，以改進作業績效的方法，進行比較、整合及確認。
接著，在所有產品研發計畫推出六週後所進行的檢討中，這些一頁的檢討報告以及整合彙總表，就會派上用場。團隊學習經過整合後，可運用在修正及改進開發新產品程序本身。
但是在艾那洛公司，程序不僅止於此。六週檢討成為產品上市後進行總檢討的基礎。經驗學習的結果，不但促使公司的產品發展程序不斷改進，也確保員工受到的訓練與其工作直接相關。結果，不斷地精益求精，成為該公司的例行公事。
從人際關係到組織知識
組織中很多重要的工作都是靠團隊完成。專案團隊或工作小組通常會培養出堅強的伙伴關係。
這些關係是構成組織記憶重要的因素，但卻很容易被忽略。在專案團隊中工作，員工有機會精確學習到如何利用同事的知識，解決問題。
不幸的是，大多數管理階層太過強調共同的願景及作業上的技巧，這些固然有助於創造和諧的工作環境，但卻無法使團隊成員知悉彼此的技巧及能力。
新成立的工作小組中常發生「未分享知識」（unshared knowledge）的問題。大多數團隊並未好好溝通討論，以瞭解各成員的背景，反而很自然地把重點放在成員共通之處上，因為共同的興趣與經驗，比較容易使剛認識的人有共同話題可談。
但是，如此一來卻造成團隊不到計畫後期，幾乎根本不瞭解個別成員的技巧與能力。
在過去，工作關係可透過彼此長時間互動，慢慢建立。但如今團隊成立及解散多以個別專案計畫為準，所以經理人必須在加強成員彼此認識上，多費一些苦心。
可行方法之一乃是針對個別任務，採取必要措施。這些措施可促進團隊的和諧，也使成員有機會展現他們的技巧與能力。
英國石油公司使用「同儕檢討法」（peer reviews）吸收團隊成員的知識。這個概念很簡單：個人或團隊在進行任何重要任務之前，都會邀請同儕提供意見。
因為重點放在實際工作表現，所以受邀參加者都是具有相關知識，以及最近有相關經驗的人。
此一程序也有助於建立互惠及互信，鼓勵大家分享彼此的專長。藉著運用同儕檢討程序，英國石油得以縮短鑽油作業的週期，並因此省下好幾百萬美元。
對特定的計畫而言，指派團隊成員合作處理各種任務，也是發展學習關係的有效方法。任何一項計畫，花掉最多時間的是執行任務本身，而非開會，但是贊成團隊學習的人往往忽略這一點。其實，只要使兩個以上成員有機會合作，他們就可以透過團體討論，建立起關係，意見的品質也會提高。
有一些顧問公司盡可能指派兩人以上一起工作。這種作法與傳統智慧相抵觸，通常基於成本考量，一個計畫用一個人工作六個月，要比兩個人工作三個月更有效率。但是很多公司認知到人際關係對提高日後工作士氣，非常重要。為了追求長期利益，因此做出看起來很不符經濟效益的決定。
最後，一種比專案團隊範圍更廣的組織形態，也有助於促進關係網絡。業務社群（community of practice）是一種非正式的小組，由一群因工作問題而經常互動的個人所組成。此種小組有助於專業服務、研究發展以及製造部門間互相合作。
業務社群雖然不會列入任何正式的組織圖中，卻常常在分享知識及解決問題上扮演舉足輕重的角色。這些社群往往成為具有特殊知識的個人互相合作，有效學習的論壇。此外，業務社群也提供培養策略能力或技術的方法，並促進作業流程改變。
組織欲將團隊結構由單一功能轉型為多功能時，業務社群特別能發揮效用。
例如，殼牌石油公司的探測部門，為了提高效率而改變團隊架構。結果該部門失去原來單一功能架構下所累積的知識深度。
不過，藉著成立業務社群，他們只花費提供時間、會議室以及內部網路的低成本，就將那些專家的知識重新整合。這些專家小組樂於與想法相同的同事會面，而組織也因問題更能有效解決而獲利。
