新開創的企業普遍面臨一個問題：如何讓公司更快速成長。誠如我們所知，網際網路的強大力量與潛能提供有心創業者絕佳的機會，然而，最大的挑戰來自如何因應這股潮流，建立具競爭力的公司。有太多新興業者一開始前途似錦，到後來卻摔得粉身碎骨，慘遭滑鐵盧。
本文主要探討的是從Netscape（網景）所得到的啟示；網景是目前在網路發展史上經營最久的公司之一。深入觀察網景案例，我們可以得知如何在網際網路時代經營大規模的企業。一九九四年五月，摩西通訊公司（Mosaic Communication Corporation）在加州的Mountain View 成立。四年後，摩西通訊已急遽成長為年營收五億美元的網景公司，史上成長最快的軟體公司。網景的瀏覽器領航員（Navigator）一砲而紅。一九九四年十二月上市後，不到兩個月便獲取六○％的市場占有有率（見下頁表二）。
儘管與微軟間的硬戰仍持續著，網景的使用戶已超過三千八百萬，是目前全球最受歡迎的個人電腦應用軟體（見下頁表三）。網景本身在第一年的銷售額便達八千萬美元，在往後的不到三年間，更達到每年超過五億美元的銷售額。這樣的成就，微軟必須花費將近十四年，才能達到相同水準的營收。
雖然網景不再是一個獨立的公司，但網景的股東們得到相當豐渥的報酬。美國線上公司（America on line, AOL）一九九八年十一月收購網景，一九九九年三月底時，其價值高達一百億美元（見表一）。此外，網景從草創成立、在極短時間驚人成長成為大企業的經驗，亦可提供許多寶貴的經驗。從網景案例中，以下四點原則可供其他新興業者參考：
* 創造一個在產品、科技與市場三方面引人注目且鮮活的願景，並能將願景與行動緊密結合。
* 除了科技方面的專家外，雇用具有管理經驗的精英。
* 以大公司的角度來建構內部資源，但力求組織精簡。
* 與外界建立良好關係，槓桿運用彼此所長，以補內部之不足。
這四個原則清楚地解釋網景為何能順利克服許多扼殺新興業者經營的陷阱。藉著建立產品發展清楚的藍圖，網景能夠在其他創業者被未來的不確定性所苦惱時，仍有依循的方向；不斷吸取經驗，使組織間能緊密相互合作；催促組織領先瞭解消費者需求，則使組織時時井然有序，不致慌張失措。最後，藉著大幅度槓桿運用外在資源，充分利用所有網路上發展的優勢。
事實上，網路不僅加速了網景爆炸性的成長，本身也需要這套工具來加速網路的普及。就像網路上的其他公司，網景是在一個強調網路架構與標準的環境中工作。如果一個公司建立一套關鍵標準，且有相當的市場占有率，便可以獲得可觀的報酬。因此，網景的快速成長不只是令人震驚而已，更是在網路世界中生存的必要條件。
儘管網景發展的頭幾年做了許多正確的策略，其成長策略也非完美無缺。就如同一些高階經理人曾提醒我們「快速成長的背後，隱藏著許多罪惡」，網景的問題是因為未來的發展或未來所扮演的角色願景太過浮濫。
高階經理人常常覺得他們全部都可以做到，而導致組織經營失焦。有時候他們雄心勃勃地沈迷於規劃改革性計畫，卻忽略了自身資源的價值，例如他們唾手可得的網站資源。此外，有許多人可能擅長擴充公司的規模，卻缺乏適應網路環境快速變動的技能。一些經理人仍以舊有的管理模式來經營網路事業，這種舊管理模式的弊病就是決策遲緩、缺乏彈性。正當網景的經理人與虛擬的合作伙伴（例如媒體）維持良好的合作關係，他們的自信（或說是過度自信），使得他們與真實世界中的合作伙伴關係，反而較為薄弱。然而，儘管有這些缺失，他們在企業建立者中的整體表現仍是翹楚。
原則一：創造一個在產品、科技與市場三方面引人注目且鮮活的願景，並能將願景與行動緊密結合。
大多數偉大企業的開端，都是對未來的產業發展及公司潛力，有一個簡單、強而有力的願景。例如英特爾，就是由三個瞭解摩爾定律的創業家加以運用而成功。摩爾定律指的是，每隔一年半到兩年間，在單一整合電路上的電晶體數量就會加倍。如同英特爾創辦人葛洛夫在 《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）書中所提：「每一個新興業者都應該有一個發展的核心觀念。我們的核心觀念很簡單，半導體科技已經發展到可在單一矽晶片上放置更多的電晶體，從這個趨勢上我們可以預見未來發展的先機，當我們針對這個現象進行深層思考時，答案似乎很明顯：建立能夠在電腦中儲存記憶的晶片。」微軟就是受到類似的靈感來源而有了開端。英特爾在一九七二年發明微處理器帶來強大的威力，比爾蓋茲便預測，未來世界微處理器將會充斥於電腦中，且家家戶戶有電腦，家家戶戶都使用微軟的軟體。
