施振榮開宗明義就提到目前全球企業發展的六大趨勢是：（一）市場變大且自由（二）無國界（三）超分工整合（四）產品導向走向客戶導向（五）創造價值的附加價值（六）e經濟的數位革命。
保護主義會降低競爭力
針對第一項－－市場變大且自由（Bigger and more free markets），施振榮指出全球各產業在發展初期，為了匯集經濟規模與領導地位，經常實施保護主義。像中國、印度、巴西在九○年都認為保護主義的實行對他們都是有利的。施振榮同理推論早期台灣的家電產業一直沒有國際競爭，外國家電無法進來，然而事實證明，「我們極少看到保護主義成功的案例，但是我們不否認保護主義在產業初期發展的支持，」施振榮說。
儘管保護主義確有幫助，但施振榮認為，保護主義是不能持久、不經濟的，同時也會降低競爭力，而現在全球企業的趨勢就是愈來愈自由與愈來愈大的市場需求，尤其WTO更會降低區域的保護。
針對第二點－－無國界（Borderless World），施振榮指出全球的產品逐漸走向無國界狀態，即便像晶圓這樣一個小產品，也能遍及全球各地，就是產品無國界的趨勢。「尤其現在像網際網路、流行、個人電腦、汽車，與無形的技術也是無國界，甚至資金也是全球無國界在跑，」施振榮說。
針對超分工整合（Trend of Super Dis-Intergration），施振榮指出，尤其在網際網路時代後，他把分工整合稱之為超分工整合。施振榮更讚揚一九九一年九月的《哈佛企管評論》中，提到當時美國學界認為美國企業應該不要走向經營改革，不要一個半導體公司還要發展電腦業務，在當時這個觀念很奇特，現在卻視為理所當然，「分工與整合的機制已經建立，尤其目前有相當多的虛擬團隊就是以個別份工在進行整合的趨勢，」施振榮說。
競爭又合作已經是不可阻擋的趨勢「如果沒有辦法跟其他企業進行分工整合，就表示不具競爭力，」施振榮進一步說明。
清楚公司定位，瞭解客戶需求
針對產品導向走向客戶導向（Product-Centric to Customer-Centric），施振榮指出，傳統行業推出的東西常不符合客戶需求，現在高科技與產品結合時常發展出客戶導向的產品。單是產品與技術導向是沒有辦法永續發展下去，也就是在客戶導向時代，企業必須更清楚自己的定位。
「必須要清楚公司的定位，就像打一場球賽，一定要知道自己是站在哪個位置，瞭解客戶的需求，也必須瞭解你要贏的地方，」施振榮下結論。
針對創造價值的附加價值（Shifting Source of Value Creation），施振榮指出過去大量生產是產業的制勝關鍵，但是現在以IP（智慧財產權）提供可以跟客戶直接接觸的產業附加價值應該會最高，施振榮所提的微笑曲線（Stan Shih’s Smiling Curve）代表的八○年代之後電腦工會的附加價值曲線，他表示即使同是微笑曲線，整個附加價值都在變化當中，從九二年到兩千年認為技術、製造與量產的能力相當重要，但是現在卻發現這沒有什麼好競爭。
針對e經濟的數位革命（Digital Revolution in e-Economy），施振榮指出數位革命來自於網際網路、通訊的蓬勃發展，且已成為新經濟。
「在這個由美國領軍的數位革命中，台灣即使沒有條件演主角，只好演配角，也要好好演這場戲，」施振榮說。
創新為企業存活關鍵
在第二堂課中，施振榮則解釋創新的重要。他認為創新是一個企業是否能繼續存活的重要關鍵，不僅提供新的服務，在許多創新所創出的形象，善如像品質等等，裡面涉及到的價值更是無價。
談創新就不得不估算競爭力，施振榮認為Competitiveness=f（Vlue/Cost）競爭力等於價值除以成本。「價值則包含了企業所提供的服務、創新、品質與想像，成本包含了勞力、物質、自然資源等，」施振榮說。
台灣競爭力的動力，過去來自台灣的低勞力成本與勤奮工作，但今天是「台灣人民的速度（speed）、彈性（Flexibility）與低腦力成本（Cheaper Brain Power），」施振榮進一步強調。
