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四通與聯想殺出產權改革活路

文 / 臧聲遠    
2000-07-01
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四通與聯想殺出產權改革活路
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「八○年代看深圳,九○年代看(上海)浦東,二○○○年看(北京)中關村。」每個到過「中國矽谷」中關村的人,都聽過這句順口溜。

但做為中國高科技的聖地,中關村是否浪得虛名?

中關村的紀元,並非始自西元二○○○年。早在二十年前,中關村就出現科技人員「下海」創業熱。但是正如大陸經濟學家吳敬璉的反省,「現在世界高科技業的排名,第一名是美國,第二名是日本,第三名是台灣,台灣那時是什麼狀況?第四名是韓國,那時比我國還相形見絀,而現在我國排在第幾名?」

四通集團董事長段永基坦率指出,「矽谷的技術人員有三十萬,新竹有八萬,中關村有五十萬。所創造的全球領先性科技,矽谷很多,新竹也有一些,中關村呢?沒有。高科技領域的領導性企業,矽谷很多,新竹也有,中關村是零。」中關村能端出來的成就,就是電子產品的組裝和經銷,九九%的技術含量都是國外現成的。中關村數千家科技公司,也幾乎都難逃「各領風騷三五年」的宿命,缺乏發展後勁,成為永遠長不大的「小老樹」。

許多人試著解開中關村「長不大」的謎。吳敬璉直指核心,「一個產權不清的企業,要成為中國的IBM,一個有大批產權不清企業的地區,要成為中國的矽谷,根本沒門。」

對於資本主義體制的人來說,企業產權(所有權)不清,是不可思議的事,卻是中關村逾半數企業的真實寫照。在「所有者懸缺」的情況下,企業小有成功,創業元老便忙於搶奪控制權,技術功臣就被掃地出門,內部管理就重蹈國營企業覆轍,企業成長動力「內耗」殆盡。

來看四通和聯想的故事。

段永基帶領四通集團釐清企業產權

曾被殷切冀望成為中國IBM的四通集團,經歷十五年漫長的產權糾葛,終於改革成功。創業元老之一的段永基,如何帶領四通集團走出產權改革的活路?

四通集團,曾經是中關村的代名詞,中國電子業百強之首,也是第一家衝到境外(香港)上市的大陸高科技公司,被殷切寄望成為中國的IBM。然而,經歷長達十五年的產權糾葛,引發三次大分裂後,如今四通的資產淨值,只發展到一億多美元的規模,被形容為「誰都知道,但誰都不知道在做什麼的公司」。若不是旗下的四通利方,成為新浪網的母公司,四通的沒落恐怕更引人欷歔。

就像四通的英文名稱STONE(石頭)一樣,四通常把自己比喻為鋪路石、問路石、撞門石。在大陸企業產權改革上,四通集團挑起「革命前鋒」的角色,屢仆屢起長期抗戰。吳敬璉沈痛地說,「這十幾年不僅是四通損失了大量可以創造出來的財富,中國整個高新科技產業都因為有『與四通相同的故事』,而受到很大的挫折。」

產權「人人有份,人人都沒有份」

一九八四年,中國科學院七名研究人員,向北京市海淀區的四季青鄉政府借了兩萬元人民幣,出來創辦四通公司。靠著總工程師王緝志發明的中文打字機,四通一飛沖天,在大陸市場雄霸八年。兩萬元原始借款,也在創業三個月後悉數歸還,跟四季青鄉撇清關係。

有別於聯想的是,四通並非「國有民營」企業,而是純粹的民營企業,政府沒有任何股權。但是所謂「民營」,並不等於「私營」,因為四通註冊登記為「集體所有制企業」,股權屬於全體四通員工所有,而不屬於任何個人股東。

類似四通這種「民辦集體企業」,到底如何定性,在大陸曾經引起激辯。因為它既不屬於官辦企業,也非私人企業,而是介於兩者之間,帶有某種程度的「公有」性質;只不過它的公有,是「全體員工共有」,不同於國營企業的「全民共有」。中共國務院最後決定,這類集體企業仍視同「公有制企業」,唯財產不得私分給個人股東。

一九八○年代,大陸的民營企業有七○%左右,用集體企業的名義註冊。當時在共產主義意識形態下,私有財產的正當性尚未確立,私營企業仍受到政策歧視,於是戴上「集體企業」這頂「紅帽子」,就成為夾縫生存之道。四通先是挂靠在四季青鄉名下,取得「鄉鎮企業」的身分,後來又改為民辦集體企業,股權登記在「四通同仁基金會」名下,說穿了就是希望和「公有制」沾上邊,享受政策優惠。據說,四通在一九八八年的資產總值,恰等於一九八四年創業以來享受的減免稅總額。