網景的創立者克拉克（Jim Clark）、安德森（Marc Andreessen）也是依據一個簡潔有力的願景而創立。他們相信網路組織，例如網際網路，將會大大地改變世界上人們工作、遊玩與互動的模式。隨著全球性網路組織的高度發展，創業家將會替人們創造蒐集資訊、形成社群、建立事業、參與政府組織，以及時時跟進潮流的新方法。克拉克和安德森並不知道這些改變的形式為何，但仍決定建立一個以網路世界為發展中心的事業體。
安德森曾經在伊利諾全國超級電算中心，領導發展第一個被普及應用的網路瀏覽器「Mosaic」。當二十二歲的安德森遇見克拉克時，克拉克已經是Silicon Graphics的創立者，同時也是一位傑出的電腦科學家。安德森說服克拉克，未來他的發明將會是網路世界中一個國際性的介面，該瀏覽器將會在任何一種溝通工具中，如：個人電腦、觸碰式話亭、無線電話、電子工具等等，成為一個跨平台、跨領域的應用軟體。由於瀏覽器的便利使用，安德森深信將會加速它在網路組織中的成長與擴充，一直到它充斥在網路世界中，就如同電話系統一般。
克拉克和安德森決定擁有瀏覽器，並願意在一個開放標準下，與網景的敵人一同競爭。HTML（Hypertext Makeup Language，超文件標示語言，用此電腦語言寫出的文章，可讓各種電腦作業系統閱讀出來）的開放標準就是由該產業聯盟的眾集團一同制訂，並將該規格免費提供給其他業者。相反的，專屬的標準就是由擁有市場獨占力的單一公司所制訂。擁有專屬標準的公司，可藉著封閉系統鎖定顧客，並創造豐渥利潤。安德森卻認為，「在網路世界中，我們是在彼此間相互緊密連結的關係下前進，如果不和他人進行溝通，那麼必定會走向失敗之途。」
這三個原則：網路組織的力量、全球性的介面、開放的標準是網景願景的中心思想，這三個核心思想是固定不變的。第四個經營原則就是任何事都可能發生改變。克拉克和安德森格外注意在網路時代中的任何變動，因為任何一個小改變，都可能使他們預先精心規劃的事業計畫毀於一旦。因此他們謹慎地將網景的發展願景擴大，致力於發展網路組織中的應用軟體，使它能在各式平台中運作，並採用開放標準，供其他業者參考。然而，他們並不只是選定一個利基點進攻市場，而是彈性地界定自己能服務的市場。網景工程部門的首長雪爾（Rick Schell）說，「我們不會將自己的發展局限在網際網路、內部網路組織或其他方面，這是個相當明智的決定，因為我們深信未來網際網路發展的界限將會愈來愈模糊。」
隨著網路組織的發展界限愈趨模糊，網景每年都會依據不同的發展機會，調整組織經營的重心。這意味著他們不斷地投資新產品、新技能、甚至是新公司，但這些終究還是依照公司的大原則、大方向在進行。網景的顧問蘿伯塔凱玆(Roberta Katz)說，「我們總會有一些願景，但問題是在現今的市場，假如我們要賺錢的話，應該要怎麼做最恰當呢？」
網際網路時代來臨—— 一九九五年
最初網景的願景設定在適用於公共網路上的產品，如網際網路、全球資訊網（WWW）。一九九三年，全球資訊網突然出現，出版商、零售商及網路服務業者都急著加入這個市場分一杯羹。由於這個市場才剛出現，網景發現一個未被偵測到的絕佳機會，藉著使瀏覽器成為網際網路上瀏覽的最佳工具，進而控制消費者遨遊網路的習慣。幸運的是，隨著線上購物模式的建立，網景抓住消費者，搭乘網景提供的瀏覽工具在網路世界中遨遊。
由於陸續有一堆競爭者加入銷售類似的瀏覽器，安德森催促該公司的開發者將其他競爭者趕出市場。經過一連串馬拉松式的研發，網景在一九九四年十月公布了「領航員v初版。同年年底，網景又推出兩個伺服器—— 適用於網路上出版文件的基本版，以及支援電子商務的較複雜版本。基本上，網景的策略是採取免費贈送瀏覽器，但藉由提供一般企業在網路上建構商店所需的伺服器而獲利。
企業內部網路的時代—— 一九九六年
網景的瀏覽器成為一個極轟動的產品。但安德森認為，網路發展的速度太慢，無法持續加速網景的成長；特別是電子商務方面，更是遠低於預期。幸運的是，最近又浮現一項新的事業來源。一九九五年初，網景開始注意到，收入大部分來自企業用戶以瀏覽器與伺服器提供內部使用。這些企業都在尋找能夠適用現存的不同軟硬體平台、可支援電子信箱、且能有效整合所有系統的簡明網路科技。有了這層瞭解，安德森將企業的發展重心，從一般消費者導向的網路產品，轉移至提供企業內部使用的產品。
