讓我們來看看建立團結力量的主要因素：
一、必須具有高度激發性及啟發性的領導。有啟發性的領導者能散發光芒，有「光」帶領就能無畏無懼。你們走在光裡面還會怕嗎？所以領導者應該沒有盲點與黑點。
二、能達到及能被接受的目標。如果目標不能為員工達到及接受，其結果也是枉然。以美國打越戰來說，武器、兵力都是「可以達到」的目標，但是目標卻在美國本土「不被接受」，因此最終美軍仍是落敗了。
另一方面，英軍卻能在福克蘭群島戰役中獲勝。因為從開戰第一天，英國政府、反對黨及全國民眾都接受這個目標，如此才能一呼百諾，全力對抗阿根廷。
我一再強調「能達到及能被接受的目標」的重要性。你可以和你的孩子做個實驗。告訴你的孩子，他們比你還聰明，一定可以達到目標，成為班上最棒的學生。如果你的孩子反問你：「為什麼呢？」那他最後一定沒有辦法把好成績帶回家，這是因為目標沒有被接受。如果目標是可被接受的，甚至可把目標訂得更高。如果大家接受的目標為一○％，你甚至可提高為一二％；如果大家不接受，八％也沒用。
三、清楚和有效的溝通與回饋。如果你懂軍事行動，你就會知道準備開戰的那一刻，軍事將領最重視的就是建立溝通。回饋則代表去傾聽、去行動。如果你想要你的組織像團隊一樣運作，就必須經常有回饋。
有一次我在美國一家很大的農業化學公司講學兩天，它們的執行長是位美國黑人，在學習《孫子兵法》後，他能立刻運用在亞太地區二十個幹部身上，一個一個問這些幹部：「你覺得這目標能達到，能被接受嗎？夠實際嗎？」這就是溝通與回饋。
四、無私的品行和犧牲的行為。讓我以足球賽為例做個比喻說明。如果我們在同一球隊，已到了決賽的最後關頭，隊友「小張」踢進球門三次，我踢進二十球，最後五分鐘仍不分勝負。球雖不在我這兒，但面對著守門球員的強力防守，我能在球來時，無私傳給只射進三球的「小張」，讓他一踢射門得分，光榮贏得球賽嗎？
如果你能這麼想：「我已射進二十球，是全場最有價值的球員，而隊友小張只進了三球，傳給他吧，對我來說這是很容易的。」這就是真正的「慷慨」與「無私」。
如果小張和你，都同樣踢進二十球，同樣剩五分鐘決勝負的緊急時刻，大部分人恐怕仍會猶豫。你會想：如果我將球傳給小張，他射門得分後，明天就會上報紙頭版，球賽最有價值的球員就會變成他，下一個球季賽小張的薪水就比我高。這時候，如果你能想都不想，就把球傳給小張，那就是一種「犧牲」。
在組織裡要幫助別人很容易，但是如果幫了別人，結果得到升遷的不是我，這是「犧牲」。
孫子是SWOT分析的發明者
平常我們總說「知己知彼，百戰不殆」，其實我們都被誤導了，應該要「知彼知己」才對。孫子一直提到「知彼知己，百戰不殆；知天知地，勝乃不窮」，意思是說，先對敵我消長做一番審慎評估，才能逢戰必勝；要先清楚天象氣候及風土水澤等「環境」因素，才能贏得完全。
孫子顯然將「彼」「己」放在「天」「地」之前，注意到「彼」「己」比「天」「地」重要，這是有前後順序的，若要研究哲學，就得逐字推敲。
要瞭解敵人和你自己，比較敵人和你自己的優劣勢；「天」和「地」事實上屬於「環境」因素。在日常生活裡有「天」這個環境因素，但其實在商業裡也有這個觀念，我們稱之為「商業氣候」。就像兩年前亞洲經濟發展受阻，商業氣候不太好，如今已好多了。
但是「地」也會改變嗎？在商業上「地」的觀念，指的就是「基礎設施」。在馬來西亞，新機場蓋起來了，超高大廈的雙塔也矗立起來了，道路也都在，那改變的是什麼？改變的是商業氣候。
有趣的是，由「彼、我」及「天、地」的分析看來，兩千多年前孫子已在談「SWOT」（Strength強處、Weakness弱點、Opportunity機會點、Threat威脅點）經營管理分析。所以事實上「SWOT」根本是孫子發明的。
