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專業量販店大行其道

文 / 陳卓君    
2000-07-01
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專業量販店大行其道
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今年四月一日,特力屋內湖店正式在內湖重劃區地落腳,這已是第三家在此設立大型賣場的廠商。在特力屋內湖旗艦店開幕的前幾天,距離僅幾公尺之遙的大潤發內湖店與好市多(Costco)便以後起之秀的姿態引爆大台北地區量販市場的戰爭。

大潤發內湖店開幕一個月內便有一千萬元的業績,毛利占全台連鎖量販店的前五名。以量販俱樂部自許的好市多,也在開幕一個月後擁有超過兩萬人的會員數。最早在內湖落腳的萬客隆,向來是萬客隆各分店中營業額居於龍頭寶座的店家,但是面對強力的競爭,萬客隆內湖店店王的氣勢已受衝擊。

鄰近基隆河畔的內湖倉儲重劃區,由於量販店在過去一年如雨後春筍般地林立,這股緊張的競爭氣氛將會延伸至今年年底,大潤發即將在好市多附近的空地另開體育專門店,屆時又將掀起新一波的競爭態勢。

台灣的零售通路歷經三個重要的里程碑。二十三年前,日本太平洋崇光百貨(SOGO)進駐台灣,帶動台灣百貨公司的日化經營;十一年前,萬客隆與家樂福進駐台灣,帶動台灣大型量販店的旋風;近五年來類似特力屋、HOLA(特力和樂)帶動國內DIY專業量販店的風氣,將歐美DIY風潮帶進台灣。

這五年在全省各大都市量販店的競爭趨於激烈,不僅在店數上快速增加,業績的成長速度也相當快。根據經濟部統計處的統計,去年整體量販店的營業額較上一年同期增加一九.四五%,與其他零售業種如百貨公司、超級市場、便利商店等相比成長率居於第一。

量販店的興起,造成新一波的通路業態形成。原本既存的百貨公司、超級市場等零售業種受到量販店賣場廣大、品項多、價格便宜的衝擊,再加上台灣大小商圈的重疊性愈來愈高,傳統的經營模式已經無法滿足消費者的需求。

隨著國民消費能力的提高,過去專注於物質需求的特質已經轉變為精神層面的滿足。如今多樣性、重視精神生活的時代來臨,注重流行、個人化選擇的需求因而出現。

順應這樣的潮流,流行的專門大店以及DIY產業的出現是在這一波量販店熱潮後的新趨勢,前者如力霸集團的衣蝶,後者則有特力屋等。綜合前兩者特質的台隆手創館也在今年開幕。

寡占市場轉為多元市場

從一九八九年起,萬客隆與家樂福進駐台灣市場的行動確實掀起了不小的通路之爭。一時間,人們利用假日開車到量販店購物的習慣開始蔚為風潮,低價、品項多成為量販店吸引人潮的賣點。

經過十年的成長,量販店通路已從寡占市場轉為多元市場的競爭態勢。最早進入台灣的家樂福在徹底的本土化與快速展店的策略下,目前在全省擁有最多分店,去年更創下高達新台幣四百億元的營業額,使家樂福連續三年穩坐所有量販業界之冠。「若不是在該地區第一、第二名進入的,就不會進去,」家樂福公共事務服務部執行秘書長田中玉點出對於市場的競爭決心。

目前在全世界擁有六百三十二家分店的家樂福,版圖橫跨二十六個國家,去年一整年的營業額僅次於Wal-Mart(威瑪)。如此龐大的跨國企業可以利用財務、人事的槓桿模式大量採購,並且將進貨成本壓至最低,爭取最多的客戶。「如果台灣要發展一個business model(商業模式)是要花比較多的時間來實驗,」政治大學企業管理系系主任洪順慶說。

挾著在各地有悠久的經營管理經驗,三年前家樂福就設立全省中央系統,「每一個點都有一套公式可以去算出當地的所得、客戶數等,」田中玉說,「這也是我們比別的量販店省力的地方。」

與大潤發內湖店僅有咫尺之遠、同樣擁有大量採購能力的好市多,不認為兩家店如此接近易造成惡性競爭,相反的,「好市多定位在量販俱樂部的概念,」好市多企劃部經理李伯孟說。