網景原先的事業計畫並未提及關於企業內部網路，但由於這個市場的前瞻性，很快的，產品計畫有了更動。新的伺服器使企業能夠掌管內部新聞群組，並管理電子郵件。一九九五年底，網景的第二代瀏覽器領航員 2.0 便提供了這項加值服務。網景更大量投資於直接銷售與支援部分，以加速企業內網路（Intranet）的普及使用。從一九九五年初僅有十五位銷售人員，到一九九八年暴增為八百位。
跨企業領域網路的時代—— 一九九七年
一九九六年中，網景獲得企業用戶八○％的市場。然而競爭日趨激烈，安德森試著尋找能使網景擴充的經營範疇。一九九六年底，他決定將網景的發展重心從企業內部網路用戶，轉移至跨企業網路的用戶平台。跨企業網路的用戶平台包括與企業內部網路相連結的專線，或其他安全的網際網路。這使得一般企業能選擇性地讓合作伙伴穿過企業內部防火牆，獲得某些特定的資料。跨企業網路用戶平台的目標在於，使顧客與供應商之間能有效率地溝通，就如同在一個虛擬的企業中進行營運。例如，克萊斯勒所屬的供應商資訊網路（Supply Partner Information Network）就直接和超過一萬兩千個合作伙伴相互連結。擁有跨企業網路平台的公司必須支援合作伙伴，以及自身的平台、資料庫及舊有系統（legacy system）。因此，網景的經理人深信這個跨網路平台的產品將會是他們專精的市場。為了能更加支援新的策略，網景進行了兩宗重要的購併活動。一九九七年十一月，網景重新整合Actra；這是一家網路電子商務軟體的開發商，一年前才剛從網景已合資事業分支出去，不久後又購併Kiva Software —— 一家終端應用伺服器的獲獎廠商。
回歸網路時代—— 一九九八年
由於電子商務發展的濃厚興趣，網景逐漸從強調企業內部網路建構的模式，回歸到開放的未開拓領域。一九九八年，網景架構一個新網站 Netcenter，成為公司策略發展的新核心。安德森認為網景不再只是提供瀏覽器、企業內部網路、跨企業網路平台或甚至軟體的公司。例如，藉著將Netcenter建構成一個重要的入門網站，一個符合消費者需求的網站，提供大量的內容與服務，如Yahoo!（雅虎）。安德森希望藉此提供消費者電子商務軟體，並同時與消費者直接互動。這項策略在一九九八年底AOL同意收購網景時，得到再次的確認。
評估發展願景
網景最大的優勢在於，能緊密結合資深經理人對未來趨勢的看法，以及欲銷售至市場上的產品。在網路發展方向仍舊模糊的初期，網景清楚的願景不僅提供明確的發展方向，也迅速地在短期內發動公司的後勤部隊，發展及提供令人印象深刻的各式產品。
然而有時候，網景所定的願景不僅超前公司，也超越了世界的發展步調。例如一九九五年，網景準備好好地運用昇陽（Sun）科技發展出來的跨平台程式語言Java（爪哇），但直到投入大筆資源後才發現，該語言的發展仍不夠成熟，無法達到網景的要求。由於過於追求不確定性高且遙遠的東西，使得安德森時常忽略了身邊唾手可得的寶貴資源。一九九八年五月，安德森坦承他錯了。他說，「我認為我們不該分心建構網站，可笑的是，多少人有機會犯下損失數十億的錯誤。我認為我們是一個軟體公司—— 我們發展軟體，把它放在盒子中，然後準備銷售，看來我們走錯方向了。」
然而，沒有任何人可以完全正確地洞察世界的發展方向，錯誤時常都會發生。重要的是，當經理人發現誤入歧途時，能夠快速調整，並且使組織及員工利用正確的觀察，發展事業的新契機。
原則二：除了科技方面的專家外，雇用具有管理經驗的精英。
新創公司充滿活力，一般都是由一群年輕、亟欲成功的創業家，以其全然的意志力、年輕的動力和有創意的想法所建立的。但年輕稚嫩也正是許多人創業失敗的原因。
克拉克和安德森做了一個很明智的決定，要用另一種人來調整公司；即除了技術能力外，也要求成熟的人格。他們挑選有創業經驗的經理人和員工，或曾在大公司工作的人員。為了滿足快速變化的產品周期和不斷的變化，他們要找曾身歷其中的人。
一九九七年夏天，我們開始了對網景的研究。我們發現，網景超過兩千名員工的平均年齡是三十七歲。就好像其人力資源部門主管說的：「我們大部分都有白頭髮了。」網景雇用快三十歲的工程師，可是大部分的行銷、業務和支援部門則雇用三十多歲的員工。相比之下，九○年代中期，微軟一萬五千名員工的平均年齡是二十七歲。這告訴我們網景有一套不同的用人之道。
