企業組織的策略研擬要因時地而制宜。每個企業組織的目標、相對擁有的資源、能力與所處的環境都在改變，也不盡相同，這也是策略奧妙之處。因此，企業組織的策略是靈活的、充滿機動性的，需要根據企業組織當時所處之外部產業環境與趨勢變化、競爭者的策略動向、與內部長短期目標而不斷加以調整改變，才能因應生存。
西方策略管理最重要的精髓是正確的策略定位（strategic positioning），決策者最重要的工作就是要不斷地審視自己組織的策略定位是否正確。過去成功的策略在市場、科技、外在環境、競爭對手不斷改變下，並不能保證未來的成功。面對不同的企業組織資源與文化差異，別人成功的策略也不盡然適用於自己的企業組織。這與中國孫子兵法講究靈活應用的道理相通。
台灣的積體電路產業最重要的事件之一，就是聯華電子的五合一策略。聯電是台灣第一家IC上市公司，也是從工業技術研究院第一個成功衍生的高科技公司。早期從工研院研發量產電話IC，連同相關人才、技術及政府資金一併移轉成立獨立的公司，以維持不斷的創新機制。因為，市場刺激競爭機能，才是刺激企業不斷創新求變的最佳老師。
策略思考不斷改變創新
聯電為因應市場競爭，在管理制度與策略思考方面不斷改變創新。就管理制度而言，從最早的四班兩輪制，讓高固定成本昂貴的機台得以維持二十四小時運轉，不僅提高設備的利用率，而且整體的營運成本也因避免加班反而下降；首創員工分紅入股制度不僅為員工、股東創造許多財富，也是台灣高科技公司得以吸引海外高科技精英及國際一流人才回國創業就業主要誘因之一。
就策略思考而言，在五合一前，從早期由工研院移轉技術，與國內外IC設計公司、封裝測試公司策略聯盟，乃至運用與國外IC設計公司合資模式切入晶圓代工市場。IC設計公司與晶圓代工公司彼此合作創造雙贏，形成新的價值鏈結、新的經營模式。與傳統整合的元件製造（IDM）經營模式相較，不論是成長性、獲利性均毫不遜色。由於以往IDM公司控制關鍵性的產能，整個產業遊戲規則由IDM公司把持，轉變成晶圓代工公司足以與之抗衡。台灣也可以小搏大，創造出自己的格局。
既然聯電與各個IC設計公司合資，為何要五合一？若不五合一有何問題？五合一策略邏輯又何在？在探討這些問題前，先對聯電五合一前的情況做一假設，假設聯電與國外兩IC設計公司A、B合資成立晶圓代工公司甲，與C、D兩家IC設計公司成立晶圓代工公司乙。其中A公司與C公司的產品互相競爭。
合資模式並無法使股東價值極大化
合資模式固然創造合作契機，但也造成發展與管理的瓶頸與困擾。首先就最重要的顧客價值服務觀點而言。初創之時，各個合資成立的獨立晶圓代工公司（甲、乙）有其合資伙伴（A、B、C、D）可提供訂單，從「肥水不落外人田」的單純思考似有其道理；然而就晶圓代工公司「股東價值極大化」的目標而言卻有很大的衝突，起初合資股東的彼此鏈結可能成為後來發展的限制。
舉例而言，晶圓代工公司甲碰到IC設計合資者競爭對手C公司的大單子接不接？對合資的IC設計公司（A公企業）的股東而言，當然反對，就如統一7-Eleven不會賣最大競爭者味全產品的邏輯一樣。然而對晶圓代工而言，卻會喪失一大筆獲利生意，甚至放棄提升技術的機會。當產能不是那麼短缺的情況下，試想，IC設計公司A正好有一明星產品，甲晶圓代工公司的產能又不足，儘管在聯電體系下，乙公司晶圓廠的產能因上述原因卻不能運用，這樣的假想情況對兩者的股東，尤其是晶圓代工者，股東價值無法極大化。
此外，合資IC設計公司間（如A與C）的潛在利益衝突，對晶圓代工的知識管理也會造成一些困擾。甲公司的製造創新常因與乙公司合資的IC設計公司股東的利害關係，造成這種寶貴的知識無法有效地流傳到乙公司。不僅對晶圓代工其他非競爭者的股東不公平，無法有效地交流知識，對甲、乙公司的整體競爭力提升更是造成阻礙。對五家個別公司的經營管理所追求的至多是每個公司的局部最佳（local optimal），絕非是五家公司的整體最佳（global optimal）。這對企業資源的運用、技術提升、人才吸引、外來的成長性等是很大的限制。
當然，五合一在作業成本效益上有很多支援系統可以整合，而資源可靈活調度是作業面很大的誘因。然而，企業的品牌塑造、資金市場的統一籌措、人才技術的交流，以及降低合資股東彼此利益衝突之無形的交易成本，才是聯電藉由五合一突破現在與未來經營管理限制的策略思考重點。（本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
