「八○年代看深圳，九○年代看（上海）浦東，二○○○年看（北京）中關村。」每個到過「中國矽谷」中關村的人，都聽過這句順口溜。
但做為中國高科技的聖地，中關村是否浪得虛名？
中關村的紀元，並非始自西元二○○○年。早在二十年前，中關村就出現科技人員「下海」創業熱。但是正如大陸經濟學家吳敬璉的反省，「現在世界高科技業的排名，第一名是美國，第二名是日本，第三名是台灣，台灣那時是什麼狀況？第四名是韓國，那時比我國還相形見絀，而現在我國排在第幾名？」
四通集團董事長段永基坦率指出，「矽谷的技術人員有三十萬，新竹有八萬，中關村有五十萬。所創造的全球領先性科技，矽谷很多，新竹也有一些，中關村呢？沒有。高科技領域的領導性企業，矽谷很多，新竹也有，中關村是零。」中關村能端出來的成就，就是電子產品的組裝和經銷，九九％的技術含量都是國外現成的。中關村數千家科技公司，也幾乎都難逃「各領風騷三五年」的宿命，缺乏發展後勁，成為永遠長不大的「小老樹」。
許多人試著解開中關村「長不大」的謎。吳敬璉直指核心，「一個產權不清的企業，要成為中國的IBM，一個有大批產權不清企業的地區，要成為中國的矽谷，根本沒門。」
對於資本主義體制的人來說，企業產權（所有權）不清，是不可思議的事，卻是中關村逾半數企業的真實寫照。在「所有者懸缺」的情況下，企業小有成功，創業元老便忙於搶奪控制權，技術功臣就被掃地出門，內部管理就重蹈國營企業覆轍，企業成長動力「內耗」殆盡。
來看四通和聯想的故事。
段永基帶領四通集團釐清企業產權
曾被殷切冀望成為中國IBM的四通集團，經歷十五年漫長的產權糾葛，終於改革成功。創業元老之一的段永基，如何帶領四通集團走出產權改革的活路？
四通集團，曾經是中關村的代名詞，中國電子業百強之首，也是第一家衝到境外（香港）上市的大陸高科技公司，被殷切寄望成為中國的IBM。然而，經歷長達十五年的產權糾葛，引發三次大分裂後，如今四通的資產淨值，只發展到一億多美元的規模，被形容為「誰都知道，但誰都不知道在做什麼的公司」。若不是旗下的四通利方，成為新浪網的母公司，四通的沒落恐怕更引人欷歔。
就像四通的英文名稱STONE（石頭）一樣，四通常把自己比喻為鋪路石、問路石、撞門石。在大陸企業產權改革上，四通集團挑起「革命前鋒」的角色，屢仆屢起長期抗戰。吳敬璉沈痛地說，「這十幾年不僅是四通損失了大量可以創造出來的財富，中國整個高新科技產業都因為有『與四通相同的故事』，而受到很大的挫折。」
產權「人人有份，人人都沒有份」
一九八四年，中國科學院七名研究人員，向北京市海淀區的四季青鄉政府借了兩萬元人民幣，出來創辦四通公司。靠著總工程師王緝志發明的中文打字機，四通一飛沖天，在大陸市場雄霸八年。兩萬元原始借款，也在創業三個月後悉數歸還，跟四季青鄉撇清關係。
有別於聯想的是，四通並非「國有民營」企業，而是純粹的民營企業，政府沒有任何股權。但是所謂「民營」，並不等於「私營」，因為四通註冊登記為「集體所有制企業」，股權屬於全體四通員工所有，而不屬於任何個人股東。
類似四通這種「民辦集體企業」，到底如何定性，在大陸曾經引起激辯。因為它既不屬於官辦企業，也非私人企業，而是介於兩者之間，帶有某種程度的「公有」性質；只不過它的公有，是「全體員工共有」，不同於國營企業的「全民共有」。中共國務院最後決定，這類集體企業仍視同「公有制企業」，唯財產不得私分給個人股東。
一九八○年代，大陸的民營企業有七○％左右，用集體企業的名義註冊。當時在共產主義意識形態下，私有財產的正當性尚未確立，私營企業仍受到政策歧視，於是戴上「集體企業」這頂「紅帽子」，就成為夾縫生存之道。四通先是挂靠在四季青鄉名下，取得「鄉鎮企業」的身分，後來又改為民辦集體企業，股權登記在「四通同仁基金會」名下，說穿了就是希望和「公有制」沾上邊，享受政策優惠。據說，四通在一九八八年的資產總值，恰等於一九八四年創業以來享受的減免稅總額。
