問：在圓山飯店擔任總經理的這段時間，你有何感想﹖
答：去年二月九日上任，現在還不到一年半。坦白說，如果沒有亞都飯店的責任，就管理的專業來講，我應該可以改變圓山飯店。但是，我所承受的壓力還是去圓山之前就規劃的一年半時間。我給自己的定位是：到圓山給大家方向，教大家方法。我在這方面專業的經驗，應該可以幫助圓山。
把方法用出來會遇到一些瓶頸。最大的瓶頸就是工作量很大，光是空廚解散的問題，就搞了差不多一個月。然後是工程的問題。這期間我還針對主管每個禮拜做一次訓練，我教了他們很多東西，包括市場觀念、新觀念、新方法，說不定比在亞都教的還多。
第一個階段主要是做規劃，也住在飯店裡面，看看不同樓層的客房有何要改善之處。
過了第一個階段，緊接著要把業務帶起來。去年六月二十三日重新點燈，這一點燈就像放鞭炮一樣，火一點就不得了，業務量大到顧客都訂不到房間。許多想在圓山開會、租會議中心的人都來找我，圓山就有了很多大型的活動。但是當時圓山還沒有很多大型會議的經驗，不僅員工招架不住，我也招架不住，因為從來沒有承受那麼大的業務量。所以那段時間都是在「應戰」。
業務量大，同時也在求調整，確實就產生很多問題。一轉眼一年就過了，剩下這半年要把規劃趕快做好。最後半年跟員工溝通機會是較少的，老實說，我也刻意減少和員工的接觸。
「我是很重感情的人」
問：為什麼？
答：我是很重感情的人，知道自己要走了，愈接近他們，就會愈捨不得。所以最後半年，我專心做規劃。現在回頭看自己的心態，甚至不敢太跟員工接近。
其實應該要多和員工接近。接掌圓山一年來，每個星期一中午，我輪流請八個員工在我的辦公室吃便當，對象包括基層的清潔工、歐巴桑。圓山的組織那麼龐大，這個是最好的方法。
圓山的工會是個延續很久的組織，他們也延續了傳統工會的一個習慣：不希望改變工作方式。這沒什麼好見怪的，這個問題在全世界都差不多。
過年期間做一天領三天的錢，再放一天假；做三天就等於拿九天的錢，還可以放三天假；平常的國定假日做一天拿兩天的錢，再補放一天。這就是圓山員工延續下來的福利，我一直沒有去改變它。
但是績效獎金的事，我二月九日上任，十一日交通部已經函文過來，我就變相把年終獎金增加一點。
如果公司今年賠錢，怎麼還會發同樣的獎金？可是工會說，他們以前曾經領過四、五個月的年終獎金，所以不能調低。這就和交通部的想法衝突。交通部認為，現在虧損還拿績效獎金，將來怎麼編預算來補公共的資產？交通部要監督財團法人不能虧錢，只要一虧錢，將來這些員工的資遣都是社會問題。
至於用人的問題很難去深談。為什麼？到了第二個半年，業務量一增加，很多業務就要有新規劃。圓山沒有大的業務單位，之前有一個比較小的業務單位接待旅行社的業務，但現在都是國際型的會議，我當然要從外面吸收一些有國際經驗的人才，這些人有很多都是降薪到圓山工作。
我認為，一定要多跟外面接觸、引進新的觀念，這個道理在任何組織都一樣。業務量一大，就要開放一個優惠的退職條例，我就是引進這些新的管理觀念。尤其圓山從以接待團體為主變成現在接觸國際會議的客人；團體是早上來了，白天不在，晚上再回來休息而已；可是來這裡開國際會議的商人一住就是一星期，從吃到生活，都需要很細節的服務，連公司的電腦化也要帶進來。
至於優退方案，沒有一個人是勸退，我反而還勸留很多人。從基層到各級主管，一共才走了五十七個人。
問：為什麼要勸留？
答：當時真的是青黃不接。業務量一直在成長，許多圓山員工很優秀，我就積極勸留。這中間我大概引進二十幾個新來的幹部，有十幾個都是擔任市場業務相關的工作，跟圓山原有的職位沒有關係。
當圓山的掌舵手
