喧騰已久，卻姍姍來遲的「資訊年代」（information age）終於在過去這兩、三年正式登場。對企業界而言，資訊年代造成「智慧型」市場（〝smart〞 markets）的崛起，產品本身，以及競爭對手、消費者所擁有的知識或資訊不斷汰舊換新，令人應接不暇。傳統的「平庸型」市場（〝dumbmarkets），靜態、固定、資訊匱乏；而「智慧型市場」，卻是動態、多變、資訊充沛。此種市場上，產品種類、競爭對手、顧客群，都與過去大異其趣。
智慧型產品智慧型產品包括具有智慧或運算能力的產品及服務，例如：微處理器（microprocessors）。更重要的是，在與消費者互動（或被消費者使用）時，智慧型產品可以隨環境改變而配合調整，例如：戴爾電腦（Dell Computer）公司接受顧客指定規格訂作電腦；或投資顧問公司可依個人需求，量身設計理財組合。
智慧型競爭對手 對公司而言，即指不斷在變化，或是必須隨時掌握其最新動態的競爭對手。許多傳統上分屬不同行業的公司，如今卻互相直接競爭（例如：娛樂業、通信業及金融服務業），此種現象即為智慧型競爭對手的直接效應。
智慧型顧客 對公司而言，即指不斷在變化，或是必須隨時掌握其最新動態的顧客。由於顧客的基本資料（例如：居住地、家庭及工作狀況）及購買形態（包括愈來愈會在各競爭廠家間游移）比過去更多變，企業也意識到消費群中，智慧型顧客愈來愈多。面對智慧型市場所帶來的挑戰，智慧型公司試圖藉著資訊科技（information technology , IT）設施，以保持競爭優勢。的確，資訊科技改變了傳統做生意的方式。近年來最傑出的企業，從美國航空（American Airlines）、美國保險（USAA Insurance）、聯邦快遞（Federal Express）、戴爾電腦，到藥品批發商麥凱生（McKesson），所涉行業包羅萬象，每一家都改變了該行業的生態，也改寫了由激烈競爭中脫穎而出的必備條件。
上述公司幾乎一開始都先由建置資訊科技設施著手，使資訊傳輸效能大增（包括資訊傳送的速度，以及所處理的資訊數量）。但是這些具有重大競爭優勢的公司，其獨到之處在於，一旦資訊科技設施就緒，就不再留連於技術層面，而馬上晉級將資訊本身奉為核心資產，一切以資訊管理為優先。這些公司因此成為發展及實施所謂「資訊密集」策略（〝information intensive〞 strategies）的先鋒。
面對資訊密集市場或智慧型市場出現，只有「資訊密集」策略才足以因應。由於必須、而且也有能力將複雜的資訊處理運用到企業活動中，各個企業的經營方式（以及策略本身）也出現新的面貌，尤其是行銷手法方面，出現許多重大變革。其中最具代表性的，應屬「公司與顧客互動關係」（The relationships between the company and its customer）的管理。由於周遭環境充斥的資訊愈來愈多，影響到顧客的需求；為滿足種種需求，顧客的行為也隨之發生變化。企業只有充分掌握到此種顧客動向的轉變，才能在智慧型市場上制勝。
智慧型市場中消費者的行為
近來的研究指出，在智慧型市場中，消費者的行為乃源於雙重期望：一方面希望自己能自由地選擇，不受限制；另一方面又希望在選擇時，有人幫忙做出決定。由於「智慧型產品」出現，亦即產品需與顧客產生互動後才告完成，使得消費者在產品或服務的種類方面，期望有較多的選擇。消費者甚至希望可以隨心所欲，要求企業提供任何產品或服務。他們變得愈來愈吹毛求疵，而且指望享受到個人化的待遇。
但是，可供選擇的種類愈來愈多，卻也同時造成資訊超載，使得消費者更加需要協助，以消化這些資訊。當然，消費者一向就需要人幫忙做決定，這也正是所謂「出售解決方案」（solution selling）的行銷策略重點所在。但是，傳統市場中消費者需要協助，乃是因為資訊不足所致。而在智慧型市場中（更廣義而言，在資訊經濟中），資訊卻不虞匱乏。真正奇貨可居的，反倒是處理資訊的能力。因此消費者之所以需要人幫忙做決定，乃是為了借重這種能力。