此外,在四通起家的過程中,創業者沒有任何人投資任何一分錢,全是向政府單位和銀行借款。而在共產制度底下,他們對股份制也毫無概念,更別說技術股或創業股。他們的想法很單純:既然誰都沒出錢,那就誰都別拿股份,財產大家共有。反正大家好好幹,將來不會虧待誰。

無論如何,大陸改革開放初期,多虧利用「集體所有制」做為掩護,民營企業才有機會冒出頭來。在那個國營企業包辦一切的年代,百分之百純民營、標榜「自主經營,無上級(政府)主管)」的四通集團,就有如「革命聖地」延安,吸引不滿國營企業桎梏的優秀人才投靠,釋放個人的潛能。中國科學院官員曾納悶地問,「為什麼在中科院只是條蟲,到四通就成條龍呢?」

然而,「集體所有制」這頂紅帽子,並非說戴就戴、想摘就摘,而是戴上去就變成緊箍咒,陷進皮肉脫不下來,使民營企業愈來愈痛。

在集體所有制下,「四通是大家的四通」,產權屬於全體員工,但「人人有份,人人都沒有份」,因為無法劃清每個人的一份是多少,國家禁止將產權明晰量化到個人頭上。在誰都沒有產權的情況下,企業控制權的歸屬,不是取決於股權多寡,也非來自股東的任命,而是派系鬥爭決定。沒完沒了的內部惡鬥,北京清華大學教授劉冀生不禁感嘆,「在中國做一個企業家,首先你要是個政治家。」

萬潤南家天下策略,導致諸侯割據

由於產權模糊不清,四通集團董事長兼總裁萬潤南,玩起「家天下」的把戲,布署親族盤踞管理要職,把「四通人的四通」竊據為「萬家人的四通」。為安撫群情不滿的創業元老們,萬潤南想出「分封制」的怪招。他把元老們分派到外地,允許他們各從四通集團分割一塊業務出來,成立「香港四通」「珠海四通」「南方四通」等系統,以免元老們在北京跟他作對。當然,四通最賺錢的中文打字機業務,萬潤南把持在北京總部不放。

集體財產禁止私分,四通創業者們想拆夥也沒辦法,只好不倫不類地搞「地方諸侯割據」,勉強維持統合。一九八七年,大陸的國家經濟體制改革委員會(簡稱體改委),開始探索股份制改革之路,來解決集體企業的產權問題。四通以民營企業代表的身分,被選為四大試點企業之一。

當時提出兩套改革方案。其一,是創業者平分三○%的股權,其餘「公產」股權捐給學術機構,這在創業者反對下作罷。其二,是組成一家股權明晰的新四通公司,向海內外融資,把四通接收過去;但民營企業沒有外匯配額,最後也行不通。四通首次產權改革宣告失敗。這成為四通高層火拚的導火線。創業元老眼見股份制落空,拿不到自己那份股權,又看到萬潤南搞「家族化」得寸進尺,決定跟萬潤南攤牌。既然資產「所有權」不能分割,那就分割資產「支配權」,正式劃分勢力範圍。萬潤南點頭答應,條件是五○%的資產支配權歸他,其餘平分給九名元老。

雙方對峙升高之際,發生六四事件,支持民運的萬潤南倉皇流亡海外。他在美國數度發表聲明,聲稱四通集團五○%的財產歸他所有。四通背負政治黑鍋,股份制改革更加渺茫,中共決不可能讓萬潤南分到股權,在海外造反。

創業元老之一的段永基,繼任四通總裁之職。他力行中央集權,對各地分支系統進行資產集中和管理集中,卯上「地方諸侯」的利益。一九九二年六月,各路諸侯聯手「倒段」不成,索性集體出走,自立門戶。出走者包括總工程師王緝志,四通元氣大傷,此後再沒有開發出任何代表性的產品。

內鬥留下無窮後患。《北京青年報》指出,「在產權不清的企業,高層鬥爭頻繁發生,誰人多勢眾誰取勝。為維持派系權力平衡,四通副總裁一度高達三十六個,老老少少,濟濟一堂,最高決策機構成了『政協』(政治協商會議),犧牲效率,緩解矛盾。每一次決策變成一場政治協商,決策就是妥協。」