問：你在圓山飯店的時間只有一年半，不會太短嗎？一個企業文化的改變，要兩、三年吧？
答：我看得很清楚，我覺得自己沒有判斷錯誤。
這個組織很大，我很清楚自己的角色定位。我是觀光協會會長，又是亞都總裁，有一堆責任在，但是我已經把三分之二的時間給圓山。若我能把經營跟管理的辦法、方向提供給圓山，其實對圓山最有幫助。
在組織上，我應該是掌舵者，給的是大方向。假設我可以提供方法、方向給圓山，而且他們可以繼續貫徹，一年半的時間留在圓山，對我來講就夠了。
我的行或是不行，不見得代表圓山行或不行。去年我答應辜振甫董事長做到今年六月三十日，這段期間我就可以評估清楚。如果我弄到精疲力竭，效果又推不出來，那我就應該知難而退，不要膠著下去，減少雙邊的傷害。像工會這件事，到今天為止，我沒有怨恨，但是有一點遺憾。
我曾勸他們不要到監察院去鬧。我們是到交通部登記成為公司，怎麼可能違法？十二月十五日的會議，政府的代表也在，經過正式董事會，我們登記成為公司。
孩子已經生出來，你不能把他塞回去再重生一遍。已經生出來，但沒有登記怎麼辦？而且他已經六歲了。當時董事會通過以後，我們就已經向交通部報告過，怎麼可能違法？二月份我跟工會的人吃飯，把這件事情告訴他們。如果我心裡有鬼，我怎麼會一個步驟一個步驟講給他們聽？
這是過渡時期，必須合法登記好後，才牽涉到員工的事故啊什麼的。他們說我們『五鬼搬運』，靠五個人要把公司吃掉，愈講愈難聽。
問：同樣是圓山，為什麼南（高雄圓山飯店）北反應差那麼多？
答：高雄比較單純，但是台北也有很多員工是很好的。
問：在亞都這麼多年，沒遇過這樣的事吧？
答：這是一次全新的體驗。最近這段時間我回家之後都不看電視，我不願意看到我的員工講這些話的鏡頭。我希望腦海裡還是留著平常他們看到我的神情。我很難想像自己的家人跑到外面去是另外一種表情。
「天數」影響成敗
問：員工瞭解你到圓山之後的改變嗎？
答：我覺得，是非審之於己，毀譽聽之於人，成敗安之於數。
以前會強求，非看到成功不可。但是進圓山前我就瞭解，所謂事情的成敗，以我現在的年齡跟歷練，以及身處這樣龐大的系統，天時、地利、人和這種所謂的天數，占了非常大的影響力。
我在美國運通的時候，公司正好在成長。人一生中能有幾次的經驗，在一個這麼大的國際公司剛開始成長的階段加入它？就是因為加入成長中的美國運通，所以我升遷特別快，一直嘗試新的工作；我沒有念過大學，這個升遷機會對我而言很寶貴。
現在美國運通有五百個員工，用原來的努力、學歷、態度，現在進去我不見得會得到相同的成就，這是要自己體驗的「天數」。你自己當然一定要努力，可是碰到的時機、大環境也有絕對的關係。
圓山不是靠一個人的努力或智慧可以改變，要得到大家的認同才行。我一直強調人性化管理，我不覺得這是一個挫敗，這是一個非常好的經驗。
我覺得，服務業生產的產品與製造業不一樣。生產汽車零件時，不管員工用什麼態度，只要品管好，出來的車子就一樣好；但旅館不是只賣牛排或床而已，它賣的是每一個階層的服務。每一個員工的服務都直接展露在顧客面前，員工要從心裡面被感動才能做好服務；要是沒有被感動，服務只是階段性的作業。我始終覺得，服務這個行業，只靠管理的要求或處罰、規定，不見得有用。你要的是員工從心裡發出的態度，這要花很多時間。以目前的情形，我沒有辦法投入那麼多的時間。而且圓山這麼龐大的組織需要很多人執行，要靠的是工作團隊，不是一個人。
古人說：「君子絕交，不出惡言。」何況我與圓山同仁已有了感情。現在凸顯圓山員工的不好，只有進一步傷害它。很多員工都是無辜的，他們非常老實，也很肯學。我跟他們有一年多的感情，知道他們不像外面講的那樣。現在這些事情已經比較緩了，不適合再去刺激它。