由於「選擇自由」及「幫忙做決定」這兩種並存的需求，消費者除了產品本身具有的效用之外，還追求下列三種利益。
便利性（Convenience）（one-stop shopping，一站買足，） 顧客希望從同一供應商買到種類最齊全的產品或服務，而不必特地為任何一種產品或服務，浪費寶貴的時間資源。
參與感（Participation） 顧客希望廠商在設計、生產及交付產品或服務時，表現出合作的誠意。最終目標則希望打破企業與消費者之間的隔閡，例如：由企業提供產品清單，任顧客自由選擇。
期待心（Anticipation） 顧客希望企業能善體人意。各公司應充分瞭解顧客的生活形態及行為模式，主動出擊，提供某些特別的產品或服務，並建立有效的溝通管道。
資訊密集的顧客管理
如何滿足上述消費者所追求的三大價值，正是試圖在智慧型市場中培養出持久競爭優勢的企業，必須面臨的重大挑戰。最先進企業的因應之道，乃是採取「顧客管理」（customer-management）策略，運用大量資訊，將企業與顧客之間可能發展形成的各種關係，主動加以管理。這些企業早已超越向來大家所重視的留住顧客，或蒐集資料等層次。儘管各公司所涉行業不同，但觀察其所做所為，仍可歸納出共通的策略，並建立初步的分類，以進行比較。
由宏觀的角度觀察，各公司提供給顧客的，並非只是一組產品或服務，而是做為資訊處理者的能力。欲建立完整策略架構不可或缺的操作工具，即為「顧客資訊檔」（customer information file , CIF）。這是個虛擬的資料庫，掌握了公司顧客的一切資訊。這個資料庫被稱為「虛擬」，因為運用起來，雖然就像單一的資料庫一樣，但實際上卻是由分別存放在各個不同部門、各自獨立的資料庫所組成。
將「顧客資訊檔」視為企業核心資產的概念，行銷人員固然能夠接受，可是對許多人而言，這終究是個全新的觀念。許多公司會在口頭上喊喊「顧客是我們最重要的資源」，但心裡仍認為產品或服務，以及搭配的設備或業務，才是真正的資產。大多數企業（甚至那些率先採取資訊密集策略的企業）至今仍盛行「產品管理（或品牌管理）」的架構，依照各產品種類，分別計算盈虧。
其次，大多數組織所設計的程序或作業方式，目的在使公司與顧客間實際的互動減至最少。這種認知非常重要。因為強調「顧客資訊檔」為核心資產的概念，則恰好相反，其前提假設為公司的一舉一動，目標都在盡量與顧客進行溝通，不放過任何可與顧客「交談」的機會。因為經由這些互動所蒐集到的資訊，正是公司研擬資訊密集策略不可或缺的材料。
因此，由「顧客資訊檔」（公司最重要的核心資產）得到最大收益，乃成為公司致力追求的目標。為達成目標，公司必須選定一種或數種資訊密集策略。這也代表公司經營方針的轉變。舊有的觀念退位，例如「每一產品的獲利率或市場占有率」；改由新的觀念取而代之，例如「每一顧客獲利率」（有時又稱為「每一顧客之終身價值」），或「每一顧客的採購量占有率」（顧客對於某一類產品的總採購量中，本公司產品所占比率，例如：麥當勞或可口可樂之「占胃容量比率」，Levi’s 牛仔褲之「占衣櫥比率」，Visa 信用卡刷卡金額之「占總消費比率」）。
在討論各種策略方案之前，有必要先瞭解「顧客資訊檔」的結構（見表一）。附表一中，直行的每一欄位都代表一位顧客（包括實際的，或潛在的顧客），而非某一群顧客。橫列的每一欄位則為針對顧客所蒐集的資料。這些資料至少可以歸納為下列三大類型。
顧客特質（customer characteristics） 內容包括該顧客本身的各種基本資料，尚不涉及公司與該顧客之互動關係。
對公司決策之反應（response to company decisions） 內容包括由該顧客的購買行為資料（何時、何地、如何、為何購買）所表現出其對各種行銷策略的反應，亦即顧客的看法或偏好（例如：對某種產品特性的重視程度），及其他相關資訊（例如：對價格的敏感度、獲得資訊的來源、經由電視購物的習性）。這些資訊均涉及公司與該名顧客間某種程度的互動。