大潤發副總經理魏正元表示,從報表中可以發現有許多消費者在這兩家量販店兩邊跑,「我們當然不希望好市多因為我們開店而受到影響,否則凸顯出這個地方的消費能力有限。」

美式作風的好市多,從架上商品的品牌就可以充分感受到。「在這裡可以找回美國的生活方式,」一位成為好市多會員的顧客說。這不僅是他的心聲,同樣也是許多在美留學、工作生活過的人共同找尋的記憶。

除美式商品的種類可以滿足會員,平價的名牌商品也是吸引顧客上門的主要因素之一。利用國際性大量採購能力,可以將成本控制在一定的水準,「享受低價是成為我們會員最大的福利,」李伯孟說。因此在店內,客人可以找到平價的Levi’s牛仔褲和Haagen-Dazs(喜見達)冰淇淋。

相較於家樂福分成從事零售的藍店與從事批發的綠店兩種展店策略,同時進入台灣市場的萬客隆則是鎖定專業客戶,以倉儲批發為定位。儘管去年仍有擴點,但是整體營業額仍不敵下滑趨勢。去年才在台茂購物中心熱鬧開幕的萬客隆,「業績卻不如預期,」萬客隆總經理特別助理謝錦祥苦笑地說。

儘管位於台茂購物中心內的萬客隆交通方便,但四周圍並非商業區或是住宅區,鎖定的客層與來店客層仍有一段差距。「在購物中心逛了那麼久,又看電影,根本沒有到量販店消費的精力,」魏正元說。

根據《流通快訊》統計,萬客隆從一九九八年以來營業額便呈下滑局面,目前已跌破新台幣兩百億元,從創店之初的冠軍之姿落至第三名,本土起家的大潤發去年則以兩百四十億的營業額僅次於家樂福。

「本土的量販店富有彈性、速度快是最大的優勢,」謝錦祥說。

隨著魏正元桌上的電腦螢幕跳動,每天各店營業時間最新的銷售貨品種類的數量便會不斷回傳,「哪些東西賣得好、哪些東西賣不好,我會馬上請該店的店長注意,隨時做商品的調整,」魏正元說。

除了快速反應,大潤發也很仔細地研究各地民眾的消費習慣。曾任大潤發中和店店長的魏正元舉例,中和店的消費者要買冰淇淋的時候,會先問一球多少錢,但是在內湖店的消費者卻直接說,「老闆給我兩球。」「台北人買民生用品不看價格,而是看方便,」魏正元說,「所以應該去做品質的管理,而不是浪費時間做價格競爭。」

因此生鮮列為高品質要求的第一順位。就連店內波羅麵包發酵的時間長短、蛋汁是否塗抹均勻都必須要求到完美的程度。「客人會為了一個麵包三天兩頭跑到我們店裡來,甚至大排長龍還買不到,」魏正元笑說,「這就是我們的集客力。」

量販店生態重新洗牌

由法國第一大零售商家喜樂(Casino)與香港怡和集團下的國際牛奶公司合資成立的吉安購物中心,於去年年底在台中正式開幕。以綜合量販店為定位的吉安在成立之際,整個台中地區已有超過十六家量販店,密度之高與競爭之激烈居全省之冠。

在全台各地量販店競爭白熱化之際,英國最大的零售系統TESCO也決定來台設點,這讓人不禁好奇:台灣兩千多萬人口的消費能力是否能滿足這些量販店預期的商機?

在量販業發展成熟的美國,量販店大致可區分出三種形態,包括如KMart的折扣商店(discount store)、類似Wal-Mart的超大型折扣商店(hypermarket),以及位於郊區的倉庫型折扣店(warehouse store)。這些類型的商店可從商品價格由高至低、賣場面積由小至大、商品品項由少至多加以區分,區位由市中心向外延伸。加上美國幅員廣大,大小商圈區分鮮明,不同類型的量販店自然有其市場區隔。但台灣的量販市場卻無法類比於美國市場。當外商一窩蜂將法系、英系、美系、荷系等量販店移植至台灣時,為了更能站穩市場,無不卯足全力落實本土經營。因此,許多量販店混血兒便進駐各大都市內,加上台灣土地狹小,高重疊性的商圈特色勢必使不同類型的量販店必須在同一起跑點一較高下。量販店彼此競爭趨烈,連帶影響到其他零售業種的發展,其中又以超級市場受到影響最大。