在早期網景的人員中，有兩點特別突出。第一，工程師是關鍵性網路技術的開創者；第二，工程師和經理人曾在其他有關電腦軟體、硬體、通訊大公司工作過。網景雇用具有在Apple、IBM、Silicon Graphics工作經驗，並懂得如何銷售軟硬體的人，從事行銷、業務、管理工作。
他們也從Borland` Intel及昇陽請來會開發軟體、並能管理軟體工程師的人員。
這種雇用有經驗者的用人方式從公司創立之初，即克拉克和安德森到伊利諾去召募Mosiac團隊伙伴時，就開始了。
有了核心開發團隊後，克拉克和安德森下一項工作就是找一個世界一流的管理團隊。
好比安德森解釋：我們知道我們有技術，可是我們也知道要用能建立公司的人。他們找來John Doerr（杜爾）——矽谷卓越的創投家、同時也是網景的董事。
杜爾很快就證明了創投對創業公司的價值。幾個月內，他找來了一個世界水準的管理團隊，包括業務部門的首任領導路藍米勒（Todd Rulon-Miller），第一任工程部門負責人雪爾，第一任行銷部門負責人荷馬（Mike Homer），並在之後負責網景的網站生意。這三人在電腦業都有豐富的經驗。其中對網景貢獻卓著的雪爾當時四十三歲，曾在IBM等公司工作，並曾是一家創業公司的高階主管。四十五歲的雪爾在英特爾、昇陽、 borland有十五年的經驗，也有創業經驗。荷馬三十六歲，是其中最年輕的，不過他已在蘋果電腦行銷和技術部門有十年的經歷，以及在新創公司工作的經驗。
至於高階主管的位子，杜爾指出，「我在想自己是否該跳下來，但我又認為可以找到比自己更好的人選。」因此，杜爾找了一位親切的紳士巴克代爾（Jim Barksdale）。
巴克代爾用特有的冷靜與矽谷的緊張相抗衡，他也是許多同業眼中可怕的競爭對手。巴克代爾最早在IBM負責銷售，之後是聯邦快遞的資訊主管和營運主管聯邦快遞從十億美元營業額成長到七十七億美元，他有很大的貢獻。巴克代爾在聯邦快遞和對手UPS短兵相接時，有了第一次以小搏大的實戰經驗。其後，他在聯邦快遞和McCaw Celluar Communication的期間，也有許多機會熟悉快速成長的藝術。在AT&T購買了McCaw後，巴克代爾成為AT&T無線服務部門的最高主管。在網景準備網羅他時，微軟也在找總裁與營運主管，巴克代爾是人選之一。最後在杜爾、克拉克的盛情邀約，以及一五％的股權吸引力下，巴克代爾選擇加入網景。
巴克代爾雖然是個很好的經理人，但也有一些缺點：他的技術能力有限，使其領導能力受限；他的管理風格強調共識，也使他很難解決公司層級內深入的紛爭；不過，他的成熟和穩定對網景早年有很大的貢獻。
巴克代爾創造了使網景在快速成長中不失去控制的機制，也很努力地激勵員工；同事讚美他是個天生的領導人，能吸引第一流的經理人、激勵員工。雪爾曾說，網景是個貨真價實的成熟企業，因為巴克代爾相當成熟。
雇用能實事求是的人
網景雇用有經驗者的用人方式不限於在高層，而是整個公司。每一階層的經理都試著雇用能做實事的人。網景不雇用很多新鮮人，而是找有經驗的人。人力資源部門負責人梅爾斐特（Kandids Malefyt）說，「這不合一般人的想法—— 新領域要找新人。不過這想法不對。若是你能找到合適、有經驗的人，你就擁有寶貴的經驗。」
雇用有產業經驗的人員，使得網景在訓練上省了很多錢。就好比一位經理回想，「我有經驗，我加入公司，我想在新公司大展身手。」然而經驗是有價的，為了吸引人才，網景的薪水在矽谷數一數二，相形之下，網景的首要競爭對手微軟則用低本薪、高股票選擇降低成本。
收購無法雇用到的才能、專長與技術
在安德森認定了一些新的產品方向後，由於並非總是能找到他要的人才，因而網景很積極地收購別的公司。網景資深行銷主管李斯蒙（Bob Lisbonne）形容公司收購策略的著眼點，「取得人才永遠是第一考量，技術是其次，再其次是市場占有率和品牌。我們曾把一些小公司很強的人物帶入網景，並使他們負責網景最重要的事。」
網景最成功、也是第一次的收購，是在一九九五年十一月收購克萊博拉（Collabra），帶入了傳訊和整合上的專長，也帶來好幾位優秀資深經理人。有人笑稱，「克萊博拉已完全控制網景了。」後續的收購無一能如收購克萊博拉之力道。網景在接下來的三年中收購了不少公司，使其快速地建立在三度空間動畫和電子郵件上的能力。