採購紀錄（ purchase history） 內容包括該顧客買過的產品，以及相關的收入、成本與利潤資訊。這些資料乃是以公司與該顧客實際的交易紀錄為準。
上述的資訊檔看起來似乎僅為二度空間的平面資訊。但是，由於每一筆資料都需記載發生的時間，因此，「顧客資訊檔」至少應為三度空間的立體資訊。再者，「顧客特質」「對公司決策的反應」，及「採購紀錄」等項目，乃是按照公司與顧客間實際交易或接觸的密切程度，由疏到親加以排列。這個排序並不一定與蒐集資料的難易程度一致。「採購紀錄」與「顧客特質」的資料，蒐集起來就比「對公司決策之反應」容易。
上述所列乃標準狀況，也就是理想的「顧客資訊檔」應有之面貌，實務上各公司所建置的資料庫不見得完全相同。的確，因為資料檔的各筆紀錄均涉及個別的消費者，而多數的市場反應資料，卻是以某個消費族群為蒐集對象，所以，欲知個別顧客「對公司決策的反應」為何，只好由整個消費族群的總體資料試著去推論。同理，很少有公司知道產品賣給某一個別顧客的實際成本，因此事實上也無法算出個別的利潤。不過，本文的討論，基本上乃假設企業是按每一個顧客蒐集及整理所有相關資訊。
「顧客資訊檔」尚包含一項名為「潛在利潤」的欄位（見二二八頁表一最右一欄），意指公司充分運用其資訊資產時，可由某一特定顧客實現的利潤總額（或「該顧客的終身價值」）。潛在利潤扣除實際獲得的利潤，即為企業錯失的利潤。採取資訊密集策略的終極目標，即為希望無論任何時期，對任一顧客的錯失利潤均能減至最小，而使「顧客資訊檔」發揮最高價值（如果認真將「顧客資訊檔」看成是公司的核心資產，則此一價值正是公司本身的價值）。
接著就利用上述理論架構，討論各種具體的資訊密集策略。無論公司採取何種策略，其目的無非希望藉著已經蒐集到的顧客資訊，及過去的交易紀錄，使未來的交易收入增加，而成本降低。如同傳統的市場研究，在實施任何一種策略時，都必須解決的關鍵問題為：公司能夠運用「顧客特質」資訊瞭解並影響顧客「對公司決策的反應」到何種程度？公司運用「對公司決策的反應」資料以瞭解並影響「採購紀錄」，又可達到什麼程度？
利用上述檔案結構，我們可以將策略歸納為三大類型：直行式、橫列式、全檔案式；每一類型又可區分為兩種策略，故一共有下列六種策略。
●大量訂作策略（直行式策略）（Mass customization, column）
●收益管理策略（直行式策略）（Yield management, column）
●抓緊顧客策略（橫列式策略）（Capture the customer, row）
●掌握時機策略（橫列式策略）（Event-oriented prospecting, row）
●延伸組織策略（全檔案式策略）（Extended organization, whole file）
●線控管理策略（全檔案式策略）（Manage by wire, whole file）
上述各種策略並非互斥。唯一差別只在於管理者採取不同策略時，比較重視或運用得比較多的資料項目不同而已。
直行式策略
不同的顧客，對公司的決策有不同的反應（品味、偏好……等）。直行式策略代表某種傳統行銷觀念（「找出消費者要什麼，塞給他。」），但是拜資訊科技所賜，如今運用在顧客身上，卻能「個人化」到過去無法想像的程度。
大量訂作策略。這種最盛行的直行式策略，利用彈性生產技術的發展，使公司只花很少的額外成本，就能為顧客量身打造合適的產品。一般而言，欲採取此種策略，必須在固定成本上投下鉅資，將「硬體密集」的生產流程改為「軟體密集」（工廠就像電腦一樣）。因此，想訂購日本國際牌自行車的顧客，只需坐上經銷商展示間的智慧型自行車，重要的基本資料（身高、體重、腿長……等）馬上就被記錄下來傳給工廠，然後工廠就可以由超過一百萬種的模板（亦根據顧客資訊製成）中，為該顧客定做出適合的產品（只需花三分鐘）。 Levi’s牛仔褲公司已經就女性牛仔褲建立類似制度，摩托羅拉的呼叫器部門也已實施大量訂作式策略，透過電話語音導引，顧客就可由多達三千萬種的呼叫器種類，盡情選擇。多那利雜誌社（R. R. Donnelley）據說可印出多達八千種不同版本農業月刊，廣大的讀者群中，每一小撮特別族群都可找到適合的版本。