我到二十多個國家講課時，總是質問這些洋人，孫子的「知天知地」和「知彼知己」如果不是一種「SWOT」分析，該做何解釋？所以我們該覺得驕傲，除了種稻、造紙及火藥，中國人還發明了「SWOT」分析哩！
自己不變，競爭者不停在變
「天」與「地」的因素何時變得重要呢？就是競爭者將你遠遠拋在腦後時。當你獲勝的機率趨近於零，「天時」與「地利」也幫不了你，因為「天」「地」只在勝利有望時，才能助你一臂之力。這也是為什麼在游擊戰時，如果有勝利的可能，才能將「天時」與「地利」當做制勝的籌碼。
做生意也一樣，當比爾蓋茲到中國大陸，如果他說想見江澤民，蓋茲一定能見到；或者應該說，江澤民會主動接見他，因為他是產業的領導者。
做生意的「天時」和「地利」只在有獲勝機會時才會幫你，如果一點機會都沒有，那就別試了，這是第一個重點。
第二點，先認清敵人，再看清自己，也就是「知彼知己」。為什麼把「敵人」放在「自己」之前？這「彼」不是專指特定的敵人，而是「相對於自己的另一邊」。
你無法決定自己的強弱，這是由你的競爭者來決定的。換個角度來看，你清楚知道自己所有的長處及能力嗎？西方教科書總愛問「你的優勢（core competence）是什麼？」「你清楚你的優勢嗎？」在優勢不變的情況下，你的地位取決於其他同在市場的競爭者，這是一個相對的概念。也許你自覺是猛鯊，但在兇獸環繞的大洋，你只是一條小小魚。
這就是為何在戰時將軍問的第一個問題是，「我到底跟誰打？」因為這個問題將決定你勝利的機會。
最好能詳細瞭解「相對於自己的另一邊」，因為競爭環境及競爭對手都瞬息萬變，也許今天你在產業界意氣風發，明天卻不一定好景依舊，因為你完全不能決定自己的輸贏同樣的，訂單不足或訂單滿載也不是操之在你，而是他者的強弱所決定的。我希望你們明瞭：自己雖是不變，競爭者卻是不停在變。
相對之下，如果你的「能力」維持穩定的狀態，會助你利用「天時」「地利」的因素創造制勝的機會。一旦你摸清對手，你就不需與他正面對頭，可以利用另一種方式攻擊它，這就是「知敵」的重要性所在。
瞭解這個邏輯，就會曉得為何孫子先說「天」，然後才說「地」。因為「天」是不斷變動的，而「地」卻是亙常不變。
不要將優勢變成詛咒
孫子兵法注重「變動」的因素。一九九七年十二月我在美國德州奧斯汀向戴爾電腦的主管講解我的研究時，有人問我兩個問題。第一個問題「你認為戴爾電腦該如何前進亞洲？」我回答，戴爾期許自己為世界級公司，就不能在亞洲市場缺席。亞洲三大經濟體：中國、印度及印尼也許讓你們頭痛，但如果戴爾只能在這三個國家小試身手，他將無法成為世界級的公司。要在二十一世紀立足，絕對不能在亞洲缺席。
第二個問題有點弔詭，他們問：「你認為我們該怎樣做，才能在亞洲站穩腳步？」
讓我先問你們，戴爾是怎麼崛起的？就是「直銷」「網路銷售」及「信用卡付費」。
要以信用卡付費，當然得先要有信用卡；其次，透過網路訂購產品，你也得先有台個人電腦。不過「個人電腦」不等同於「網際網路」，對電腦的需求是先於網路的。
此外，如果我有能力進入網際網路，進來網站瀏覽、訂購電腦商品，你認為是怎樣的顧客？當然是知識分子。
事實上，這位顧客正在汰換他的電腦，他買戴爾電腦取代康柏、IBM等電腦大廠的產品。這是一個以新換舊的「取代」市場，消費者不但清楚哪裡有便宜的「好康」，也知道記憶體容量等知識，而且他知道如何組裝電腦。你面對的是成熟的顧客，競爭的也是成熟市場——以新換舊的「取代」市場。
對精熟電腦的人來說，「戴爾」這個品牌名稱還重要嗎？因此我對戴爾的主管說，「很抱歉必須告訴你們，戴爾在美國的優勢（直銷、網路銷售及信用卡付款），如果原封不動搬到亞洲來，將會變成一種詛咒。」