經驗是把雙刃劍
若沒有管理經驗的深度，網景不可能如此快速地成長。可是，經驗對一個年輕公司也有陰暗的一面。第一，能讓公司快速成長的人，很可能不是讓公司成功永續的人。許多網景有經驗的幹部，對提供公司早期架構和成熟有很大的功勞，可是較無法管理一個成長中的大公司。另一個問題是，網景對外來有經驗幹部的倚賴，最後將導致內部衝突。在矽谷，衝突是很平常的；在英特爾有時吼叫聲震耳欲聾。可是只要高層主管有機會表達、爭辯、達到明確的共識，衝突還是有存在的價值。巴克代爾避免衝突的風格，使得調合衝突愈加困難，棘手的問題經常被延後處理，而不是直接面對。
一位資深經理指出，「如果雇用有經驗的資深員工，而他們都很自負，你就必須努力使他們能在一起工作。當公司小時，這個問題不大。可是我們無法使得決策團隊緊密合作，這是我們的問題所在，而巴克代爾的風格助長了這個問題。發展公司的管理對他而言很重要，可是建立團隊、使團隊共同工作並非他所長。他無法協調或仲裁，這使他非常非常地難受。」
在早期快速成長時，問題的嚴重性還不明顯；然而當網景不再那麼成功時，問題開始浮現。早期有經驗的團隊是資產，可是當每個人以自己的方式處理問題時，協調便被忽略了。
原則三：以大公司的角度建構內部資源，但力求組織精簡。
當網景的營收在一九九五、九六年爆炸性地成長時，網景建立了大樓，大量雇用新人，並開發了多到無法執行的構想。這時公司需要的是系統與制度。
許多新創公司調整他們的系統，滿足當前的需要。事實上，他們不希望公司系統架構的成長，快過公司實際的營運成長。因為太多時候，過度樂觀的預期不會實現，導致公司系統架構過度膨脹。所以，許多公司在需要時才建立制度，並在成長時更新制度。然而，在網路時代的競爭中，這種較保守的做法可能是危險的。當公司是以一年五○％的速度成長時，你可能有時間調整公司的系統；可是當公司每季成長五○％時，可能就面臨組織成長追不上營運成長的窘境。
巴克代爾自信，當網景一旦啟動後，就不會被淘汰。而且，在聯邦快遞和McCaw時吃過的快速成長連續更換資訊與作業的苦頭，使他從中得到經驗：不要一錯再錯。所以他做了一個風險很高、很昂貴的行動。他賭網景會成為一家大公司，並以此來設計。他做的第一件事就是安裝了一個價值百萬美元、通常是在《財星》雜誌五百大的企業才使用的會計軟體。他說，「我經過太多的會計轉換，不想再經歷這種事情了。我要買大企業所需的裝備，反正若是我們沒達到那個境界，我們也得面對其他的艱難挑戰。」
這些系統確保網景的管理不至於失控。但在同時，巴克代爾也瞭解平衡的重要性，他說，「要知道何時需要官僚。」有時可以不用控制得太緊，有時又要小心翼翼。太早結構化阻礙許多創新，而巴克代爾最重要的職務是掌握時機。
以分權和小團隊管理成長
另一個挑戰是如何維持一個新創企業的活力、創新，維持組織的彈性，又同時有大企業的格局。這時，耳熟能詳的方法就是不斷地分權，把組織分成小團隊，在功能式組織組成部分矩陣組織。以大公司的方式來運作，公司控制系統，但透過創造許多小團隊來維持彈性和創意。
像許多公司一樣，網景以一個功能性的組織開始，有行銷、研發、品保、法律、財務等等。研發部再分成小團隊，一般有六個工程師，並高度自治。
九六年，安德森說，「在工程部門，我們試著下放責任。」每個產品小組都能高度自治，他們有自已的時間表，並向我們報備及評估進度。
當公司成長時，產品部門取代了功能部門；當部門成長時，網景的經理們試著以專案小組集合行銷和工程人員，以疏解規模擴充的壓力。
安德森和其他決策人員相信，結合功能部門在一個產品經理之下，可以使得產品小組更靠近顧客，更有效專注於特定的市場和競爭者，行動更能自主。
網景的營運風格幫助它早期的成功；彈性和短期的專注，對網景每六個月推出新產品非常重要，並以前所未見的速度調整。
然而，在網路時間上，沒有人、事、物是不動的，這也表示網景在其茁壯時也需要改變。當組織愈來愈大，協調也愈來愈困難。網景開始出現問題。因此在九七年底和九八年初，巴克代爾重組了公司，使其有別於新創公司，而更像一家成熟的供應商。改變的其中一項就是，設立直接向最高主管報告的品質和客服部門。同時，他推出了一個更系統化、更長期，以三十六個月為基礎的策略規劃。
原則四：與外界建立良好關係，槓桿運用彼此所長，以補內部之不足。
