問：受到金融風暴的影響，渣打銀行去年整體的營收似乎不太理想，你如何看待今年的表現？
答：去年的確是滿艱困的一年。稅前獲利從前年的八億英鎊掉到去年的五億，但這只是就帳面數字來看，渣打銀行過去一年的整體表現其實是非常好的。即使面對亞洲金融風暴，渣打銀行在九九年依然積極擴充，如果仔細分析財務報告，會發現渣打銀行整體的營收指數其實是持續性地向上攀爬。換一個角度來思考，如果沒有金融風暴的外在因素，渣打銀行去年的表現會更好。
實際上，對於渣打銀行去年整體的業務成長，不管是英國或美國的財經專家以及投資團體也都給與肯定評價，而這些都要歸功於逆向操作的擴充策略，說到這裡，還是讓我稍微解釋一下渣打銀行的歷史背景好了。
就像你所見的，渣打銀行向來以亞洲市場為核心，七○％的業務集中在亞洲國家，而這一次的金融危機正好給了渣打銀行擴充市場業務的契機。就在許多本地銀行禁不住金融風暴侵襲的同時，地方政府為了鼓勵外商銀行進駐，大力解除既有對外商銀行的種種限制，加上其他的外商銀行唯恐受到波及而紛紛撤退的情形下，渣打銀行正好可以趁此機會擴大在亞洲市場的業務。事實上，我們目前正積極開拓台灣、泰國以及印尼三地市場，正因為重視台灣，渣打銀行今年選擇在此地召開董事會，我們十分看好台灣市場的潛力與前景。
藉由購併拓展業務範圍
問：說到在亞洲市場的擴充，可否談談去年在泰國與印尼的購併案？
答：在印尼，購併並沒有真的發生，流產的原因在於購併過程中，銀行持有者與印尼銀行重整局（Indonesia Bank of Restructuring Agency）之間出現一些問題，後來，經過和印尼的官方協調後，決定放緩購併的腳步並重新檢討這件購併案，但是渣打銀行擴充當地業務的基本策略不會變。印尼購併案約三十天後，我們就買下了泰國的黌利（Nakornthon）銀行，這家銀行有六十家分行，全部都以首都曼谷為中心。之所以會買下這家銀行，一來是因為可以幫助渣打銀行拓展中產階級的客戶族群，而且它提供各式各樣的銀行服務，包括個人存款、投資理財以及各式貸款等，加上這家銀行本身在業界已有相當好的口碑，基於對渣打業務上的幫助，我們當然樂於買下這家銀行。我們大約是從一八六○年開始在泰國從事銀行的業務，而這家原本由中國家族經營的銀行也差不多是在同一時間成立。
問：銀行間相互購併似乎成了勢在必行的趨勢，未來渣打銀行可有收購台灣本地銀行或者合併的計畫？
答：就台灣目前法令來看，外商集團如果要想併購本地的銀行，最多只能擁有該銀行一五％的股權，另外，如果是用渣打銀行的名義進行投資，則只能買下五％的股份。未來不排除收購本地的銀行，不過，必須等到台灣政府對外商銀行的法令限制鬆綁後。如果要達到先前設定的一些營業目標，併購本地銀行不失為一種方式。我相信台灣有許多體質優良且值得購併的好銀行，只是目前時機尚未成熟。
問：渣打銀行在執行購併上有沒有什麼準則？如何挑選購併的對象？
答：購併的關鍵在於機會。因為無法事先得知哪家銀行即將出售，只是渣打一旦決定要購併某家銀行，對方必須在消費銀行的部分有相當優勢。從渣打銀行的整個銀行架構來分析，斷然不會去買一家只從事公司放款業務的銀行，畢竟那和我們的業務領域有相當大的差距。既然在消費銀行的部分已經打下好的口碑，我們會在既有的基礎上，藉由購併的方式進一步開拓業務範圍。
問：與其他家外商銀行相較，渣打銀行的競爭優勢為何？