但是業務社群也帶來挑戰。例如，儘管科技有助於業務社群的運作，但研究及諮詢經驗顯示，成員彼此的社會聯繫（social bonding）更為重要。而欲建立此種聯繫，需要花費心力與時間。大多數組織的績效管理制度重視團隊或個人的績效，因此不易接受或重視由社群所帶來的利益。
為了從中獲利，組織必須經常投資 ，使社群能蓬勃發展。
這些投資通常包括提供多餘的時間及會議場地，以方便這些團隊開會；而且也提供一些科技設施，例如內部網路，使團隊成員在不開會時仍可分享知識。
最後，指派一、兩位領導人，可促使社群有機會充分發揮潛力。例如社群可聘任一位領導人，負責掌握成員名單，邀請外來的演講者，並協助安排社群的會議及活動。
將資料庫及其它科技
轉化為學習工具
能夠有效運用資訊科技以支援組織記憶的組織，都採取下列兩項措施。
第一，它們擁有必要的科技設施、公司政策及作業程序，以確保各種學習心得及可重複利用的資料，例如法律文件或銷售簡報資料，在經過專家小組篩選（旨在確保資料的品質）後，很快就輸入分散式科技中，四處散播，使他人可從這些知識獲利。
第二，它們已經開始槓桿運用資料庫的知識，以及可協助員工進行溝通的科技。
企管顧問公司最早開始使用分散式科技，以儲存學習心得、可重複使用的文件、簡報資料等。
一九九○年代早期，安得森顧問公司（Andersen Consulting）製造出全球最佳的光碟片，供公司的企管顧問運用在客戶身上。
幾年下來，該公司已建立一個名為「知識空間」（KnowledgeSpace）的內部網站，提供各式各樣的知識給公司的顧問，內容包括作業方法與工具、最佳作業範例以及標準行銷簡報資料等。
此外，這個網站還主持了一個線上社群，使得關注特定議題的專家可以彼此聯繫，而且也成立一個會議中心，支援虛擬團隊運作。
所有設計來改善企業經營績效的科技，都必須能夠支援特定社群完成工作。
例如，企管顧問工作時，大多數時間都待在客戶那裡 。如果知識庫只建置在公司內部網路中，一旦須下載工具或簡報資料時 ，非常麻煩。
為了使企管顧問在日常的工作環境中獲得充分支援 ，Earnest & Young發展出一套稱為「萬能包」（ PowerPacks）的知識庫，可下載到個別的電腦上。
這些資料庫經過嚴格篩選，內容包括最佳作業方式、各行各業專家的技能檔案以及文章或會議參考資料。
這些「萬能包」乃根據企管顧問實際工作需要加以設計，並以好幾種方式支援其工作。
因此，知識可以從「萬能包」即時取得。而且，使用知識的各個社群可以自行設計資料庫排列及組合的方式。只有真正實用的資料，才會放入「萬能包」內。
找對專家解決問題，是一種非常重要的能力。知識庫的基本假設為：隨著時間流逝，企管顧問會一再碰到類似的問題，所以針對某一領域所提的解決方案，在其它領域也可派上用場。
當然事實不見得一定如此，因為問題可能是前所未見，或極其複雜。碰到類似狀況，組織就需要仰賴專家 ，以最有效率的方式處理問題。
很多組織運用線上業務社群及其它論壇，找到專家。促進組織學習最好的著力點在於主管階層。
一九九五年美軍推出一項計畫，以促進新擢升的一星將軍之間的合作、學習及資訊交流。傳統上，一旦升到將軍的位階，就會獲得兩樣紀念品：腰帶及手槍。
為了象徵新的期待，軍方開始對新科將軍配給手提電腦，以便在遍布全球的領導階層間，建立起虛擬學習社群。
在軍中榮升為一星將軍，代表責任大幅加重。這些將軍開始涉入長期規劃及策略決策，但是他們在此一事業階段不見得已經培養出這些技能。
藉著為將軍們建立電子社群，軍方希望提供他們彼此學習的機會。除了加強此一團體的效率，軍方還希望此種透過電子媒體相互合作的方式，可成為所有領導階層間的標準作業程序。
從作業流程及支援系統學習
很多組織藉由不斷的改進以及全面品質管理（TQM）措施，以很成熟的方式，改良重複性的作業流程。但是，當今作業流程快速變化，使得TQM不易達成。