我已經是歷任總經理中跟員工溝通最多的一個了。
問：你覺得這一年來圓山有慢慢地改變嗎？
答：有，絕對有。為了降低人事成本，圓山現在與學校建教合作，用建教合作的學生當服務員，付比較低的時薪，可以保障全職員工領比較高的薪水。這些東西我都一再講過，也都跟工會溝通過。
想讓圓山重現三○年代上海風情
問：這一年來，你經營圓山是否有策略上的創新？
答：圓山的房間很少，只有四百多間，但是看起來很大，要養那麼多的設備跟清潔範圍，不得了。圓山房間數只有凱悅的一半；換句話說，只要凱悅一半的顧客，就可以讓圓山客滿。但是凱悅如果只有一半的顧客量，生意就不夠本，所以圓山當然要提升單位的成效。也就是說房間不能只賣給團體，一定要給高級的客人住；要給高級的客人住，一定要有更高級的服務、餐飲，以及更活潑的氣氛。
以前圓山到晚上八、九點就沒有聲音、沒有音樂。現在我創造了大廳音樂，可以跳舞的「六○年代」天天客滿，主要目的就是讓住在裡面的人有地方去，也讓外面的人覺得圓山活起來。這些都是花很少的錢，如小小改變燈光、柱子等，就可以創造出的氣氛。
真正比較大的改變在第二階段。第二階段要是做好了，圓山真的可以變得很棒。
例如一進大廳之後的柏壽廳，現在很老舊，業務也不太好。新的設計已經完成了。我把它變成上海三○年代的樣子，加個台階，走上去就像走到舞台一樣。墊高到一百二十公分以後，就看到整個的基隆河、松山機場跟台北市的夜景。這一百二十公分，就可以很簡單地表現出圓山的特色。
上海過去是中國的一個中西文化薈萃的中心，我想把台北也塑造成中西文化薈萃的中心。圓山飯店裡有穿中國古裝的、也有穿三○年代西裝的服務生，上菜的時候就創造出令人好奇的氣氛，例如用一個鳥籠送過去，一打開就有很多菜。新的菜色加上各種過去的氣氛，我想外國人也好，台灣人也好，都會抱著好奇心。如果這個廳成功，會是台北非常有特色的餐廳。
問：預計什麼時候完成？
答：本來預計三、四月要開工的，但是現在因為工會的問題，暫時就全部停下來。
服務要從心、從新出發
問：工會質疑，大量引進建教合作學生，每次都必須花時間教他們，是一種浪費？
答：在營運的效果上，這些工讀生都是做跟正式員工同樣的事，但薪水較低，拿工讀薪水，都是來幫忙做事的。因為訓練出來的人都是幫忙做事的，我們還特別成立餐飲部經理與副理，由他們專門做訓練。如果我將這些建教合作的學生改成正式聘用，那薪水的支出還得了？
問：所以你做了一些調整，在策略上有什麼創新？
答：第一階段就是把圓山變成國家的招待所和國際會議聽。因為圓山與外面的環境有距離，就像一座孤島，客人都要專程來。如果可以吃、住、生活都在裡面，環境很優雅，便可凸顯圓山的方便性。這樣對圓山的營運最好，對國家的形象也很有幫助，很多高水準的人會來這裡開會。所以這是一個多贏的政策。
餐廳的管理就像空間管理。例如辦喜宴，一個月辦二十天，幾乎都只用了晚上，還有早上、中午、下午沒有利用到。全部加起來，婚宴只是四分之一或是三分之一的總生意量而已，平均下來一個月的差別就很大。
問：你怎麼會有那麼多創新？
答：要多看、多想，當然還有多做。像當時我們要改變中餐廳，我就會去廚房。不實際參與，就不知道要怎麼做。
例如亞都原來是做湖南菜，後來為了改做江南菜，我就帶廚師到香港。為了學菜，我也一起做筆記。回來以後，我就在廚房裡做品質管制員。
問：就是說整個組織要創新，必須由上面的人下來帶。現在你也花這樣的心血在圓山嗎？
答：我在圓山是做規劃，然後交給底下的人去執行。