超市從生鮮產品重新出發

目前最大的超級市場通路商——頂好超市,顛峰時全省曾有一百零五家分店。但在最近這一、兩年受到量販店蓬勃興起的衝擊,使得店數呈現負成長的狀態,現在分店數已減為九十六家。至於其他超市通路成長速度幾乎都呈停滯狀態。

在品項種類、價格上都占有優勢的量販店出現後,超級市場已經無法滿足一般消費者一次購足的欲望。「只要一家量販店開,那附近都不能開店,」頂好超市行銷經理林建福說。

群泰流通企業管理顧問公司董事長李孟熹分析,台灣的超級市場規模不大,屬於中商圈的經營模式,量販店大商圈的經營模式自然可以吸納中商圈的客群,相反的,超市卻無法含括量販店約二十分鐘車程的大商圈範圍。

同時從流通性質發展的時間表看來,超市約在一九七○年代末期開始立足,此時量販店也正開始投入零售市場。等到一九八六年左右大量外商進入台灣零售市場後,超市漸漸敵不過量販店的威力。李孟熹以國外零售業發展的經驗為例,一種零售業種必須要經過十五年才算真正成熟。「台灣量販店在超市還未成年的時候就出現了,」李孟熹比喻。

受到衝擊的超級市場業態,這兩年也開始找出屬於自己的定位。加強生鮮產品的供應與品質成為超級市場重新出發的起點。「我們很清楚如果零售商不做生鮮幾乎就沒有明天,」林建福說。

以頂好超市為例,過去承襲香港頂好超市注重乾貨的特點,生鮮部門只是超市賣場的一小部分,占賣場面積幾乎不超過三○%,其他貨架上則塞滿了各品牌的民生用品,「八千多種品項塞得滿滿都是,」林建福形容。

經過重新定位後,頂好超市鎖定社區內的小家庭為主力客群,希望讓習慣到傳統市場的家庭主婦能夠到超市採買日常所需。利用三年有計畫地將生鮮賣場擴大,希望能達到占有總體面積的五○%以上。整體裝潢也以明亮、清潔為改造方向,日常品項也從八千多種刪了兩、三千種。

「消費者每天要購買的東西一定要齊全,非每天要購買的東西不一定要齊全,」林建福點出頂好的整體改造方案的中心概念。儘管店數沒有成長,但是單店業績卻因為重新改造後有很好的表現。位於士林地區總公司一樓的頂好超市去年的業績,便成長了二五%,顯示轉型後的新契機。

百貨業趨向大型或專門化

與超級市場同屬早期「大量販售型」流通業態的百貨業,在流通產業的發展中可說是從生產主導型的流通轉為以「質」為訴求的零售業種之濫觴。

李孟熹指出,一九七六年左右,一年國民所得達到一千美元,消費者開始有「品質」的觀念,強調可以選購的百貨公司於是出現。從此以後,便擺脫過去由供給主導需求的通路形態,開始引進品牌的觀念。

直至一九八六年之後,解嚴開放使得大量外商競相投入各種零售業種。尤其在一九八七年於台北忠孝東路開幕的太平洋崇光百貨,不僅掀起了新一波百貨業的競爭態勢,也宣告了多樣化的零售通路來臨。

不同於傳統百貨公司以既有辦公大樓改裝的賣場,開闊、明亮、大型化的太平洋崇光百貨讓消費者驅之若鶩,講究品質、服務的經營模式確實讓傳統百貨業面臨不小的壓力。

同時間,外籍兵團受到太平洋崇光百貨的激勵效果,外商量販店也開始蓬勃興盛,大型賣場、提供多樣化選擇的特質使傳統百貨業的經營壓力更為沈重。不僅是在賣場面積上比不上量販店,品項也未真如其名——「百貨」的情況下,集客能力以受到影響。於是,傳統百貨公司不得不重新思考自我定位。「大型專門店或是百貨公司旗艦店的形態是維持百貨公司競爭力的定位,」李孟熹說。