此外，在四通起家的過程中，創業者沒有任何人投資任何一分錢，全是向政府單位和銀行借款。而在共產制度底下，他們對股份制也毫無概念，更別說技術股或創業股。他們的想法很單純：既然誰都沒出錢，那就誰都別拿股份，財產大家共有。反正大家好好幹，將來不會虧待誰。
無論如何，大陸改革開放初期，多虧利用「集體所有制」做為掩護，民營企業才有機會冒出頭來。在那個國營企業包辦一切的年代，百分之百純民營、標榜「自主經營，無上級（政府）主管）」的四通集團，就有如「革命聖地」延安，吸引不滿國營企業桎梏的優秀人才投靠，釋放個人的潛能。中國科學院官員曾納悶地問，「為什麼在中科院只是條蟲，到四通就成條龍呢？」
然而，「集體所有制」這頂紅帽子，並非說戴就戴、想摘就摘，而是戴上去就變成緊箍咒，陷進皮肉脫不下來，使民營企業愈來愈痛。
在集體所有制下，「四通是大家的四通」，產權屬於全體員工，但「人人有份，人人都沒有份」，因為無法劃清每個人的一份是多少，國家禁止將產權明晰量化到個人頭上。在誰都沒有產權的情況下，企業控制權的歸屬，不是取決於股權多寡，也非來自股東的任命，而是派系鬥爭決定。沒完沒了的內部惡鬥，北京清華大學教授劉冀生不禁感嘆，「在中國做一個企業家，首先你要是個政治家。」
萬潤南家天下策略，導致諸侯割據
由於產權模糊不清，四通集團董事長兼總裁萬潤南，玩起「家天下」的把戲，布署親族盤踞管理要職，把「四通人的四通」竊據為「萬家人的四通」。為安撫群情不滿的創業元老們，萬潤南想出「分封制」的怪招。他把元老們分派到外地，允許他們各從四通集團分割一塊業務出來，成立「香港四通」「珠海四通」「南方四通」等系統，以免元老們在北京跟他作對。當然，四通最賺錢的中文打字機業務，萬潤南把持在北京總部不放。
集體財產禁止私分，四通創業者們想拆夥也沒辦法，只好不倫不類地搞「地方諸侯割據」，勉強維持統合。一九八七年，大陸的國家經濟體制改革委員會（簡稱體改委），開始探索股份制改革之路，來解決集體企業的產權問題。四通以民營企業代表的身分，被選為四大試點企業之一。
當時提出兩套改革方案。其一，是創業者平分三○％的股權，其餘「公產」股權捐給學術機構，這在創業者反對下作罷。其二，是組成一家股權明晰的新四通公司，向海內外融資，把四通接收過去；但民營企業沒有外匯配額，最後也行不通。四通首次產權改革宣告失敗。這成為四通高層火拚的導火線。創業元老眼見股份制落空，拿不到自己那份股權，又看到萬潤南搞「家族化」得寸進尺，決定跟萬潤南攤牌。既然資產「所有權」不能分割，那就分割資產「支配權」，正式劃分勢力範圍。萬潤南點頭答應，條件是五○％的資產支配權歸他，其餘平分給九名元老。
雙方對峙升高之際，發生六四事件，支持民運的萬潤南倉皇流亡海外。他在美國數度發表聲明，聲稱四通集團五○％的財產歸他所有。四通背負政治黑鍋，股份制改革更加渺茫，中共決不可能讓萬潤南分到股權，在海外造反。
創業元老之一的段永基，繼任四通總裁之職。他力行中央集權，對各地分支系統進行資產集中和管理集中，卯上「地方諸侯」的利益。一九九二年六月，各路諸侯聯手「倒段」不成，索性集體出走，自立門戶。出走者包括總工程師王緝志，四通元氣大傷，此後再沒有開發出任何代表性的產品。
內鬥留下無窮後患。《北京青年報》指出，「在產權不清的企業，高層鬥爭頻繁發生，誰人多勢眾誰取勝。為維持派系權力平衡，四通副總裁一度高達三十六個，老老少少，濟濟一堂，最高決策機構成了『政協』（政治協商會議），犧牲效率，緩解矛盾。每一次決策變成一場政治協商，決策就是妥協。」