大量訂作策略通常運用在生產方面，但是也可以彈性運用到行銷手法上，意即將產品以外的行銷策略項目也加以個人化。郵購目錄商芬格赫（Fingerhut）針對不同的顧客推出不同的促銷方案。而且，芬格赫還針對不同的顧客提供不同的付款條件，所以同一產品實際上售價並不相同（有些顧客收入低但債信良好）。其他企業也推出差別定價或持續性價格優惠方案，例如航空業，享受相同服務的乘客因購票時間不同、停留期間長短等因素而付不同的票價。又如戴爾等電腦商，依購買的時間不同、產品規格微小的差異等，對大致相同的產品訂定不同的價格。在上述各種例子中，各公司都是依據其「顧客資訊檔」的資料內容，以及消費者偏好、消費者對行銷手法的敏感度等資訊，決定願意提供何種個人化的訂作服務。
收益管理策略 第二種主要的直行式資訊密集策略︱︱收益管理策略，乃是以彈性定價或差別定價為基礎。此種策略利用顧客在不同時間對價格的敏感度不同，使固定資產能創造出最大收益，尤其是當增加一單位產品的邊際成本低，而產品本身又無法儲存時，最為合適。收益管理策略在服務業最常見，而其中又以航空公司運用得最為老練。例如，美國航空公司的SABRE部門利用蒐集自老顧客的資料，預測出臨時訂票模式，然後選擇性地在特定班次打折扣。即使競爭對手針對某班次推出預購票一律打折的促銷活動，美國航空也只會開放七成的座位跟進，因為剩下的三成大可以（在最後一刻）賣給不在乎價格高低的商務客人。很多資訊密集的零售業者已經利用彈性定價的方式，迅速出清庫存，有效管理商店的總收益。
儘管收益管理主要運用在服務業，不過此一策略與大量訂作策略有許多重要的共通點，所以也適合運用到製造業。適合實施收益管理的條件包括：（1）固定資產價值高，（2）增加一單位產品的邊際成本低，（3）產品無法儲存。這些條件與採行大量訂作策略者相同。因此儘管技術上國際牌或摩托羅拉的產品可以儲存（而美國航空不能），但是即時製造及零庫存兩大優點，仍促使其採取大量訂作策略。的確，對於國際牌及摩托羅拉（美國航空亦同）而言，設備閒置（downtime on the system），亦即昂貴的固定資產（飛機或廠房）未加以充分利用，才是真正的成本。此時，任何收益都有助於減輕固定成本（因為邊際成本極低）；只要能分辨出顧客是否因時間不同而對價格高低有不同的敏感度，並加以分類，採取大量訂作策略的製造商（就像服務業者一樣）也會考慮採取收益管理策略。
橫列式策略
正如其名稱所示，資訊密集的橫列式策略需充分運用「顧客資訊檔」中各列的資料，亦即，盡量提高公司與個別顧客間互動及交易的質與量。就特定顧客而言，目標在於盡量探知長期下來，該顧客對於公司各種決策及產品的反應。鎖定顧客的終身價值，正是橫列式策略成功之道。
抓緊顧客策略 比較溫和的說法又稱作親近顧客（customer intimacy）、親和力行銷（affinity marketing）或關係行銷（relationship marketing）。此一策略，目標在於盡量提高顧客對某類產品總購買量中，本公司產品所占比率。此種策略大量運用互動溝通（電話行銷，以及日益普遍的網際網路等媒介），也非常仰賴公司對於過去與某一顧客互動所蒐集資訊之運用能力。對於花在任何一位顧客身上的行銷費用（特別是通訊費用），公司都將之視為必須投注的固定成本，希望能分攤到愈多筆交易愈好。反之，大量訂作的直行式策略，則以一開始投資在製造設備的固定成本為中心，希望將之分攤到愈多產品愈好（這些產品原則上是賣給不同的顧客）。