因為量販店大賣場的出現,這幾年可見百貨公司的賣場面積愈來愈大,原本三、五千坪的中型百貨公司因為量販店的出現,已無法滿足顧客的需求。因此想成為真正的百貨公司,大型化是必走路線。賣場總面積近兩萬坪的遠東百貨板橋店與預定十月中旬開幕、賣場面積達二.四萬坪的新光三越台中店都是最好證明。

另一方面,無法變更賣場大小的情況下,以專門大店為新定位的也逐漸出現,五年前於新光三越南京店旁落腳的衣蝶百貨即是一例。

「便利」為便利商店生存法則

一九八○年代後期,正好也是國民所得水準到達六千美元水準的時間。

在百貨業開始新一波的重整之際,便利商店零售業種也開始從單家市場轉為多家競爭的情況。「國民所得達到六千美元,多樣化的消費習慣因而出現,」李孟熹說,「所以物質需求至此是一個分水嶺。」

需求的多樣性代表著消費者計畫性採購的概念出現,依照品質、便利、流行、個性等需求到不同的地方購物。如果需要品質較好的東西,可能會到百貨公司或是專門店;如果是日常要用的就會到附近超級市場;若是急需品,便到附近三十坪小規模的便利商店消費。

時至解嚴之後,各家連鎖便利商店紛紛投入市場,如全家便利商店、萊爾富等,加上搶先進入市場、已經經營十年的7-Eleven,瞬間滲透至各大城市的小商圈中,取代傳統雜貨店通路。

以7-Eleven的展店歷史來看,在解嚴前十年全台的總店數約兩百六十家店左右,但是在解嚴後由於傳統通路已經無法滿足消費者所需,亟需新通路的出現。於是短短兩、三年的時間,全省增加的分店數約等同於之前十年的總店數。

從營業額來看,近來每一年的成長率均維持在兩成左右,僅次於量販店,平均每天超過六百萬人次的消費者。但隨著門市分布趨於密集的態勢,單點平均營業額已有下降趨勢,整體便利商店通路已進入成熟期的階段。

面對量販店的大量興起,在產品單價與種類都趨於劣勢的情況下,善用「便利」的特質是便利商店維持生存的不二法門。「方便是便利商店最大的附加價值,」全家便利商店總經理潘進丁說。

「沒有任何一個業態可以完全滿足消費需求,」潘進丁在籌備之初就已看到將來不同零售業種的競爭態勢。因此如何運用便利商店所擁有的通路網絡,以滿足消費者「方便、快速」的需求是便利商店必須掌握的利基。

因此從這一、兩年開始的「宅配」服務、代收水電瓦斯費等,以及目前各大連鎖便利商店籌劃的B2C(企(業對消費者)電子商務系統,從有形的商品販賣走到無形的服務,無不希望能將「便利」兩字的附加價值極大化。

未來在結合物流資源後,將宅配、電子商務、鮮食產品成功重組後,將販售客體版圖從一般生活用品擴展到金融、旅遊、娛樂等,勢必掀起另一波無形通路的戰爭。

DIY產業開拓新形態通路

跨過了多樣態的通路的發展歷程,國民所得至今已接近一萬五千美元,消費者需求已從物質移轉至精神層面,因此強調重拾生活情趣的時代來臨。自我意識、自我主張的認同感開始滋長,自創成分濃厚的DIY產業便應運而生。

B&Q特力屋大型居家修繕中心於五年前正式向台灣DIY市場叩關,隨後如大丹(HOMAX)、和信家等強調DIY的修繕中心陸續成立,讓顧客成為此新零售業種的主角。

不同於前者以修繕為主要市場利基的宜家家居(IKEA),六年前是以家具系統做為進入DIY產業的切入點,鎖定一般二十至四十歲的小家庭。在當時家具市場仍以一整條傳統家具街為主導的情況下,價格較低、注重設計感的宜家家居產品帶來新形態的購物選擇。

宜家家居市場行銷部經理譚慧潔表示,整個賣場所給與消費者的不僅只有產品,「更重要的是我們提供消費者一套解決方案。」從單品的搭配到整體空間的配置,都有一個示範小間讓消費者參考。至於今年年初才開幕的台隆手創館,從一般文具到DIY產品的展售都有濃厚的流行風,切入的消費層是以更年輕的消費族群為主。