亞洲一般消費者擁有電腦及持有信用卡的比率不如歐美高，而且沒有電腦，更別提上網；由於亞洲顧客對於電腦套件一無所知，無法自行組裝電腦，因此他們選購電腦時相當倚賴「品牌」指標。
在我向戴爾提出這些意見後，從一九九八年開始，在翻閱報紙廣告時就發現戴爾電腦在亞洲的一些區域大打廣告。無論香港或新加坡，每週至少出現三次廣告。戴爾廣告內容非常有意思，它們在廣告裡詳列電腦零組件，每樣都鉅細靡遺，廣告底下有幾行字，寫著：升級（Upgrade）。
到目前為止，戴爾是第一家在廣告裡詳訴電腦細節的電腦公司。事實上，他們正「教育」消費者如何在未來使用網際網路。
在亞洲，居然有許多消費者是藉由研究戴爾電腦廣告而學著自行組裝電腦的，廣告效力非常大。在中國大陸的市場，能藉傳真及電話訂購戴爾電腦產品，不但可用支票付款，甚至還設有經銷商及全功能服務中心。這一切都始於一九九八年——戴爾扭轉既有的策略。
瞭解你的敵人，就是瞭解你的競爭者。知彼的「彼」更包含瞭解你的客戶，
這就是戴爾電腦前進亞洲的方法。
軍事教育法則啟發我們的觀念，要將其運用到現實生活的商場作戰。
從現在起，我希望你們會說「知彼知己」，而不是「知己知彼」。「知己知彼」的觀點是內向、自私的；「知彼知己」則讓人謙卑。
拉開距離才能輕而易舉
在統領征戰時，孫子說：「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」這是告訴我們，用兵時千萬不可期望敵人不會來犯，而要倚靠自己嚴陣以待、充分準備，讓自己有無法攻破的力量。這個概念就叫做「積極主動」。
你得在防禦上積極主動，並瞭解對手的防禦工事何在，才能持續進擊。瞭解敵人由哪裡進犯，我們就在哪裡防守；不能等到敵人攻到眼前，還在守株待兔，這樣會失去打敗敵人的先機。孫子因此告誡我們，要「先發制人」、採取主動，這就叫「積極」。
假設你在本行中排行第二，或第三、第四，會不會想要變成老大？若能將自己與其他競爭者的距離拉開，就有機會容忍多一點失誤，還可以做點兒實驗，發揮創造力和創新。
如果你對這個概念瞭然於心，你就能明瞭，為何成功的企業能更成功？為何英特爾能夠如此強勢？為何比爾蓋茲能到處購併其他公司？因為他們拉開競爭優勢的差距，能容許差錯，即使購併錯也沒關係。做生意，如果做得不錯，別見好就收，要不斷前進。
如果領先的幅度是競爭者可以企及的，你的弱點就會使你脆弱，這會讓競爭者有機可趁，你的弱點會變成他們擊敗你的動力。記得龜兔賽跑的故事嗎？兔子起先拉開領先的幅度，但是後來牠停下來，打了個小盹兒，接下來就是一場惡夢了。
所以如果你們的生意表現不錯，千萬別停滯不前，一旦你停下來，就會陷入麻煩。
如果你是業界領導的巨人，像英特爾或微軟，你會怎麼做？你可以花俏一點、多元發展，這是他們持續成功的原因。
我們來看看新加坡航空公司的例子。亞洲經濟不景氣的當口，有些航空公司已經撐不下去了，新航卻毅然投下五億美元升級客艙設備，只為門面光鮮。
當你有雄厚資金後援、足夠的衝勁、付得起花俏的代價，就能將自己與競爭者的領先幅度拉得更遠。
這是非常強而有力的生意經，如果你無法拉開距離，就會面臨這些問題。
簡而言之，領導者必須有創意、不怕創新、勇於冒險、不畏犯錯。當你拉開距離後，做起來就會輕而易舉，即使犯錯也無礙大局。
此外，多大的領先幅度才能讓你覺得高枕無憂，這取決於產業是否熱衷「策略聯盟」。今天你可能在業界獨占鰲頭，明天緊追在你之後的兩個競爭對手卻聯合起來，你可能一夜之間就掉到第三名了。所以必須觀察自己所處的產業。（下期待續）