問：有明顯的改變嗎？
答：圓山現在是量的改變，光是量增加就快吃不消了。
問：那麼人的表情有沒有改變？員工的表情有沒有變？
答：的確有，而且有一段時間不錯……（沈默）
問：服務熱誠從心出來？
答：服務要從心出來，也是從「新」出來，這是最難的地方。我不能接受和員工對立的感覺，哪怕是和工會對立。在這個行業，不管和員工或工會對立，都做不好服務。如果沒有服務的心，什麼都沒有用。
問：有老員工出來支持你嗎？
答：我不喜歡對立。公司裡面只要有兩個員工對立，三方都會輸。我不能這麼自私，因為我而造成他們對立，或組織他們去對立，這是不負責的做法。連我的司機，我都不准他跟其他人說什麼，因為他還要在圓山工作。雖然平常他在我身邊，知道我所做的事情，對我也很忠心，可是我不要他說些什麼。
大環境不允許，就選擇放下
問：為什麼你覺得「對立」非常不好，尤其對一個服務事業而言？
答：員工對立之後，他們怎麼做下去？如果造成內部對立，他們以後忙著內部繼續鬥爭都來不及了，還談什麼服務？服務這個行業，非常敏感，因為如果不是從心裡面做出來的，立刻就可以感覺出來。
或許組織龐大，協調就比較難。當然這也是圓山的文化。
問：你的遺憾是什麼？既然它的問題在天時、地利、人不和，要怎麼辦？
答：聖嚴法師說過：「一件事情並沒有特定的目的和一定要完成的目標，要看整個大環境。努力到一個程度之後，當你發現大環境不允許，也不一定要強力完成它。因為這就是另外一種選擇，接下來就是放下。」
問：你看機緣會怎麼轉？
答：很多事情不能強求。我始終覺得，圓山是不是成功，不一定要我。我曾經在這個階段幫助過它，但是如果下個階段組織改造了， 說不定換一個跟它更有緣的人，就什麼事都做起來了。當然，我願意看到這樣的結果。
後來我不做任何的辯解，是不願意造成傷害，任何的傷害造成後，對員工跟圓山都很難彌補。
今天我跟你對立，那以後怎麼一起工作？這是很不負責任的事。我希望保護員工長遠的工作權。要是外面說圓山沒有希望了、不行了，那這些員工情何以堪？那些老老實實努力到了四、五十歲，只想要保有工作的員工，又該怎麼辦？
我不能、也不會因為自己做不成，就恨不得看到這個東西垮掉。這不是我的為人。
我進去圓山，就對它有感情，就希望它不要受到傷害，希望它能有更好的將來。這是我的人生觀，我無法改變自己的想法。也許有人認為這是過分的仁慈，但我覺得做人本來就應該這樣。
顧客的認同才是保障
我今天（六月三十日）跟主管開會，上最後一堂課。我說，圓山將來的成就、保障，不管對公司、對員工，都是來自顧客的認同，絕對不是變成公務員就有保障。
政府現在連賺錢的機構都要拋出去民間，哪裡可能不賺錢還要收回？即使政府把我們當做公務員，對我們的保障也不夠，政府是會改選的。所以，當員工與事業體愈可以不靠任何特權和保護，就足以與外界競爭，或能在公平的跑道上超越別人，才是對員工最大的保障。
問：今天上課還講了什麼？
答：我跟他們談觀念的改變。
前幾天跟幾個朋友聊天，我們都有一種恐懼。過去我們的長輩到美國就好像沒有腳一樣，不會開車就哪裡都去不了。我們這一代不玩電腦的人有另外的恐懼，說不定哪一天買什麼東西都要用電腦，我們也會像上一代的人到美國一樣，可能連生存都有問題了。
另外還講到，我們有一個外國籍的駐店經理，我問他為什麼打字不找秘書打？他說：「因為他打字比我還慢。」我的秘書是專業打字，一分鐘可以打六十個字，駐店經理說：「我一分鐘打九十個字。」
我才發現，打字已經變成年輕一代的一種語言。尤其是英文，他們打字時腦筋根本不用想，就像在講話，只是用手講而已。他講完了叫人家打，就太慢了。