四通投資公司總裁楊宏儒感慨道，「我們兩次發展個人電腦都失敗，顯示高層決策效率低，反映出產權不清的問題，已使公司無法面對這個行業的急速發展。」
老板不詳，管理階層為所欲為
派系山頭為鞏固權力，任人唯親，因人設事，堵塞人才升遷管道，造成人才大量流失。有人開玩笑說，四通已成為中關村的「黃埔軍校」。
四通老板「不詳」，使管理階層為所欲為。國營企業的弊病，例如浮濫開銷公費，盲目擴張投資、置效益於不顧等，都開始在這家民營企業顯現。有意找四通合作投資的外商，發現它是誰的都搞不清楚，也自動打退堂鼓。
新浪網執行長王志東回憶說，當初段永基邀他投效四通時，「由於離開四通的人，曾經歷數四通弊端，我聽得很害怕，差點嚇跑了。」王志東開出條件，要四通掏出港幣五百萬元，另行成立股權明晰的公司（四通利方），給他二○％的技術股。後來在軟體和網路事業，四通利方大放異彩。
段永基下定決心，要帶領四通闖過產權這關。六四事件後，大陸政治風向左轉，集體企業的產權改革（股份化和私有化）受到頓挫。一九九二年鄧小平發表南巡講話，經濟改革開放路線重新被肯定。段永基立刻展開爭取，使四通被選為北京市第一家股份制改革試點，探索股票上市的經驗。
一九九三年，四通電子在香港上市，北京四通持有六成股權，另外四成公開發行。段永基原本的構想是，先把北京四通的資產，分割給個別員工，釐清北京四通的產權後，再向社會公開發行股票。但北京市府表示，四通上市本身就很敏感（萬潤南的陰影），分割資產更是敏感之敏感（中央嚴禁集體企業私分公產）。要上市可以，分資產免談。四通產權改革再度失敗。
一九九八年，北京市工商局調查發現，中關村四千多家高科技企業中，有兩千家飽受產權不清所苦，北京市長賈慶林批示，「一定要摸清這批大企業產權歸屬問題」。
機會來臨了。這時候段永基有了新的想法，他從歐美的「管理階層融資收購」（management buyout,MBO）得到靈感：資產既然不能分，那就買，放棄硬碰硬。操作方法是先由管理階層出資，組建一家產權明晰的新公司，以此做為平台，不斷融資回購原有企業的「集體資產」，直到產權清晰的資產占總資產的絕大部分為止。一九九九年五月，四通集團MBO 改造工程的主體——北京四通投資公司（俗稱新四通）成立。一億元人民幣資本額中 ，四通六百名員工共同出資的「職工持股會」持股五一％，四通集團持股四九％。它的第一個動作，是融資收購香港四通電子的經銷業務，然後逐步增資募股，收購四通集團所有業務。
真正有意義的老板出現
這種操作有兩層意義。第一，股權明晰的職工持股會占多數股份，產權模糊的四通集團占少數股份。後者持有的四九％股份，伴隨公司不斷增資募股，最終將稀釋到一○％以下，也就是「新四通」將有九成產權是明晰的。
第二，職工持股會取得「新四通」控制權，而持股會最大的個人股東，則是段永基和碩果僅存的創業元老沈國鈞，每人出資六％。四通終於產生真正意義的「老板」。四通員工哪裡來的錢，湊成職工持股會？答案是個人借貸。當全世界高科技公司，都在分發股票激勵員工時，四通員工卻得背負巨債，自掏腰包買回原本是他們的股票。無論如何，他們還算是幸運的；有多少鬥爭落敗的元老，兩手空空離開四通？
四通漫長的產權改革，總算走出一條活路，成為中關村高科技同業取經的藍本。
應有的股份落袋後，四通元老幹部們，總算能夠安心交棒了。一九九九年十月，自稱「志大才疏，缺乏國際背景、金融背景和管理背景」的段永基，宣布和沈國鈞雙雙「淡出」，由現年三十六歲、擁有清華大學經濟管理學院博士學位，名列中共總理朱鎔基四大弟子之一的楊宏儒，接掌「新四通」總裁。這是四通集團第一次「政權和平轉移」，象徵中關村開始進入「創業草莽英雄退位，專業經理人掌舵」的時代。