四通投資公司總裁楊宏儒感慨道,「我們兩次發展個人電腦都失敗,顯示高層決策效率低,反映出產權不清的問題,已使公司無法面對這個行業的急速發展。」

老板不詳,管理階層為所欲為

派系山頭為鞏固權力,任人唯親,因人設事,堵塞人才升遷管道,造成人才大量流失。有人開玩笑說,四通已成為中關村的「黃埔軍校」。

四通老板「不詳」,使管理階層為所欲為。國營企業的弊病,例如浮濫開銷公費,盲目擴張投資、置效益於不顧等,都開始在這家民營企業顯現。有意找四通合作投資的外商,發現它是誰的都搞不清楚,也自動打退堂鼓。

新浪網執行長王志東回憶說,當初段永基邀他投效四通時,「由於離開四通的人,曾經歷數四通弊端,我聽得很害怕,差點嚇跑了。」王志東開出條件,要四通掏出港幣五百萬元,另行成立股權明晰的公司(四通利方),給他二○%的技術股。後來在軟體和網路事業,四通利方大放異彩。

段永基下定決心,要帶領四通闖過產權這關。六四事件後,大陸政治風向左轉,集體企業的產權改革(股份化和私有化)受到頓挫。一九九二年鄧小平發表南巡講話,經濟改革開放路線重新被肯定。段永基立刻展開爭取,使四通被選為北京市第一家股份制改革試點,探索股票上市的經驗。

一九九三年,四通電子在香港上市,北京四通持有六成股權,另外四成公開發行。段永基原本的構想是,先把北京四通的資產,分割給個別員工,釐清北京四通的產權後,再向社會公開發行股票。但北京市府表示,四通上市本身就很敏感(萬潤南的陰影),分割資產更是敏感之敏感(中央嚴禁集體企業私分公產)。要上市可以,分資產免談。四通產權改革再度失敗。

一九九八年,北京市工商局調查發現,中關村四千多家高科技企業中,有兩千家飽受產權不清所苦,北京市長賈慶林批示,「一定要摸清這批大企業產權歸屬問題」。

機會來臨了。這時候段永基有了新的想法,他從歐美的「管理階層融資收購」(management buyout,MBO)得到靈感:資產既然不能分,那就買,放棄硬碰硬。操作方法是先由管理階層出資,組建一家產權明晰的新公司,以此做為平台,不斷融資回購原有企業的「集體資產」,直到產權清晰的資產占總資產的絕大部分為止。一九九九年五月,四通集團MBO 改造工程的主體——北京四通投資公司(俗稱新四通)成立。一億元人民幣資本額中 ,四通六百名員工共同出資的「職工持股會」持股五一%,四通集團持股四九%。它的第一個動作,是融資收購香港四通電子的經銷業務,然後逐步增資募股,收購四通集團所有業務。

真正有意義的老板出現

這種操作有兩層意義。第一,股權明晰的職工持股會占多數股份,產權模糊的四通集團占少數股份。後者持有的四九%股份,伴隨公司不斷增資募股,最終將稀釋到一○%以下,也就是「新四通」將有九成產權是明晰的。

第二,職工持股會取得「新四通」控制權,而持股會最大的個人股東,則是段永基和碩果僅存的創業元老沈國鈞,每人出資六%。四通終於產生真正意義的「老板」。四通員工哪裡來的錢,湊成職工持股會?答案是個人借貸。當全世界高科技公司,都在分發股票激勵員工時,四通員工卻得背負巨債,自掏腰包買回原本是他們的股票。無論如何,他們還算是幸運的;有多少鬥爭落敗的元老,兩手空空離開四通?

四通漫長的產權改革,總算走出一條活路,成為中關村高科技同業取經的藍本。

應有的股份落袋後,四通元老幹部們,總算能夠安心交棒了。一九九九年十月,自稱「志大才疏,缺乏國際背景、金融背景和管理背景」的段永基,宣布和沈國鈞雙雙「淡出」,由現年三十六歲、擁有清華大學經濟管理學院博士學位,名列中共總理朱鎔基四大弟子之一的楊宏儒,接掌「新四通」總裁。這是四通集團第一次「政權和平轉移」,象徵中關村開始進入「創業草莽英雄退位,專業經理人掌舵」的時代。