即使卯足全力，網景仍無法不靠外界幫忙來滿足網際網路時代的需求。一家公司縱使有遠大的視野、經驗豐富的領導者，以及追求高成長率的組織，但多樣化的外部資源與關係，才是最終成功與否的關鍵。這些外部資源彌補了網景在行銷、財務及產品研發方面的規模不足。基本上，網景有能力運用網際網路及其他外在資源，創造出一股「虛擬」的勞動力—— 那些身處組織之外、卻免費替公司做事的人。
創造虛擬的行銷組織
任何一家公司最大的問題，尤其是一家注重消費者市場的公司，就是如何獲得認同。網景一向缺乏從事大型宣傳活動的資金，但最近卻創造了一個虛擬的行銷組織，不用直接投下大筆金錢，只要運用免費的外部資源—— 即媒體與全球資訊網。在公司創立不久之後，克拉克帶進公共關係專家Rosanne Siino成為第十九位員工。剛開始，安德森著實為此感到困惑，「我只是想到，我們只有十八個人，現在卻要雇用一個全職的公關？」但他確實指出一件他不知道的事：當時網景的電話總是響個不停，因為媒體已開始想要瞭解網際網路到底是怎麼回事，所以才打電話詢問。結果也證明那是網景最聰明的投資之一。
在運送第一項產品之前， 網景的宣傳廣告就已大量曝光；但既然尚未有產品可推銷，Siino就先推動人，尤其是安德森和克拉克。克拉克很好推銷—— 矽谷出身、經驗豐富，是個不斷創造奇蹟的企業家；安德森更厲害，簡直是第二個比爾蓋茲。早在一九九四年七月《財富》雜誌「前二十五家最酷的公司」，就曾報導安德森、克拉克和大部分發展團隊。很快的，不需花一毛錢在行銷上，每一個知道網際網路的人都對「領航員」及網景感到好奇。在網景真正發表其第一個產品之前，即被渲染為是少數一、兩家可能可以在網路瀏覽器市場中熬過淘汰命運的公司。
網景最重要的公關成就是「初次公開上市」（IPO）令人嘆為觀止的成功。雖然網景自創立以來損失達一千三百萬美元，但投資者卻購置了一億股，在上市前一天，承購人就已將原發行量由三百五十股增至五百萬股，股價也向上飛漲為二十八元一股。在第一個交易天之後，網景總值二十二億美元，一個網路新星就此誕生。網景的IPO使其更出名，吸引更多消費者注意，品牌價值也較對手略勝一籌。就如英特爾總裁葛洛夫所觀察：「IPO使網景大為出名。」
創造虛擬的發展組織
網景將相似的方法運用在產品發展的重要階段上—— 測試產品的缺失。在一九九四年年底之前，網景僅有一百一十五名員工和三條不同的生產線，因此，網景竭盡所能地運用發展小組的人員。為擴張其測試人員數，網景運用了全球資訊網（WWW）的群眾。
首先，網景推出其瀏覽試用版。在此之前，工程師已完成大部分的設計工作，但仍有些小瑕疵需要解決。藉著下載試用版，並向網景反映缺失，顧客不經意地成為虛擬的品質保證小組。一個月之後，一百五十萬個使用者已將「領航員」試驗性地跑過一遍。這些人結合起來，讓「領航員」通過了一項測試，且比任何員工的抽絲剝繭來得更為徹底。
一九九八年時，網景更將此法推展到極致。在驚人的發展中，網景宣布將在全球資訊網上推出一套Communicator的原始碼。之前，網景僅推出半成品，而有了這套原始碼，網景等於送出真正讓其軟體運作的指令。研發者可修改網景的原始碼，並將其編入自己的產品中，他們也要將修改處呈報給網景，由網景決定下一個Communicator的正式發表版本上，將整合何種修改過的版本。網景盼能以此建立世界上最龐大的（虛擬）研發組織。
和微軟激烈的競爭，使網景採取這種方式，因為在沒有外援的情況下，網景根本無法和微軟的研發軍團競爭。除此之外，網景也希望趕上、甚至超越微軟免費贈送瀏覽器的成功計策。不過，Communicator的免費推出，並不只是在絕望情形下的自衛行動。藉由免費提供原始碼，網景重回其原有的願景：建立一個可善用全球資訊網資源、開放且具全球性的介面。
建立虛擬的財務組織
網景第三項使用「虛擬」策略、且獲極大回饋的領域是公司財務。網景的IPO集結了一億三千萬現金；同樣重要的是，它因狂飆的股票而創造了強大、快速增值的資產，使其以總值超過五億六千萬的股票取得所有購併所需的資金。
網景並非總是明智地花錢，這種虛擬的財務部門帶來的問題是：管理部門有時覺得自己是在花別人的錢，而非自己的。由於初創時期獲得極高的市價，網景常以最高的價錢購買其他新公司。此外網景也發現，在網際網路時代，要完全將購入的企業價值發揮到極致，並不是那麼容易。
利用合作伙伴建立工作平台