「四通當年換一屆領導發生一次地震，如今產權制度剛一改革，新老交替便平安無事、沒風沒浪，我們終於看到這一天 ，」沈國鈞下結論。
總裁與總工程師的戰爭
柳傳志提出「貿工技」理論，破格啟用年輕、有市場頭腦的楊元慶，使聯想躍為大陸第一品牌，卻引發一場幾乎使他坐牢的「總裁與總工程師的戰爭」。
聯想如何繼四通之後完成不流血的產權革命？「三個企業家，找到三個科學家，成就三個著名企業」，曾經是中關村最膾炙人口的佳話。萬潤南找到王緝志，張玉峰找到王選，柳傳志找到倪光南，分別研發出四通中文打字機、方正雷射排版系統、聯想漢卡，為稱霸中國IT產業的「四方聯」（四通、方正、聯想集團）打下江山。
但去年九月，聯想卻在記者會中，公開宣布解雇倪光南。外界這才發現，聯想背後暗潮洶湧。柳傳志和倪光南早已交惡多年，為了把柳傳志鬥垮，倪光南向所有能告狀的上級單位檢舉柳傳志不法，雙方恩怨甚至鬧到朱鎔基總理尊前。在坐牢的陰影下，柳傳志輾轉難安了六年，聯想的正常營運也飽受干擾。
柳傳志與倪光南曾是中關村最佳拍檔
其實早在九五年，聯想就免除倪光南的總工程師職位，但卻無法「斬草除根」將他解雇，倪光南的檢舉密告變本加厲。四年後將他逐出公司，主要是四通集團產權改革成功，促使聯想的股份制改革提前實行。論倪光南對聯想的貢獻，分到的股份絕對不少。解雇就是要他股票落空，沒法到董事會興風作浪。
倪光南獲知消息後，馬上在網路發表「自我批評」，為自己「個性極端，不懂法律」，向柳傳志公開道歉，希望「相對一笑泯舊怨」。但真正關鍵的是這句話，「聯想可以解聘我的職務，不能解聘我的技術成果，」意思是聯想應該像微軟公司一樣，即使創業元老P. Allen意見不合而出走，並不影響他在微軟的股權，而和蓋茲並列世界首富。
不可否認，沒有倪光南就沒有聯想。一九八四年，當時還是中國科學院計算所高級工程師的柳傳志，向計算所申請到人民幣二十萬元，「下海」創辦計算所公司。
就在業務一籌莫展之際，他想到倪光南發明的聯想式漢字系統 。柳傳志禮聘倪光南接掌總工程師，生產聯想漢卡，獲得爆炸性成功，公司於是改名為「聯想」。倪光南陸續交出漂亮的成績單，成功研製中國大陸第一部486和586個人電腦。
這段期間，柳傳志對倪光南言聽計從，「凡是倪總說的都是對的」。這對文革時同被下放到天津幹校勞改的難友，贏得「中關村最佳拍檔」的美譽 。柳傳志甚至搞造神運動，把倪光南「神化」為科技英雄，以突出聯想的高科技形象。「後來倪光南真的當真，以為自己是神了，」聯想元老張祖祥說。當時鄧小平的名言，「科技是第一生產力」，益加使倪光南相信「技術至上」，不把別人的貢獻放在眼裡。
但總裁（柳傳志）和總工程師（倪光南），兩個職位好比資本主義和社會主義，先天制度上就有無法調和的矛盾。總工程師是蘇聯史達林時代的產物，在計畫經濟體制下，企業和工廠沒兩樣，只要照著政府指令生產，不必管市場如何，當然總工程師最大。
無老板現象成為產權問題的主因
如今大陸雖然轉向市場經濟，多數高科技企業仍保留總工程師這條辮子。若總工程師的技術觀點和總裁的市場觀點不同，就會發生「是誰說了算？要聽總裁還是總工程師的話？」的兩難。
在資本主義社會，企業的重大決策爭議，只要在董事會交付表決，很快就能解決。但是聯想這種國有民營企業，總裁和總工都沒有股權，唯一的股東——中國科學院的法人代表，都是學術研究人員，也管不了企業的家務事。沒有真正的老板拍板裁奪，衝突就沒有解決的機制。單純的意見分歧，得不到及時有效的化解，往往從路線之爭，升高為領導權爭奪戰，最後惡化為「有你無我」的人格毀滅戰。
「為何在董事會舉一次手，就能解決的事情，會拖了那麼久？為何能容忍一個人的言行，長期對企業造成巨大損害？」外界對倪光南事件的疑惑，答案都在「無老板現象」，這歸根究底是產權問題。