企業實施抓緊顧客策略有幾種方法。甲骨文（Oracle）軟體公司利用一套複雜的資料庫，進行電話行銷。其業務代表與顧客洽談時，可以參考所有與該產品相關的資訊，競爭對手的促銷方法，以及過去與該顧客（及該顧客同公司的其他人）打交道的紀錄。據統計，此一策略的成功率超過九○％，亦即通過一次電話後就完成交易，或未來成交機率甚高。美國運通對商業用戶（例如：餐廳）採取關係記帳制度（relationship-billing program），首先，將前往消費的顧客基本資料加以統計分析，提供給商家，然後利用此資訊，將針對同一客層的出版物（例如餐廳指南）廣告版面賣給該商家。同時，愈來愈多不同行業的公司，也透過此種抓緊顧客策略，將性質截然不同的產品，例如金融服務與農產品，賣給同一顧客。
掌握時機策略（Event-oriented prospecting） 由上述抓緊顧客策略另外又發展出一種愈來愈重要的方法，稱為掌握時機策略。採取此種策略的公司，必須對與其顧客人生階段進展及其他特殊狀況相關的資訊，能夠有效掌握並運用，從而誘發顧客購買（有時又稱做「神奇時刻行銷」，magic-moment marketing）。其目標在於算準顧客在某些人生階段或特殊狀況下，可能產生的需求，然後及時在問題才剛發生時，就帶著解決方案出現，因而成功地在顧客心目中塑造出善解人意的形象。使用此策略箇中好手之一為美國保險公司（USAA），當某位客戶的兒子即將領到汽車駕照時，該公司的資訊系統就會自動將駕駛教育（以及汽車保險）的資料寄給那位客戶。
整體檔案策略
這類策略運用整個「顧客資訊檔」的資料，而非僅集中在某一行或某一列。本文將簡單介紹兩種代表性策略，詳細的討論則留待日後進一步研究。
延伸組織策略。又可稱為虛擬公司（virtual company）策略。此種策略超越了傳統電子資料交換（electronic data interchange , EDI ）的作業層次，使一個公司可以利用「顧客資訊檔」去管理另一個公司的活動，等於消除了兩個（在技術上）完全不同的公司在作業上的界線。聯邦快遞的COSMOS 顧客服務系統，原始功能是用來追蹤每一件包裹的去向，如今該公司提供電腦終端機及軟體給顧客，使其可與該系統連線。如此一來，聯邦快遞一方面可管理自己的運輸部門，同時也創造出將高成本轉嫁給客戶分攤的利益。藥品批發商麥凱生先進的ECONOMOST系統（在各藥房裝上與其電腦主機連線的終端機），原意在加速訂單處理及管理庫存，結果卻改造了藥品批發物流業（同時還消滅了許多競爭對手）。如今該公司藉著出售每天蒐集的彙總資料，有效地替其客戶管理許多零售藥房。內陸鋼鐵（Inland Steel）在建置了互動式電腦網路系統後，透過協助顧客管理其本身的作業，而在成熟的大宗商品（commodity product）市場中脫穎而出。該公司原意只是想讓顧客隨時瞭解其訂單處理狀況，如今卻提供了包羅萬象的加值服務，從寄帳單、資金轉帳，到產品規格的技術諮詢。
線控管理策略 這種策略與運用在飛行的方法類似（以電腦系統補強飛行員對外在環境變化的適應力）。利用「顧客資訊檔」、其他資料庫，以及適當的專家系統、其他決策工具，公司希望盡可能將管理決策程序加以制度化及規則化。其目標不在取代，而在增強管理功能。其基本假設則在於資訊密集環境非常複雜，需要「感知與回應」（sense and respond），而非「命令與控制」（command and control），而只有人類的決策能力，與機器的資料處理能力二者相結合，才能竟其功。
到目前為止，尚無一家公司完全充分發揮線控管理策略的潛力，但是有一些公司已經在少數的領域跨出第一步。費太太餅乾公司（Mrs. Fields Original Cookies）位於猶他州郊區總部的少數員工，憑著掌握軟體資訊的能力，管理全球八百多家商店（包括直營店及加盟店），有如費太太管理她當年在加州的第一家店一樣。紐約的布魯克林聯合瓦斯公司（Brooklyn Union Gas of New York）將大部分的顧客服務作業（抄錶、收帳等）規則化，使得公司可以既迅速又經濟地滿足其廣大顧客群中個別用戶的需求。安泰（Aetna）保險公司在金融服務領域也推出類似計畫，使得其帳戶經理在快速變動，高度競爭的市場上，可以有效因應顧客對新產品及服務的需求。