因此，組織必須找出方法，以確保學習心得不至於在計畫結束或改變後就被忘光。除非主管付出心力，否則日常工作壓力會使得學習心得不可能在組織中生根。
畢竟團隊成員往往陷入日常工作中，不太會有誘因去幫助前來尋求建議的其它團隊。
在克萊斯勒，產品開發部門負責掌握學習心得，並將之轉化成為產品開發流程的修改建議。每個團隊都必須提升自己的績效，並融合學習心得，以改善整個公司的產品開發程序。
隨著團隊由一站轉到另一站，例如油漆部門或內部設計部門，他們不斷利用先進的科技，吸取過去的教訓及未來發展的可能性，然後回頭運用在某個特定的工作站上。每到一站，團隊就會向專家小組提出改進建議。建議一旦被採納，就會成為作業流程的一部份。結果，即使團隊成員離開，他們的學習心得也不會隨之消失。
全錄（Xerox）公司建立了一套名為「Eureka」系統的分散式資料庫，以掌握影印機維修及售後服務的相關知識。
全錄的機器維修人員檢查、修理機器時會參考作業手冊。但是，維修技師往往碰到手冊內未記載的狀況，或者發現更好的維修方法。
公司鼓勵他們向「老虎小組」（Tiger Team）（這是組織所認可專家小組）提出他們的想法和觀察，供其評估確認。這個委員會將有用的點子加入手冊。
點子累積到相當程度後，公司就會進行檢討，以決定維修程序應如何修正，或者甚至重新設計整個產品。個人的貢獻受到承認，也是促使維修技師願意參與的動力之一，因為他們的名字會出現在建議檔案上。那些提出最多意見的人會被提升加入老虎小組，這是經由同儕認可才能達到的尊貴地位。
以產品開發及提供服務
作為學習經驗
從產品開發程序或提供服務過程中進行學習，可能是建立組織記憶最佳的方法。
當經理人瞭解公司的主力產品如何影響到未來的競爭能力時，他們就知道應專注於加強必要的能力，並避免建立將來根本一文不值的技巧。
就以某家專業顧問公司對電信業客戶提供諮詢服務的個案為例。這家公司的顧問群發現一個可以找出並評估記帳及收費程序（這對任何一家電信公司都是非常重要的核心程序）作業瑕疵的方法。沒多久，同一顧問群又把這套方法運用到另一家很大的電信公司。
他們成功的名聲很快就傳播到公司其它部門，一些專長於電信業的合夥人及經理紛紛前來請教。
很不幸，沒有人記錄這些服務內容的細節，而最初參與此一工作的四名關鍵人物又已離職。
結果這家顧問公司失去銷售此項新服務的能力。對於處理的流程、運用的工具或主要的賣點，組織完全沒有記憶。
而該公司其他顧問根本也不想試著將這套新方法用到客戶身上，寧可回頭用比較熟悉的老方法。
另外一家消費性產品公司，則是經由開發新產品，促進組織記憶發展的範例。該公司在每次開發出新產品後，都會舉行簡報，內容包括作業層面的問題，與新材料或現成產品相關的學習心得，以及該新產品計畫的財務狀況等。
然後，這家公司會再進行更深入的檢討。
首先，檢討的重點鎖定在找出促成下一次新產品開發的知識。其次，分析開發新產品所需的技巧及基礎架構，並將這些需求與加強競爭力所需的技巧相配合。
設定目標、建立系統、徹底植入
很多組織開始借重知識管理，以改進經營績效。由於資訊氾濫，只知累積、儲存知識的組織，不可能提高獲利。經理人必須對個人及團隊提供有系統的學習程序，才能使新知識融入日常活動中。
第一步，設定目標，決定需要學習之處：哪些領域在策略上非常重要？
第二步，建立一套系統，鼓勵個人及團隊思考，並分享從過去經驗中學到的教訓。
第三步，將錘鍊而得的知識植入資料庫、作業流程與支援系統，以及產品與服務，從而建立組織記憶。
透過分散式科技掌握及分享知識，已經不是唯一，也非最重要的組織學習方式。
經由強化五種形態的組織記憶，企業才能確保從經驗中學得的寶貴知識會對整體運作程序發揮影響力（個人也因而受影響），而這些程序，將因組織的業務配合市場需求演進而不斷改變。