公司購併的目的在於將關鍵的科技與技能帶入公司內部。然而，即使它能全部發揮，網景也無法負擔內部發展所有的軟體，既可跑網際網路，亦可跑企業內網路和跨企業網路。相反的，網景需要合作伙伴—— 可寫出適合網景產品的軟體（獨立軟體販售者），可發展內容或利用網景最新科技寫網頁（獨立內容提供者），也可推展網景產品，使其無所不在的合作伙伴。
從一開始，網景便依靠外在的研發者創造增加領航員、Communicator和網景伺服器功能的補足產品；到一九九七年為止，有三萬五千名到四萬名研發者曾為網景工作過。除此之外，獨立內容提供者和研發者一樣重要。在安德森的理想中，要使瀏覽器成為網路中全球性的介面，關鍵在於，獨立內容提供者能否使網景的產品網頁發揮最大效用。事實上，公司最著名的一項行動就是，促使在網頁上展示聲明「此網頁最好使用網景瀏覽器第X版」。隨著愈來愈多人使用領航員，將網景工作平台發揮到極致的誘因因而提升，開始下一個良性循環。
網景的合夥問題
在網景的最終成功上，合作伙伴扮演極重要的角色；但若以合作伙伴的眼光來看待網景的表現，則往往令人失望。早在矽谷時，網景就曾被認為是「最難合作的公司」之一。就如網路界最大的內容提供公司總裁 Halsey Minor所言，「我並非總是喜歡與微軟合作，因為他們強大的市場力量我不是很喜歡……但若很多人不喜歡微軟，同樣的，也有許多人反對網景。」
有很多因素造成這項缺失，包括其經營哲學、動機和資源限制。資源的缺乏是網景的合夥問題最簡單的原因。網景是家小公司，被成功沖昏了頭，沒有人力和時間來回應所有公司起頭的活動，或培養公司建立合夥人情誼。如同一位經理人所言，「建立關係或合夥需要時間、專心一致和奉獻。」在網際網路時代的壓力之下，所有這些特質都不可能產生。
然而，資源不足並不是缺點的主因，就如同英特爾總裁葛洛夫曾提到，的與網景合作所遭遇的挫折，資源不足僅是個拙劣的藉口。這種情形就像是：「若我第一次開會遲到，我說是塞車的緣故；第二次遲到也是因為塞車；第三次也是如此。事實上也的確是因為塞車但從不調整出發的時間，這又是誰的錯呢？」
網景身為合夥人最大的缺點在於經營理念，以及無法集中資源在合夥上。將網景的態度導向合夥關係的安德森，尋求的是客戶，而非伙伴。他曾說過，「徒有合夥關係或合夥人，卻沒有一點經濟上的利益，這等於沒有，一切都不算數。」這種態度在一家渴望現金的新公司是可以理解的，但若是在一個對手—— 例如微軟—— 採用相反方式的情形下，則是非常危險的。微軟對於時間和金錢都十分大方，且支持其他與其利益相符的公司，例如應用研發者。相對的， Halsey Minor告訴我們，「網景試著賺進每一分它能從全球資訊網賺進的錢。」
這種態度部分源自於單純的自大—— 太快成功造成的結果。然而，它同時也反映出，為達到華爾街高期望而來的壓力。巴克代爾和安德森原打算將標準設低，但很快就發現他們的野心與抱負愈來愈大。這不只是驕傲與否的問題，員工的忠誠度亦取決於公司股票的價值。不幸的是，專注在每季的報表數字，導致網景產生不少短視近利的策略性錯誤。Halsey就如此評論網景和花費大筆金錢、以求站上NetSearch網頁的搜尋引擎的關係：「要是我和這些搜尋引擎做交易，我絕不會收他們一毛錢，我會讓它們百分之百相信：它們是我網路產品的終身銷售商，且確定它們都支持我的安排……但網景縱容它的分析師將期望建入交易模式中，因而極為短視。」（本文譯自《加州企管評論》，譯者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任）
Translated and reprinted by permission of California Management Review. This article was originally published under the English title, 〝Building a company on Internet Time〞 by David Yoffie and Michael Cusumano in the issue Sep. 1999.
Copyright (c) 1999 , by The regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review. Vol. 41, No. 3. By permission of The Regents.