施振榮很遺憾台灣的創新（Innovation）價值尚未受全球肯定。他指出台灣過去一向借重低成本策略（Cost down），目前仍未擺脫掉低成本策略的方式，PC與IC都還是採取低成本策略，只是借重的因素不一樣。
施振榮認為台灣企業只要把持住低成本策略的看家本領，再花多一點精力在創造新價值，整體而言，他覺得台灣的競爭力是無限的。
施振榮歸納有多種不同創新。至少可以分為六種創新：經營模式（Business Model）、科技（Technology）、產品（Product）、市場（Marketing）、服務（service）、供應鏈（supply Chain）等等。
所謂經營模式（Business Model）創新，施振榮指的是可以在既有模式上透過送東西，或是創造一個全新的（brand-new）模式，也可以藉由新顧客群、新產品導入或是新市場版圖創造成長機會來創新經營模式。
施振榮承認，在美國宏碁的事業最後演變成虧本生意，評估之後認為不可能在美國一直虧本下去，也找不出創新經營模式的途徑，最後不得不退出，但是他還是強調，做德州儀器是宏碁集團的致命傷。
關於科技（Technology）創新，施振榮認為這是台灣是否能繼續發展的關鍵要件。他提到早在一九八六年，宏碁集團的三十二位元的PC比IBM早推出，當時亞洲管理學院相當讚賞，認為這是亞洲人的驕傲，替亞洲人爭了一口氣。
關於產品創新，施振榮認為無論為了客戶的策略需求、或是配合生活風格（Products that match liftstyle）、或是創造有智慧的產品等等，都是產品的創新。就像現在的Levi’s牛仔褲訂做，只要第一次去量身之後，所有尺寸資料就已經建檔，公司就可以隨時依據不同式樣的牛仔褲款式給客戶。還有像Swatch手錶強調的就是生活風格的創新。施振榮說，「像這種方式的創新事實上有很多空間可以去思考。」
關於行銷創新，可分為將行銷更集中在目標客戶、降低行銷成本與增加顧客忠誠度等等。施振榮指出，當年康柏電腦在網際網路剛發展前幾年，曾找過他合作，但是當時他一直無法感受他們要做的行銷策略為何，尤其又要花大筆經費與消費者直接做溝通。他承認他覺得行銷創新是一件很難的工作，在一九八七年與奧美廣告公司企圖合作要訓練一批台灣的國際行銷人才也沒有成功。不過，施振榮仍強調他還不會完全放棄，只要有機會，因為這一切的主要關鍵還是在於人，如何培育與留住人才是個重點。
有關服務創新，施振榮指的是可以在任何時間、任何地方以更有彈性的方式產生。聯邦快遞公司就是近年來服務不斷創新的例子，還有Amazon．com（亞馬遜公司）的買書方式，平常客戶的看書嗜好都已經是他們掌握顧客的最主要關鍵。而有關供應鏈創新，施振榮特別要強調降低供應鏈中不需要的投資、縮短周期、降低庫存風險與提供新鮮的產品。現在最重要的是要具有永續並且不斷提升的競爭力，其中最大的創新價值是在於公司裡面。
「能否充份地瞭解顧客」的想法與需求，變成企業界能否發展的競爭力。施振榮覺得，在創新之中，不要隨便放棄機會，因為創新可能產生在一線之間，每天的生活可以做出相當多有效的創新，就像設計一個可以便杯子不在搖晃中倒下的東西，就是一種創新。但是，施振榮還是提了一個疑問：日本消費性電子產品的創新舉世認同，美國的高科技創新亦然。但「台灣的創新價值又在何處？什麼又是台灣的看家本領？」施振榮說。
市場規模為創新之母
創新所需要的環境，有內部與外部因素，內部因素是公司文化，外部因素則是指整體社會大環境的文化因素。
施振榮認為任何一個單位，小至家庭或是大到一個組織，領導者都是扮演關鍵角色。在一個公司裡，甚至連開會時領導者主持的模式都會影響到創新的方式，所以整個創新必須有內在與外在的配合。
外在（External）的因素方面，有五個關鍵因素：第一是市場規模，施振榮直言，整個市場規模就是創新之母。現在全世界幾乎都可以說是自由市場，如果在一個市場成功的話，就會累積人與財，來尋求創新達到最大效益。有了比較大型的市場，可以承擔比較多失敗的創新例子，施振榮認為在台灣較無法承擔創新失敗的例子，但是在美國因為市場大，可以讓創新失敗一直發生，反而還會累積經驗，也就是因為這樣全球最好的人才不斷往美國跑，更需要投資更多的資源。「希望中國將來可以成為亞洲創新的火車頭，而且為期不遠，」施振榮期待。