答：優質的服務與具吸引力的銀行商品。銀行業是服務業，必須有所表現才會有客戶。以此地的商人為例好了，我可以告訴客戶說，渣打銀行能幫助你，並給與適當建議，渣打的服務不只限於當地，還遍及全球各地。幾年前，我在香港與某位來自中國大陸的總裁吃飯時聊到，他想建立一家咖啡連鎖店，我就問他，你要怎麼做？他說要去哥倫比亞引進原料。接著問我，你在當地有門路嗎？你與當地銀行有接觸嗎？我告訴他，沒有，但是我們在當地有分行，而且我們的服務是全球性的，所以他根本不用到哥倫比亞去，就可以直接使用他在當地的帳戶。
這是一個真實的故事，渣打銀行的服務幫助了他在事業上的連結。或許這會讓你覺得很驚訝，但我們真的是一家很大的銀行，從一般性業務到其他特殊服務，都在我們營業範疇中，也可以由此看出渣打的管道是十分多元的。
以本地銀行自居
問：你如何看待外商銀行與本地銀行在此地的競爭力？
答：在過去七年間，渣打在台灣已經成長為一家相當具有競爭優勢與高品質的銀行，從各種雜誌或者貿易組織的評比中，都榜上有名，就不難看出渣打的服務品質。另外，也必須從在消費銀行部分的成功來談渣打的優勢，消費銀行的業務占了全渣打銀行四○％的獲利。但即使已經是一家極具競爭力的銀行，依舊要抱持著不輕視對手的心態，這是經營原則之一。並且隨時注意本地銀行的動態，鞭策自己一定要做的比對方好，堅持提供最佳的品質，並督促自己要成為銀行界中的第一品牌。我相信渣打銀行未來永續的成功，從這裡開始。
問：可否再講仔細一點？
答：因為市場占有率的緣故，外商銀行目前主要的競爭對手還是以外商銀行為主，但只要渣打銀行持續發展擴充，競爭對手將不再局限於外商，轉而以本地銀行為主。既然要與本地銀行競爭，服務品質就成了取決的關鍵，我必須強調的是，渣打銀行不會只安於外商銀行的角色，我們的目標在成為一家真正的好銀行。要維持競爭優勢的另一要件在於不容小覷本地的競爭對手，要想與本地銀行競爭本地客戶，本土化是必須貫徹執行的。渣打有九九％的員工是台灣人，這是很重要的，渣打的員工不是一大堆從英國來的外國人。我們是一家在亞洲有相當悠久歷史的銀行，從渣打在亞洲經營地有聲有色的經驗來看，本土化的策略是一個很大的關鍵。
問：從一個外商銀行總裁的角度來看，你覺得在亞洲推展銀行業務的困難處為何？
答：渣打銀行向來不以外商銀行自居，我們在這裡已經這麼多年了，早把自己視為亞洲的銀行。不同於其他家外商銀行，不知該如何經營亞洲市場，他們有一個很大的問題在於，如何從一個某國家的銀行轉型成亞洲銀行？我們在銀行市場的經營無疑是成功的，而這個成功則是來自在亞洲國家的經驗。在各地的員工都十分清楚當地的國情、社會以及客戶，我不把在亞洲的經營方式視為一個特殊的經驗，我以一個亞洲的銀行家自居。
如果今天我們才初來乍到亞洲市場，在經營上自然就是一個全新的經驗，因為必須面臨截然不同的顧客與社會文化，儘管不能說自己是一家道道地地的本地銀行，但由於在此地很久了，對於當地的市場知之甚詳。我還記得有一次我和某家大公司的總裁聊天，他問我說，你是怎麼辦到的？你如何能夠在不同的區域經營？我想關鍵就在於知識，身為一個經營者一定要具備當地的市場知識（knowledge about the market）。
問：渣打銀行在台灣未來的發展計畫？
答：基本上，儘可能在擴充我們的消費市場。我們在這裡已經有十五年的歷史了，但是在過去的十年，我們多半將重心放在公司放款的業務上，現在則儘量要在消費以及產品市場上進行多元化的發展。五年前，渣打銀行開始了信用卡的業務，就像你現在看到的，我們與郵局合作推廣信用卡業務，這隻就是Yo Yo龍（祁澤林爵士指指身旁的玩偶），也是我們今年在信用卡業務上主力宣傳的行銷廣告。當然，未來還會在消費銀行、貸款業務以及個人投資理財服務上頭繼續擴充。