由於這些DIY市場鎖定客層各有不同,商品也為定位不同而有差異,因此彼此互不為百分之百的競爭對手。「未來這塊市場的發展,主導權還是操在消費者的手上,」李孟熹說。

消費者的主導權不只是在DIY產業,顧客為尊的經營模式日益受到重視後,「未來消費者的購買形態將會塑造未來的零售業形態,」曾為中原大學企管系副教授的魏正元說。因此,誰能掌握顧客最新情報,誰就有掌握市場的機會。

「單點之間的競爭已經差不多了,企業間的系統戰才是決定是否持久的關鍵,」潘進丁說。

從內部的管理系統到外在通路的擴展,已經使新興零售業種取代傳統通路。從一九九六年後半期興起的資訊整合制度,將是下一波通路變革的關鍵。誰能將資訊做充分的整合,誰就能在下一波變革中繼續生存。

(衣蝶新館)要推展各種專門大店

三、兩、個高中生放學後便在籃球場上一爭高下,場外的巨型電視螢幕正播放著直排輪運動的影帶,搭配著後現代式的裝潢建築,訴求年輕世代流行風格的氣氛油然而生。

是的,這是在衣蝶新館的一隅。不同於第一家衣蝶鎖定的都會女性客層,去年年底在舊館對面成立的衣蝶新館,目標客層是更年輕的中性客層。

「流行不只是服裝上的,流行是在生活態度上,」中國力霸行政總監、同時一手籌劃衣蝶成立的柯愫吟說,「而現在世界最流行的就是注重休閒生活。」

一九八○年代以後,年輕人崇拜的對象不再只是影歌星,麥可喬丹、辛吉絲等知名的體壇巨星已經成為新一代的偶像。凡事與這些當紅體壇新興沾邊的商品便大賣,其流行的威力已擋不住。

另一方面,近十年時興的自助旅行,也成為年輕一代開拓視野的休閒活動之一。地球村的概念無限延伸下,旅行已成為新潮的代名詞。

因此,曾至多國旅行研究的柯愫吟,延續著衣蝶舊館成功的專門大店型定位,推出以運動與旅行為主題的專門店,除了基本商品,從硬體設備到軟體的資訊提供,如小型的籃球場、館內的旅行社,都可以在這間店裡找尋得到。

就在衣蝶新館開幕不到半年的時間,力霸百貨衡陽店在今年四月悄然閉店,從此以「力霸」為名的百貨公司便悄然消失。

事實上從日系百貨進軍台灣百貨業後,完整的商場管理概念與服務確實為百貨業投下一顆威力無比的炸彈,傳統百貨在向來就缺乏管理know-how(技術)的經營下,顯得壓力更大。

衣蝶舊館的前身——力霸百貨南京店便遭遇到緊鄰隔壁新光三越的強大壓力。新光三越一開幕,不管是在賣場面積或是品項數目上都比力霸百貨來得多,使得力霸該年的業績只剩過去的一半。

當時擔任店長的柯愫吟見到店內的服務人員見比顧客還多時,已經感受到改變是唯一生存之途。但受限於賣場面積有限,「百貨」的概念受到衝擊,取而代之的五十貨或是三十貨的專門店便是可行之路。當時力霸總經理王令楣就曾對柯愫吟說,「既然在百貨店是墊後的,那就改做最大的專門店。」

五年前專門大店的零售通路仍是新概念,柯愫吟參考美、日相當成熟的專門大店的經營模式,窄化傳統百貨業所有客層通吃的經營策略,針對具有強大消費能力的年輕都會女性提供完整的商品選擇與服務。

因此在軟硬體方面,衣蝶當時有許多創新的舉動。在硬體方面,特別加大廁所的空間與公共空間,並加強廁所的美化與整潔。向來是百貨公司門面的化妝品專櫃,在衣蝶則是由當下最流行的女鞋及飾品取代,以吸引消費者。專櫃方面特設解放區,讓新銳設計師有舞台得以發揮。服務方面,則是在大門口有男性服務員做迎賓服務。

「盡力去滿足消費者的內外在、潛在需求和加強商品深度,」柯愫吟點出專門大店制勝的關鍵。

儘管當初不被看好,但是營收表現及成長率確實證明了這條路是對的。轉型前的力霸百貨年度營業額不到新台幣十億元,但改為衣蝶後業績蒸蒸日上,去年營業額已成長至二十四億元。