「四通當年換一屆領導發生一次地震,如今產權制度剛一改革,新老交替便平安無事、沒風沒浪,我們終於看到這一天 ,」沈國鈞下結論。

總裁與總工程師的戰爭

柳傳志提出「貿工技」理論,破格啟用年輕、有市場頭腦的楊元慶,使聯想躍為大陸第一品牌,卻引發一場幾乎使他坐牢的「總裁與總工程師的戰爭」。

聯想如何繼四通之後完成不流血的產權革命?「三個企業家,找到三個科學家,成就三個著名企業」,曾經是中關村最膾炙人口的佳話。萬潤南找到王緝志,張玉峰找到王選,柳傳志找到倪光南,分別研發出四通中文打字機、方正雷射排版系統、聯想漢卡,為稱霸中國IT產業的「四方聯」(四通、方正、聯想集團)打下江山。

但去年九月,聯想卻在記者會中,公開宣布解雇倪光南。外界這才發現,聯想背後暗潮洶湧。柳傳志和倪光南早已交惡多年,為了把柳傳志鬥垮,倪光南向所有能告狀的上級單位檢舉柳傳志不法,雙方恩怨甚至鬧到朱鎔基總理尊前。在坐牢的陰影下,柳傳志輾轉難安了六年,聯想的正常營運也飽受干擾。

柳傳志與倪光南曾是中關村最佳拍檔

其實早在九五年,聯想就免除倪光南的總工程師職位,但卻無法「斬草除根」將他解雇,倪光南的檢舉密告變本加厲。四年後將他逐出公司,主要是四通集團產權改革成功,促使聯想的股份制改革提前實行。論倪光南對聯想的貢獻,分到的股份絕對不少。解雇就是要他股票落空,沒法到董事會興風作浪。

倪光南獲知消息後,馬上在網路發表「自我批評」,為自己「個性極端,不懂法律」,向柳傳志公開道歉,希望「相對一笑泯舊怨」。但真正關鍵的是這句話,「聯想可以解聘我的職務,不能解聘我的技術成果,」意思是聯想應該像微軟公司一樣,即使創業元老P. Allen意見不合而出走,並不影響他在微軟的股權,而和蓋茲並列世界首富。

不可否認,沒有倪光南就沒有聯想。一九八四年,當時還是中國科學院計算所高級工程師的柳傳志,向計算所申請到人民幣二十萬元,「下海」創辦計算所公司。

就在業務一籌莫展之際,他想到倪光南發明的聯想式漢字系統 。柳傳志禮聘倪光南接掌總工程師,生產聯想漢卡,獲得爆炸性成功,公司於是改名為「聯想」。倪光南陸續交出漂亮的成績單,成功研製中國大陸第一部486和586個人電腦。

這段期間,柳傳志對倪光南言聽計從,「凡是倪總說的都是對的」。這對文革時同被下放到天津幹校勞改的難友,贏得「中關村最佳拍檔」的美譽 。柳傳志甚至搞造神運動,把倪光南「神化」為科技英雄,以突出聯想的高科技形象。「後來倪光南真的當真,以為自己是神了,」聯想元老張祖祥說。當時鄧小平的名言,「科技是第一生產力」,益加使倪光南相信「技術至上」,不把別人的貢獻放在眼裡。

但總裁(柳傳志)和總工程師(倪光南),兩個職位好比資本主義和社會主義,先天制度上就有無法調和的矛盾。總工程師是蘇聯史達林時代的產物,在計畫經濟體制下,企業和工廠沒兩樣,只要照著政府指令生產,不必管市場如何,當然總工程師最大。

無老板現象成為產權問題的主因

如今大陸雖然轉向市場經濟,多數高科技企業仍保留總工程師這條辮子。若總工程師的技術觀點和總裁的市場觀點不同,就會發生「是誰說了算?要聽總裁還是總工程師的話?」的兩難。

在資本主義社會,企業的重大決策爭議,只要在董事會交付表決,很快就能解決。但是聯想這種國有民營企業,總裁和總工都沒有股權,唯一的股東——中國科學院的法人代表,都是學術研究人員,也管不了企業的家務事。沒有真正的老板拍板裁奪,衝突就沒有解決的機制。單純的意見分歧,得不到及時有效的化解,往往從路線之爭,升高為領導權爭奪戰,最後惡化為「有你無我」的人格毀滅戰。

「為何在董事會舉一次手,就能解決的事情,會拖了那麼久?為何能容忍一個人的言行,長期對企業造成巨大損害?」外界對倪光南事件的疑惑,答案都在「無老板現象」,這歸根究底是產權問題。