第二是客觀的基礎環境。施振榮認為，台灣的創投大多數會投資到已經成功的經營模式，但是美國的創投公司沒有人投資到已經成形的產業，這是相當大的差異。同一個產業如果相當競爭也會推動創新的加速，還有產業區域性發展也會促使創新，就像矽谷與新竹園區。「一個產業是否有超整合，也可以為創新降低失敗風險，所以一個產業的結構比較好的時候，就可以產生創新，」施振榮說。
第三是資本市場，資本市場的健全與否也影響產業能否創新。施振榮指出，創投公司的林立可以有更多的創新，更可以竹擔創新失敗的風險，而創投的基金與管理可以引導創新計畫的成功。隨便一個創投公司就是管理十到幾百家的小公司，「從無到有的地步一定會介入很深，可以提供相當豐富的經驗，」施振榮說。他更進一步指出，台灣科技之所以有今天，一九八○年後期，股市發展也是一個轉折。「資本市場與高科技這兩個因素同時發生，是亞洲避免金融風暴的最佳保護，」施振榮如此認為。
第四個促使產業創新的因素是智慧財產權的保護。施振榮指出，科技產品不斷推出，專業技術的設計必須有智慧財產權的保護，才會讓動腦子的這些人覺得安心。施振榮認為，台灣在這方面需要加強。
第五，社會文化則是促使產業創新的極大關鍵。他以美國為例，美國社會相當認同創新價值，就像當一個杜會有創業的文化時，一定會被問到：「你為什麼不創業？」這是杜會文化的因素。「企業文化與教育也是創新的社會文化因素，企業文化鼓勵創新時，就一定會有許多不同的小創新出來，」施振榮說。然而創新絕不是異想天開，一定要有既有的基礎，而且要有由上而下的支持因素。「學校填鴨式教育無法創新，一定要改變，」施振榮回歸根源說。
創新的四個內部因素
在創新的內部因素（Internal），施振榮認為可分成四種因素。
第一是企業文化。一向十份授權的施振榮認為充分授權與可以接受錯誤，是企業文化能否創新的重要因素。一個企業是否夠民主，是否具錯誤容忍性與不同的聲音，必須揚棄一言堂式的文化，即使支持老闆也要敢講真話，「更重要的是老闆肯不肯聽，尤其要給敢講不同聲音的人鼓勵，」施振榮說。
第二個內部因素是組織與激賞。施振榮認為創新是必須在一個有準則的情況底下進行，紀律是公司主管必須注意的，「尤其愈有成就的創新一定會有相當嚴格的紀律，這不會互相衝突，」施振榮說。
學習與人力開發則是第三個因素。施振榮指出，多元的人力可以使一件事情真正集思廣益，並非官大就是學問大。施振榮還建議成立虛擬團隊，這也是企業在內部創新時可以考慮的指標。此外，創新的價值必須在企業內受到肯定，這些東西其實跟組織文化息息相關。
第四，施振榮指出，領導者能否帶領出創新的文化，充分與員工之間達成信任默契，是企業可以持久創新的穩定因素。施振榮說，通常開會時，主席的發言常是扼殺創新的殺手，他要能聽進去完全不同的聲音，必須從自己先解放。
中國可能是亞洲創新的搖籃
華人在美國的創新多屬於技術的創新，而非管理的創新，但是有相當多的技術是天下一大抄，真正偉大的技術創新是相當的困難，從技術、市場、社會文化等等都是影響因素。
「一個企業如果沒有辦法做到技術創新，至少也要做到管理創新，」施振榮強調。施振榮以宏碁集團為例，在技術創新面臨困境時，他就開始鼓勵多發展管理創新，並改組為扁平化、客戶導向組織，走向網際網路組織。最後，施振榮認為，社會教育對創新的影響遠比學校教育還要深遠。
在全球市場中，北美可以說是科技與技術創新的大本營，大家都很難同意只有兩百年的歷史可以成為全球創新醞釀之處，「中國可能是亞洲創新的搖籃，」施振榮說。他更認為，亞洲價值（Asian’s Value）不利於創新，因為這個價值來自於家族價值，常常認為企業是個人的財產，亞洲價值還包含聽命行事與服從。「創造一個無形的創新文化（Soft-Culture）將是亞洲創新的最佳動力來源，」施振榮說。
(姜貞吟、姚玉妙整理）
