一九九○年二月十六日，員工總數兩百五十人，年營業額六千九百萬美元的思科系統公司（Cisco System Co.）在華爾街正式上市，首日掛牌價十八美元，收盤價二十二點二五美元，主要的買主為法人及基金。
誰也料想不到的是，這樣一個當初看來在華爾街再平凡不過的上市公司，卻在接下來的十年內持續創造了華爾街最輝煌的成長紀錄。去年十一月它的市值達三千億美元，今年二月衝破四千億美元，三月底時甚至一度接近六千億美元。
究竟，思科憑什麼寫下這樣的一頁傳奇故事？
身為一家高科技製造廠商，掌握關鍵技術是成功的必要條件，自一九八四年由兩名史丹佛大學的教授創立開始，思科的路由器（router）就一直稱霸網路市場。然而，路由器只能說是幫思科偶然地打開了成功大門，真正讓它持續保持市場領導地位的因素，是經營者對市場趨勢的敏銳判斷。標準普爾公司（Standard & Poor’s）的分析師葛拉漢（M. Graham）指出，「思科比別人更快看到網際網路的機會，在許多企業領導者還沒有聽過網路這東西時，思科就已經再造為一個網路公司。這是他們成功的主要因素，依循著環境的變遷，他們不斷地重塑自己。」
客戶導向的趨勢思考
比較少為人注意的，是思科這種市場嗅覺並非奠基於經營團隊本身的觀察或經驗，而是對主要客戶的信賴。它讓思科不斷地領先市場潮流，並且經常在華爾街知道發生了什麼事之前，早一步看到未來趨勢而預做準備。
許多人認為思科總裁兼第二任執行長錢伯斯其實是成就思科霸業的最大功臣，他把客戶導向的趨勢思考引進思科。行銷部門出身的錢伯斯從不會試著自一堆分析報告中挑選出未來的主流科技，更不會去指導客戶說他們應該需要什麼技術。相反的，錢伯斯總是傾聽客戶的需求，並經常購買客戶所需要的科技。他有一套制勝秘訣：與其專注於傳輸速度或資料量多寡的硬體設備改造，他寧願花時間去和客戶建立長久信賴關係。
這種客戶導向的思考常讓思科的產品策略出奇地成功。以生產交換機的決定為例，當時網路設備的市場主力仍是路由器，但許多人已經開始談論兩種新興網路科技：一種是稱為交換機（switches）的小盒子；另一種是非同步傳送模式（asynochronous transfer mode,ATM），當時仍在試驗階段。
思科原本想跳過交換機直接生產ATM，有一天錢伯斯（那時他仍只是公司的第二號人物）去拜訪一位主要顧客時，他驚訝地發現思科即將拱手把一筆上千萬美元的訂單送給主要生產交換機的Crescendo，他當場直接問那位客戶：「我要怎樣才能拿到這筆訂單？」客戶的回答很乾脆：「開始生產交換機」。於是，錢伯斯很快地買下Crescendo。
讓許多人料想不到的是，ATM的發展並不如大家所預期，網路傳輸設備的最新趨勢是同時使用交換機和路由器。於是，再一次的，當其他公司仍在暖身時，思科已經衝出起跑線一大截。
購併策略是成長關鍵
許多人的印象裡，提到網路基礎設備，思科似乎是理所當然的龍頭老大。然而，高科技的演進瞬息萬變，十幾年來思科其實是不斷地面臨強敵威脅，連它的核心產品路由器也在連接速度上被一家叫做Juniper的公司所超越。許多評論家均撰文指出，思科之所以能夠長久穩占網路設備的龍頭，最主要是由於它馳名業界的購併策略，從一九九三年買下第一家公司開始，持續地購併掌握未來關鍵技術的小公司，累積至今已達六十家。
思科這種以購併為主的成長策略從首任執行長摩格利（J. Morgridge）就開始，摩格利很早就認識到，思科必須利用它在路由器市場上的支配地位趁勢進入網路產業的各個連接部門，如果有任何公司能夠有助於思科更快地進入一個新市場，他就會把它買下來。
美國《BusinessWeek》的專欄作家傑菲（S. Jaffe）指出，有兩個因素讓思科能夠很順利地持續這種成長策略。首先，思科的股價長期來不斷向上攀升，在矽谷甚至被稱為「思科貨幣」（Cisco dollars），這使得它有充沛資源進行向外擴張。其次，它從不為了增加市場占有率或是擴充客戶基礎而購併競爭對手，取而代之的，它總是購併那些掌握未來科技的新創公司。
由於思科每年投入數百萬美元的種子基金在許多的創業公司，思科對那些公司的發展情形相當瞭解。AG Edwards的分析師米勒（B. Miller）表示，「就某個意義而言，思科應該被視為一個育成投資公司（incubator），它真正的價值在於所有它參與的那些新興科技公司。」
許多時候，基於地理位置遠近、公司文化能否配合、產品成熟度等的考量，思科會選擇入股資金而非購併的方式。可是一旦客觀條件改變，思科也可能會選擇再購併這家公司，就像它在去年八月時購併Monterey。