根據百貨協會的統計,今年一、二月所有衣蝶的業績與去年同期相比成長七三%,遠超過第二位日本太平洋崇光百貨一七%的成長率。

面對未來更多零售業種的競爭,柯愫吟認為最大的敵人其實是自己。「尊重自我,勇於求新」是衣蝶衡量自己的一把尺,不管是在嘉義的衣蝶還是台北的衣蝶新館,因地制宜的彈性是求新求變的最好證明。衣蝶下一步則將繼續擴展專門大店的概念,建立專屬於男人、小孩、家庭等的購物空間,繼續展露屬於衣蝶的強烈創造風格。(陳卓君)

台隆手創館帶動DIY風氣

位於所有流行尖端的西門町,一雙手指向兩旁的招牌在繁忙的街頭特別顯眼,上面一排「creative life store」(創意生活店)的字宣示這家店可帶給消費者有創意的生活方式。今年一月底,東急手(TOKYU HANDS)正式向海外拓展,坐落在繁華台北城的台隆手創館便是第一家店。

開店至今,每個月的來店人數皆呈倍數成長,其中DIY館營業額是開幕時的四倍。

走進六樓創意DIY館,琳瑯滿目的木材及金屬素材依各種功能在架上排列,賣場一隅的空間備有專業的木材切割工具,並有木雕師傅正聚精會神地雕刻。

這間專門的木工房,是方便一般消費者能夠就地裁切想要的素材,包括鑽孔、挖洞等木工。若需要精緻的木雕裝飾,木雕師可以幫顧客完成想要的造型。台隆手創館營業部襄理翁振益說,曾有一顧客想要買櫥窗內的木鐘,但因為純是自行製作組裝,便建議顧客嘗試自己動手做。從素材、裁切、到組裝,所有的花費僅幾百元就能在這裡完成,外型比展示品來得更漂亮。

「如果是在別的地方,可能要跑很多地方才能夠組成這個木鐘,」翁振益說。

在台隆手創館不僅可以買到DIY需要的素材,更能配合時下的流行創出具個人風格的用品,確實落實東急手創立之初「手的復權」的經營理念,成功地與一般的大型家具修繕店做區隔。

除了帶動自己動手做的風氣,二十三年前東急手在日本創立之時也掀起一股「HANDS現象」。在這之前,消費市場是由製造者主導,不管生產的東西是否符合消費者所需,便大量生產供應給消費者,因此在賣場、商品陳列等都是從賣方角度設計。

但東急手成立之際卻徹底顛覆這樣的經營模式,從消費者的立場去思考經營策略。因此商品不以品牌為訴求,而以功能為訴求,服務人員絕對不去干擾消費者,除有需要才提供專業諮詢。

一時之間,各公司開始注重消費者的需求。至今東急手在全日有十四家分店,每年總來客數逾一億人次。

台灣的台隆手創館便全盤移植日本成功的經營know-how。

目前全店有七十位營採人員,也就是站在第一線服務的門市人員同時也是採購人員。他們不僅在賣場提供專業的諮詢服務,還要蒐集消費者的生活所需,要求工廠研發,如此具創意的產品才會源源不絕地出現在賣場中。

因此在店中,消費者可以找到兩百多種的湯匙,從大至二十幾公分的舀湯湯匙,到小至兩公分的湯匙都有,想要吃哈密瓜或是草莓的專用湯匙在這裡都可以找得到。在百貨公司陳列的名牌菜刀,在這裡所看到的卻是以功能取向排列。

「我相信在品項的深度上我們是可以比得過量販店的,」翁振益很有自信地說。儘管賣場面積與量飯店相比簡直是小巫見大巫,但近十萬種品項的商品卻遠遠超過一般量販店四萬多種的品項數目。

因此台隆手創館這強調塑造流行、創意生活的專門大店,得以與市場中的其他百貨公司、量販店等區隔出來。省去批發與代理商的剝削,台隆手創館不僅在品質上具有一定的水準,在價格上也具有競爭力。

未來還有什麼新的創意?翁振益神秘地說,「即將開幕的美食街一定會讓大家耳目一新。」(陳卓君)

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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