當資訊密集策略碰上傳統策略。多數行銷學者認為追求「效率」（efficiency）（亦即：追求降低成本、提高銷售量，或追求市場占有率之領導地位），與追求「效果」（effectiveness）（亦即：追求產品差異化，或產品獨特性），兩者並不相容。針對某類產品的消費者偏好分布，追求效率策略希望找出一個能抓住最多顧客的中心點，即使明知結果可能無法滿足任何顧客。同時，藉著僅提供單一標準化產品，希望因此降低成本，提高銷售量，以享受規模經濟所產生的利益。
反之，追求效果策略則針對各個不同的市場區隔，提供特別的產品。公司因而可滿足個別消費群的偏好，但是由於每一種產品的成本較高，所以能應付的市場區隔（及產品種類）有限。
傳統的觀念認為公司只能在兩種策略中選擇其一（一般而言，追求效率的公司市場占有率高，而追求效果的公司則享受高利潤）。但是，就市場行銷觀點而言，這不過是在兩種不同的目標市場中，做出選擇而已。不過，此種抉擇也反映出，擬定策略本身，其實正是一面分配資源，一面整合資源的過程，到頭來終究沒有一家公司能面面俱到，同時滿足所有人。
選擇採取何種策略，從另一個角度看來，乃是在兩類不同的資訊中取捨，亦即，在以生產為主，或以行銷為主的經驗、知識之間取捨。公司只能鎖定其中一類，全力發展。這也是為什麼大多數人認為，追求市場占有率及追求產品差異化乃兩種截然不同、分處光譜兩極的策略。因為公司不可能一面位居低成本、高銷售量的市場領導地位，同時又能滿足多元市場區隔內各種不同的特殊需求。但是，資訊密集策略的精髓即在於公司可由生產及行銷兩方面，同時獲取知識與經驗。我們可以將不同的策略視為運用矩陣中不同資訊所產生的作用，矩陣的一邊代表以生產為主的資訊或知識，另一邊則代表以行銷為主的資訊或知識；每一邊又可分為低度運用或高度運用兩部分（見二三六頁表二）。儘管傳統上公司要不就選在右上方（追求產品差異化），否則就選在左下方（追求市場占有率）的區域競爭，但是由於資訊環境變化多端之大勢所趨，以及資訊密集策略大大提高公司的能力，使得公司愈來愈可以在兩個區域都出類拔萃，甚至可以轉移在右下方的區域競爭。
檢視兩種不同策略（特別是直行式策略與橫列式策略）運用「顧客資訊檔」的方式，更能洞悉資訊密集策略的本質。我們可以修正「顧客資訊檔」原始格式，再增加另一邊：公司提供的產品組合，針對各種不同產品種類，分別提供不同的產品項目。如此一來「顧客資訊檔」成為三度空間的立體檔，各邊為顧客、產品種類、產品組合，矩陣內的資料則為對公司決策的反應（見表三）（為解說便利起見，採購紀錄則予以刪除）。
接著我們運用這個架構，討論各種不同的策略。首先以單一產品種類為主。
傳統的追求市場占有率策略可視為一度空間策略，不論顧客有多少，公司對同一產品種類只提供單一項目的產品。此種策略認為，基本上廣大顧客群中各個不同的顧客對公司所提供的產品，反應相同。
追求產品差異化或獨特性的策略，則引進第二度空間。對於同一產品種類，公司提供了數種不同的項目。此種策略認知到顧客對不同的產品會有不同反應，但是由於成本考量，公司在產品項目範圍大小及顧客群規模大小會有限制。
換言之，相較於追求市場占有率策略，追求產品差異化策略捨棄一部分顧客，以換取其他附加價值。因此，採取資訊密集策略的核心目標，即希望公司在顧客總數及產品種類兩者均能兼顧，無需割捨其一。
如果將公司提供的產品種類增加，不再只限為一種，則可視為三度空間策略。但是此項變動並未改變分析的本質，選定產品種類時還是必須做出取捨。所以關鍵在於決定公司可供應多少產品種類而有利可圖。傳統的行銷策略總是僅鎖定單一種類。此種單一產品種類的策略源於資訊匱乏的環境，當時各公司互相競爭，而且也缺乏真正的「顧客資訊檔」。現在讓我們看看習於針對多種不同產品種類採取整合方式的公司，亦即大型零售商所採用的策略。