開始時，思科評估後決定只投資一○％的股份，幾個月後，Monterey的技術對視訊網路這年營業額兩百億美元市場的重要性日漸凸顯，思科就決定要將它購併。當時也有幾家公司正在和Monterey談，可是先前已有投資Monterey的思科很清楚它的技術進度及真正價值，當其他公司仍在猶豫合理價格時，思科已經正式對外發表以五億美元達成購併。
思科是網際網路將如何改變世界的最佳例證
在許多經營者的眼中，思科是新經濟時代裡新經營模式的典範，它一直是使用新科技來改變企業管理模式的先驅。經由網際網路、思科的合作伙伴、供應廠商、契約商，甚至是客戶等均和它緊密地結合。
外包廠商可以直接自網路讀取客戶向思科下單的訊息，在思科本身什麼事都沒有做的情形下，廠商們可能在當天稍晚已經把貨交至客戶手中。藉由把七○％的生產工作外包出去，思科在沒有增建任何廠房的情形下把產量提高四倍，並把開發每件新產品的時間自市場的平均值十八個月縮至六個月。
在目前，思科有七八％的銷售是經由網路，公司內部網站的內容超過一百七十多萬頁，每個月內部瀏覽頁數超過兩千八百萬頁，八○％的客戶服務是在線上進行。這一切讓錢伯斯可以在不做任何裁員的情形下順利大幅節省支出。據統計，網際網路每年為思科及其合作伙伴節省五億多美元。
快速傳達的網路資訊對思科的財務管理也有很大助益。財務長卡特（L. Carter）指出，許多公司要花一個禮拜甚至一個月或一季才能知道營運及財務狀況；但他常能經由網路瞭解客戶下單狀況，而在每一刻都能清楚地掌握思科的營收。「我們本身就是網際網路將如何改變每一件事的最佳例證，」錢伯斯很自豪地說。
網路經濟的律則是快的打敗慢的
英國《經濟學人》雜誌的報導指出，思科會成功的最大主因不是它的產品具有關鍵性，而是它做事的方法：這公司永遠在不停地改變。錢伯斯曾為思科的成就做出了最好註解，「在快速網路化的經濟體系裡，不是大的公司打敗小的公司；而是快的打敗慢的。」
對於思科，有一種評價正日漸普遍：如果 I B M代表著八○年代的科技公司、微軟代表九○年代，那麼，思科就是未來十年的科技公司典範。
除了在新科技應用的各種創新嘗試外，思科之所以能在創新速度上獲得業界一致的推崇，它開放、靈活的企業文化也有相當貢獻。顧問公司GeoPartners的總裁摩爾（J. Moore）表示，「思科是最典型善用外部資源的公司，他們最高明的地方，就是有辦法從公司外部把才能、產品以及新動力引進來。這是一個強而有力的競爭優勢。」
思科最讓業界引為典範的引進新資源策略就是購併。購併一直是思科的核心成長策略之一，而購併的一個重要目的就是這家公司在工程設計及研究發展上面的才能。「如果你沒辦法雇用才能，那就把它買下來，」思科人力資源部的副總裁貝克（B. Beck）說。
通訊設備領域是思科未來成長關鍵
美國高科技界目前正因為微軟的分割案而喧騰一時，思科持續的突出表現也讓市場上許多人開始臆測，思科會不會是反托辣斯法的下一個目標？
儘管各種聲音在討論中都有出現，其中最讓人難以反駁的一種意見，是認為思科不太可能會成為下一個反托辣斯法的祭品，因為它雖然在網路設備中獨霸，在攸關思科王朝未來發展的通訊設備領域中，思科目前的市占率還不到一○％，離「市場壟斷者」的地位滿遠的。
過去分別傳送聲音、影像、數據資料的三種傳輸設備正快速朝單一網路的整合途徑發展，這個趨勢一方面給與思科切入新市場的良機；另一方面卻也是強迫思科進入一個過去不熟悉的領域。
目前的思科正處於關鍵的轉型階段，錢伯斯希望能擺脫大家過去對思科「網路設備商」的印象，轉而把思科視為一個「通訊設備商」。思科的主要競爭對手將由過去中量級的3Com等網路設備公司，轉為重量級的朗訊（Lucent）、北方電訊（Nortel）、西門子等電信設備公司。
放眼未來，一場世紀電信大戰即將來臨。思科剛投下七十多億美元買下專做視訊網路設備的Cerent及Monterey；北方電訊也不遑多讓的購併了思科過去主要競爭者之一的Bay Networks，朗訊則是購併了Ascend Communications及Nexabit Networks兩家專做高速網路設備的公司。
對思科而言，電信設備和網路技術的連結為它開啟了一個極佳的機會，許多在這一波市場重組中興起的電信公司並沒有和朗訊、北方電訊等傳統設備供應商建立固定往來關係，思科仍有不少發揮空間。可是，一次重大的技術躍進總是伴隨著一波劇烈的市場重新洗牌，思科不會是這個全新機會的唯一受益者，未來思科王朝的終結者很可能在這一波技術革命中展露頭角。
自從接任執行長後，錢伯斯一直相信，「如果我們做得對的話，我們有機會成為人類史上最有影響力的公司。」
眼前的思科似乎正一步步向著這個理想前進。只是，網路經濟最重視速度和變遷，沒有公司有辦法永遠保持這兩方面的第一。在為思科登上顛峰的超快速度喝采之同時，也許我們該開始觀察下一個最有影響力的公司在市場竄升的線索了。