一九九三年,倪光南發現自己「技術導師」的地位動搖。聯想漢卡的技術落伍了,完全被市場淘汰。他所主持的聯想研發中心,一再無法將技術轉換成產品,變成產品也賣不出去。對於倪光南每年動輒提報數百個研發項目,不問公司有沒有財力支持,柳傳志開始有意見。

由於「飛鳥盡,良弓藏」的故事,在中關村俯拾即是,出技術的總工程師在公司起家後,被架空或攆走的太多了,王志東就曾感慨,「在標榜高科技的中關村,根本沒有技術為先的氛圍,技術權力與資本權力相比,真是太脆弱了。」倪光南不免心有戚戚焉。

此時柳傳志的「貿工技」理論,也逐漸成熟。他認為中國高科技發展應循序漸進,先從「貿」(代理外國品牌)做起,累積市場運作的經驗,建立產品行銷網路。然後用行銷網做籌碼,跟國外廠商合作製造生產,提升到「工」的階段。最後再搞技術研發,如此一來「技術就是最符合市場的了,不會無的放矢」。這套「市場優先論」,不啻否定了倪光南的「技術優先論」。

柳傳志回憶說,「記得當時每次主持會議時,我感覺非常累,有的老同志對市場經濟,可說一點認識也沒有。我開始意識到,一些老同志的年齡,不大能適應我們這個領域的激烈競爭了。」

柳傳志認為,聯想的核心領導階層,都在計畫經濟和科研院所浸泡了半生,且年齡結構偏老化,「自身知識結構陳舊,對新知識接收又缺乏敏感。」於是他開始部署新老交替。

企業,必須有真正的老板

一九九三年,是聯想生死存亡的轉捩點。中共巨幅調降電腦進口關稅,聯想業績受到重創。柳傳志破格啟用二十九歲的楊元慶,接掌個人電腦部總經理。靠著靈活的行銷策略,楊元慶不但打敗所有外國名牌電腦,使聯想躍為大陸第一品牌,去年更成為亞洲最大的自有品牌電腦製造商。

柳傳志經常提到,小仲馬完成《茶花女》後,向大仲馬問道,「父親最近有什麼傑作?」大仲馬回答,「我的傑作就是你。」柳傳志對楊元慶說同樣的話。年輕、有市場頭腦的楊元慶,在柳傳志心目中,逐漸取代了倪光南的地位。

一九九四年,倪光南提議成立IC設計中心和研製程控交換機,被柳傳志阻止,兩人公開翻臉,倪光南開始發難告狀,罪名是柳傳志在香港聯想上市時,對香港導遠公司利益輸送。接獲檢舉的單位,從中共中央紀律委員會、國家監察部、國家審計署、中國證監會到中科院本部,組成一批又一批調查團,結論都是「沒有發現違法違紀問題」。漫長的調查過程,不但嚴重影響公司營運,更使北京聯想向香港聯想注資被迫延後,錯失股市最好時機,損失超過港幣五億元。

在免除倪光南總工程師職務的內部會議中,柳傳志痛哭流涕說道,「倪光南不惜採取一切手段,來證明他的正確,這種可怕的性格;把工作中的意見分歧,發展到惡性中傷,試圖打倒對方,這種典型文化大革命的做法,令人憤怒。」

沒有了倪光南的聯想,爬到中國電子業百強第一名,市場證明柳傳志路線是對的。但倪光南事件後,技術人員受到壓抑,聯想產品的技術含量不高,卻是不爭的事實。《起來——挑戰微軟霸權》作者方興東不客氣地指出,一九九八年聯想銷售額達一百八十億人民幣,利潤只有五億元,遠低於許多傳統家電業者,原因就在於缺乏技術,重要零組件都仰賴進口,聯想不過是電腦裝配廠,賺取菲薄的組裝費罷了。

柳傳志體會到,要避免領導權之爭重演,必須有真正的老板;要說服創業元老交棒給年輕人,必須給股票的甜頭。這兩件事要實現,都得進行股份制改革。聯想非常幸運的是,有個開明的「婆婆」——中科院捐出三五%的股權給聯想員工分配,不流血完成產權革命。

對中關村高科技業來說,「技術創新」固然重要,「制度創新」更不容忽視。四通和聯想,各自走出自己的產權改革道路,究竟能起何種示範效應,將決定是否如順口溜所說,「二○○○年看中關村」。

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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