套用本文分析架構的術語，提供「一站買足」服務的大型零售商也是實施二度空間策略，不過與追求產品差異化策略不同之處在於，大型零售商重視的是增加顧客人數以及產品種類，至於每一產品種類所提供的項目通常很有限。這些能夠吸引大量顧客上門的大型零售商，比起採取追求市場占有率策略，或追求產品差異化策略的領導者，更會運用「顧客資訊檔」資產。這也是為何傳統量販市場（mass market）的零售商比製造商更具有市場力量的原因。不過，由於「顧客資訊檔」實為三度空間，所以傳統零售商充其量只算是在二度空間運作，並未充分利用所有資訊，以將資訊密集略發揮得淋漓盡致。
總之，表面上看來，資訊密集策略與傳統的方式相較，好像只有程度的差異，而非本質的不同，但事實並非如此。不管以單一或多種產品種類進行分析，資訊密集策略最大貢獻在於增加「顧客資訊檔」的深度，或額外空間，使得公司可以有更多的機會，運用更多樣化的策略進行競爭。
仔細挑選最佳策略組合
因此，公司如果想從「顧客資訊檔」資產獲得最大收益，亦即，欲充分發揮三度空間資訊的效益，則必須同時採取多種策略，搭配運用（例如，大量訂作策略，加上抓緊顧客策略）。同時，公司也必須瞭解自己本身的條件，以選定合適的策略。
究竟何種策略才是最佳策略，大致要看公司本身的資源、能力與外在市場環境的需求、限制互相配合的狀況。具體而言，乃取決於三種因素：（1）各種策略的相對成本，（2）「顧客資訊檔」中顧客對各種策略之反應，（3）公司處理「顧客資訊檔」的能力與動機。
例如，公司如何在一般的直行式策略或橫列式策略間取捨？嚴格說來，公司的目標無非在選擇最佳產品組合，以追求最大利潤。所謂選擇策略，也就是公司究竟打算將種類繁多的產品賣給少數顧客，或是將種類極少的產品賣給眾多顧客。換言之，以最簡單的狀況為例，公司打算將同一類產品製造出兩種不同品項，賣給兩個顧客（直行式策略），或者將兩類不同的產品賣給同一顧客（橫列式策略）？
假設有兩個顧客，對上述兩種策略的反應均相同，則公司應採取大量訂作的直行式策略，或抓緊顧客的橫列式策略，將取決於成本高低。假設兩種策略均有固定及變動的製造成本及行銷成本。如前所述，採取大量訂作策略時，公司的固定製造成本高（故公司希望多製造一些數量來分攤），而增加產量的邊際成本低。同時，與顧客增加接觸的的邊際行銷成本也甚高。反之，採取抓緊顧客策略時，為了接觸每一位顧客，一開始都必須投下高額的固定行銷成本（因此公司希望盡量分攤到愈多產品愈好），而增加銷售量的邊際行銷成本低。但是，僅對同一顧客增加銷售量的邊際製造成本卻可能很高。在此架構下，假設橫列式策略的固定製造成本及變動行銷成本相對微小，如同直行式策略的固定行銷成本及變動製造成本，則當橫列式策略的固定行銷成本加上變動製造成本，低於直行式策略的固定製造成本加上變動行銷成本時，橫列式策略將比直行式策略更受歡迎。
除了顧客特質會影響選擇外，第二個影響選擇的因素，在於顧客對各種策略的反應。為便於討論，我們先假設直行式策略與橫列式策略成本固定，並將焦點集中在顧客對公司決策之反應，以及顧客反應資訊如何影響公司決定採取何種策略。簡而言之，公司偏好何種策略，完全取決於顧客對「多數顧客，單類產品」或「單一顧客，多類產品」何者反應較佳而定。
假設公司能充分掌握顧客資訊，所謂「顧客反應」，一方面要看公司是否確實能滿足顧客所需，公司可能是藉由「大量訂作」（customization）（直行式策略）滿足各式各樣的口味，或是經由充分溝通（橫列式策略）與顧客建立深厚的關係。另一方面，「顧客反應」其實又以公司是否有能力探知顧客需求為前提，亦即有賴於公司蒐集及處理其顧客資訊的能力優劣。如果將舉例複雜化，當顧客人數及產品種類均擴充，公司再也不可能掌握所有資訊，這時「顧客資訊檔」中有什麼資訊，就只好照單全收，以決定採取何種策略。
有許多因素會影響到「顧客資訊檔」所收納的資料數量與內容。這些因素包括市場研究的技術能力、資源，以及公司過去與顧客打交道的紀錄。同時，光是把資料存放在「顧客資訊檔」並不夠，重要的是必須確實活用這些資料，做出明智的決策。