一九九三年，倪光南發現自己「技術導師」的地位動搖。聯想漢卡的技術落伍了，完全被市場淘汰。他所主持的聯想研發中心，一再無法將技術轉換成產品，變成產品也賣不出去。對於倪光南每年動輒提報數百個研發項目，不問公司有沒有財力支持，柳傳志開始有意見。
由於「飛鳥盡，良弓藏」的故事，在中關村俯拾即是，出技術的總工程師在公司起家後，被架空或攆走的太多了，王志東就曾感慨，「在標榜高科技的中關村，根本沒有技術為先的氛圍，技術權力與資本權力相比，真是太脆弱了。」倪光南不免心有戚戚焉。
此時柳傳志的「貿工技」理論，也逐漸成熟。他認為中國高科技發展應循序漸進，先從「貿」（代理外國品牌）做起，累積市場運作的經驗，建立產品行銷網路。然後用行銷網做籌碼，跟國外廠商合作製造生產，提升到「工」的階段。最後再搞技術研發，如此一來「技術就是最符合市場的了，不會無的放矢」。這套「市場優先論」，不啻否定了倪光南的「技術優先論」。
柳傳志回憶說，「記得當時每次主持會議時，我感覺非常累，有的老同志對市場經濟，可說一點認識也沒有。我開始意識到，一些老同志的年齡，不大能適應我們這個領域的激烈競爭了。」
柳傳志認為，聯想的核心領導階層，都在計畫經濟和科研院所浸泡了半生，且年齡結構偏老化，「自身知識結構陳舊，對新知識接收又缺乏敏感。」於是他開始部署新老交替。
企業，必須有真正的老板
一九九三年，是聯想生死存亡的轉捩點。中共巨幅調降電腦進口關稅，聯想業績受到重創。柳傳志破格啟用二十九歲的楊元慶，接掌個人電腦部總經理。靠著靈活的行銷策略，楊元慶不但打敗所有外國名牌電腦，使聯想躍為大陸第一品牌，去年更成為亞洲最大的自有品牌電腦製造商。
柳傳志經常提到，小仲馬完成《茶花女》後，向大仲馬問道，「父親最近有什麼傑作？」大仲馬回答，「我的傑作就是你。」柳傳志對楊元慶說同樣的話。年輕、有市場頭腦的楊元慶，在柳傳志心目中，逐漸取代了倪光南的地位。
一九九四年，倪光南提議成立IC設計中心和研製程控交換機，被柳傳志阻止，兩人公開翻臉，倪光南開始發難告狀，罪名是柳傳志在香港聯想上市時，對香港導遠公司利益輸送。接獲檢舉的單位，從中共中央紀律委員會、國家監察部、國家審計署、中國證監會到中科院本部，組成一批又一批調查團，結論都是「沒有發現違法違紀問題」。漫長的調查過程，不但嚴重影響公司營運，更使北京聯想向香港聯想注資被迫延後，錯失股市最好時機，損失超過港幣五億元。
在免除倪光南總工程師職務的內部會議中，柳傳志痛哭流涕說道，「倪光南不惜採取一切手段，來證明他的正確，這種可怕的性格；把工作中的意見分歧，發展到惡性中傷，試圖打倒對方，這種典型文化大革命的做法，令人憤怒。」
沒有了倪光南的聯想，爬到中國電子業百強第一名，市場證明柳傳志路線是對的。但倪光南事件後，技術人員受到壓抑，聯想產品的技術含量不高，卻是不爭的事實。《起來——挑戰微軟霸權》作者方興東不客氣地指出，一九九八年聯想銷售額達一百八十億人民幣，利潤只有五億元，遠低於許多傳統家電業者，原因就在於缺乏技術，重要零組件都仰賴進口，聯想不過是電腦裝配廠，賺取菲薄的組裝費罷了。
柳傳志體會到，要避免領導權之爭重演，必須有真正的老板；要說服創業元老交棒給年輕人，必須給股票的甜頭。這兩件事要實現，都得進行股份制改革。聯想非常幸運的是，有個開明的「婆婆」——中科院捐出三五％的股權給聯想員工分配，不流血完成產權革命。
對中關村高科技業來說，「技術創新」固然重要，「制度創新」更不容忽視。四通和聯想，各自走出自己的產權改革道路，究竟能起何種示範效應，將決定是否如順口溜所說，「二○○○年看中關村」。