網景的負面教材
如同網景的成長軌跡清楚地證明，這家年輕的公司做對了很多事：有力的願景、深厚的管理經驗、大規模公司的系統、小企業的彈性，以及對外部資源的創新利用，這些都是網景成功的重要因素。然而，網景的擴張策略並非沒有瑕疵。
我們可以從網景在網路時代建構一家公司學到許多寶貴經驗，網景本身也從這些教訓中學習成長。如果能早些吸取這些教訓，網景會發展得更好。
首先，當擴展一家公司時，預期的變革是不可靠的。高估改變的步調，對一個具有遠景的公司，存在最大的風險。網景藉著使網際網路大眾化開啟了變革，但即便是發生在網路上的資訊科技變革，也不會是一朝一夕的依循舊習是難以打破的。早期的新科技使用者總認為，其餘的人將跟隨他們的腳步；卻忽略了目前全世界大概有三億的個人電腦在運作，要改變三億個使用者的行為談何容易？。
IBM在一九六○年代引進System 360，電腦世界因此發生了革命性的轉變，大型電腦（mainframe）便是此次轉變的主角。這段變革經歷了二十多年才逐漸明朗化。一九九七年，史蒂夫傑伯開啟屬於個人電腦的革命時代。這次的變革歷經了十年半，並讓使用者的行為在根本上產生改變。網路變革，無疑的，比起其他先前的變革快了許多，但想要在大眾市場產生影響，估計要五到十年的時間。
網景許多執行上的問題，來自對技術和產品不切實際的遠景；他們認為資訊變革的影響已經發酵，因而陷入思維上的陷阱。安德森承認，陷阱之一是創造「要把所有的產品引進所有市場中」的策略。當安德森首先瞭解到網路的影響力，然後是企業內部網路和企業外部網路時，他針對網景的產品做大規模的投資。然而此舉卻減緩了網景的發展。因為網景橫跨了太多產品及市場，無法集中資源生產卓越的產品，和其他頂尖的競爭者抗衡。
第二個陷阱是，過早投入大量資源來加速解決方案，以及處理困難的技術問題。安德森曾多次提到，網景應該避免過度複雜的方案，但是他的遠景亦需要一個已形成的技術變革來支持，就是因為變革尚未成氣候。所以有時安德森的遠景引導工程師走到技術死巷，進而浪費公司資源。但不可否認的，安德森的遠景和熱誠是一盞指引網景穿過網路迷霧的明燈。
第二點，在網路時代擴展一家公司需要好的策略規劃。當網景在建構資訊系統和普遍的管理程序做得很好時，網景假定，每天戰術的調整，可以是一個策略性思考的替代方法。的確，前幾年網景的部分成功，是因為強有力的戰術執行能力。路藍米勒評論說：「我們大概是世界上戰術執行最好的公司之一。」網景在採取一組短期的想法、使這些想法成為產品，然後拚命地推展業務的能力首屈一指。這顯示網景很認真看待網路時代的需求。當論及策略規劃時，「長期」經常是指一季，或者至多是一年。網景的管理階層避開了業界習慣的經營方式，與許多矽谷的公司，包括性質極為相似的首要對手微軟，形成極大的對比。安德森會籌劃對未來概括的觀察，但這計畫範圍的延伸不會長於十二個月。網景的策略不會是長期的策略，根據雪爾所說的，網景的管理階層每天所做的策略性決策，就像是為改良產品連續的例行會議一般，「當市場將在六個月至一年中改變，花費兩個月擬定策略是不可行的，所以必須壓縮時間。﹂
網景這個方法要面臨的問題是，新創公司必然要在策略上，與有著系統化處理方法較為成熟的公司競爭。以網景的例子而言，它就必須和目前全世界最強的競爭者之一—— 微軟—— 競爭。就像美國法務部所說，針對競爭對手，微軟在策略上有一套系統化的進行程序，網景當然是主要目標之一。當我們訪問微軟總裁包默(eve Ballmer)，他堅定地認為：策略便是策略，但在必要時能將策略急速轉向的能力，在網路時代是必須的，不過還是要以公司整體的策略規劃為依歸。
微軟在策略化規劃上的優點是，有一個具體架構可以系統化地監控公司所處的環境，然後提出一組符合市場環境需求的計畫。這迫使高階主管留意三年內可能發生的情況，而且資深的經理人必須針對公司業務、競爭性及技術性三個向度，在未來可能發生的變化提出假設，並陳述看法。相較之下，網景就是太倚賴安德森和少部分與他一起共事者的力量。安德森和這群人是以十分科技化的觀點來預期未來，因此大部分的網景經理便以此觀點為中心，拚命地向前邁進。
在離開網景後，雪爾仔細考慮了網景的策略規劃。他提到，「網景產品典型的生命周期是六個月。我們一直接受到消費者隨時在改變的需求，市場的變動如此快速，我們只得跟緊它的步調。所以要網景訂定一年內會發生事件的策略，似乎不具特別意義，尤其是處在一個你不瞭解的市場。」公司成立之初，訂立較長期的策略是不適當的；但發展的兩年後，有正式規劃程序也許會是一件好事。
無論一家公司多麼快速地擴展自身的營運規模，建立一種雙向互利互動式的伙伴關係是不可或缺的。網景的管理者在開發、運用虛擬伙伴（如媒體）上做得很好時，他們和實體伙伴如開發者及內容提供者的合作關係卻很弱。他們總是太在乎伙伴能在短期內為網景做甚麼，而不是與他們建立一個以後會創造更大價值的伙伴關係。
結論
儘管網景一路走來犯了一些錯誤，仍設法克服在網路上建立公司所面臨的重重挑戰。網景的管理團隊成功地使公司彈性應變的速度，快於任何其他歷史上的軟體公司，他們也理解，如何控制指數成長、建構經驗良好的管理團隊，以及如何有效地槓桿運用網路上虛擬資源創造出的軍隊。在這個過程中，巴克代爾、安德森和網景其他資深的經理及工程師，建立了一個對微軟造成威脅的組織—— 並非很多公司有此實力。 （朱博湧譯）