最後一項影響策略的因素，乃公司及其經理人做為資訊處理者的能力與動機。如前所述，在智慧型市場上，處理資訊的能力，而非資訊本身，才是稀有資源。很多文獻都指出，個人處理資訊的能力不足，將對決策造成障礙。做為決策者的經理人往往並未全面觀照所有的資訊，只將注意力集中在某一部分。如此一來，違反了「程序中立」（procedural invariance）原則，此一原則強調無論處理資訊的程序為何，對於各種不同的資料均應一視同仁。而公司本身的認知、取得資訊的難易程度、資訊呈現的方式等，都可能影響到處理資訊的程序。
儘管有很多因素會造成經理人對某種策略特別偏愛，但是對於依據顧客資訊檔做決策的經理人而言，最重要的影響因素在於公司彙整及取得資訊的方式。例如，顧客資訊檔表現的方式，與觀察資料的角度有關。因此，當經理人要求「拿出某一個顧客的全部資訊」時，他要求的是直行式的觀點。當他要求「讓我看看有哪些顧客對本公司產品做出某一種反應」時（例如：哪些顧客對價格敏感？），他要求的是橫列式的觀點。如此說來，我們是否可藉著顧客資訊檔中資料編排的方式，影響經理人選擇某一資訊密集策略，（例如：直行式或大量訂作策略）而捨棄其他（例如：橫列式或抓緊顧客策略），完全不去考量成本等其他因素？尤其是如果資訊是以直行式表現，是否會使得經理人因而偏向採取大量訂作策略，甚至於當其他因素（例如：改採其他策略的成本較低）指出選定該策略並不恰當時，仍堅持到底？
上述疑問是管理決策領域的大哉問，許多學者正煞費苦心研究，試圖提出解答。與此同時，企業也必須徹底體認到，公司本身做為「資訊處理中心」的能力及動機愈強，愈能從顧客資訊資產中創造出最大價值。總而言之，能夠想清楚「我們希望成為哪一種資訊處理者？」的公司，能夠將顧客資訊檔的妙用充分發揮的公司，才能在智慧型市場中獲勝。（本文譯自《史隆管理評論》）
Reprinted from 〝Winning in Smart Market〞 by Rashi Glazer, Sloan Management Review, Summer 1999; pp.59-69, by permission of publisher. Copyright 1999 by Sloan Management review Association. All rights reserved.
慧型市場的三大要素：智慧型產品、智慧型競爭對手、智慧型顧客
智慧型市場中的消費者行為
智慧型市場中的消費者懷著雙重期望，一方面極力要求「選擇自由」，另一方面又因選擇過多，而需要人「幫忙做決定」。而且，除了希望從產品本身的效用獲得滿足外，還要求三大價值：「便利性」，最好能一站買足；要求「參與感」，廠商最好在生產前都先問問他們要什麼；充滿「期待心」，指望廠商善體人意，量身打造個人化的服務。
資訊密集的顧客管理
只有滿足消費者所追求的三大價值，才能在智慧型市場培養出持久的競爭優勢。最先進的因應之道，乃是採取「顧客管理」策略，運用大量資訊，將企業與顧客間可能發展 、形成的各種關係，主動加以管理。進行顧客管理，建立完整策略架構不可或缺的操作工具，即為「顧客資訊檔」。
「顧客資訊檔」記載的資料包括顧客特質、對公司決策之反應、採購紀錄等三大類型。
利用「顧客資訊檔」檔案結構，可以歸納出六種策略：大量訂作策略、收益管理策略、抓緊顧客策略、掌握時機策略、延伸組織策略、線控管理策略。
仔細挑選最佳策略組合
想從「顧客資訊檔」資產獲得最大收益，必須同時採取多種策略，搭配運用。同時，公司也必須瞭解自己本身的條件，以選定合適的策略。究竟何種策略才是最佳策略，乃取決於三種因素（1）各種策略的相對成本，（2）「顧客資訊檔」中顧客對各種策略之反應，（3）公司處理「顧客資訊檔」的能力與動機。
能夠充分發揮顧客資訊檔妙用的公司，才能在智慧型市場中獲勝。（林佳蓉譯）