這讓我發現，時代的改變有多迅速。以前，會打字就是一輩子生活的保障，將來可能都沒有打字員的工作了。我們要瞭解，顧客正在改變，現在的顧客都是三十幾歲那一代，根本不需要你幫他打字，他要的是你幫他準備最快的傳輸系統。
員工最大的保障不是來自工會、政府，也不是來自主管或是老闆，而是來自顧客。當顧客唾棄我們的時候，其他所有的保障也都沒有了。這就是觀念的更新。
要把事情拉遠來看
問：談一談這一年半，把絕大部分時間待在圓山，對亞都有什麼遺憾？心裡的感覺又是什麼？
答：其實我覺得我現在回來很好，因為亞都剛上櫃。前一段時間亞都在整修外觀，有九個月被鷹架圍著，那時即使我在，也發揮不了什麼功用。當然也是我決定要這樣做。如果有業務損失，在這段時間比較好，不要上櫃之後再來整修。
外觀好了，業績就會做起來。對我來說，現在剛好有很多投資計畫，需要很多專業的評估。如果我再不回來，這個作業做不起來就不好了。
問：你對亞都的未來有什麼想法？
答：未來亞都有很多規劃。我們有一個管理顧問公司，要在台灣開發一些商務型的連鎖旅館，也希望開法國鄉村料理的連鎖店。這些都在規劃中，長遠的目標也會規劃休閒事業專業的管理。
問：你怎麼能不斷地自我成長？
答：我書看了不少，回家都會看書，而且看得很快，書有買的、有送的。我也看不同的書，輕鬆的、嚴肅的都看。最近在看卡爾維諾的《給下一輪太平盛世的備忘錄》。
問：這本書給你什麼樣的啟發？
答：要學著每件事情都把它拉開來看，拉遠一點看，會比較豁達些。
問：亞都的創新管理有什麼？
答：亞都的管理模式有兩種。一種是企業文化全部重新開始。台中的永豐棧麗緻酒店，幾乎所有的主管，包括總經理、副總經理、中央主管，都從亞都移植過去。所有的員工都是新來的，所以可以很快建立文化。永豐棧員工建立文化比我想像得快。因為大家都有默契了，很容易就得到共鳴。其實改革重要的是背後的大老闆（出資興建旅館的人），因為大老闆的看法會決定它的成敗。
創造前所未有的市場定位
問：有人說改革要大刀闊斧，但你講求人性和柔性的溝通、溝通再溝通。你現在還堅持柔性溝通是對的嗎？為什麼當初不用震撼式的重整？
答：如果我一去就大刀闊斧把人家整頓掉，說實話，不是很公平。
過去的累積不管對也好、錯也好，是一個很特殊的環境所產生的文化。圓山早期的時候，員工只會聽命，不會有任何的抗拒。等到變成現在抗拒的情況，不能只說是員工的責任，這是整個社會創造出來的生態。
人的管理也是這樣。不管好的、壞的或是閉塞的習慣，都是以前被約束所產生。我總希望我去了之後，帶給他們一些新的觀念，以及一些正面的輔導。
問：大家都知道亞都的創新跟成功，請你歸納一下亞都的創新在整個台灣旅館業的影響是什麼？
答：亞都現在也要面臨突破，這就是為什麼我現在急著到國外考察市場。我必須瞭解市場的最新變化，重新把亞都帶到更前瞻的方向。現在已經不只是亞都的問題，而是整個集團要往哪一個方向的問題。我們總要擴大，也要其他的發展。
問：過去亞都以最差的硬體環境創造出最好的軟體，大概累積出幾大方向？為什麼現在需要突破？
答：二十年前，亞都創造出市場上沒有的定位。那時台灣的飯店最大客源是觀光客，但是我以商業客人為主軸；當全世界都在強調大型旅館，我創造一個中小型、人性化、感覺像家一樣的旅館，這反而是大旅館做不到的。大旅館無法對數千客人做像亞都對客人這樣精緻的服務。
亞都還有一個最重要的人性化管理，就是跟員工的關係很融洽，不只是從待遇上著手。其實亞都很難在待遇上和其他飯店競爭。因為兩百個房間的旅館，要有一個總經理、副總經理、主廚；可是一個有五百個房間的旅館也只要相同的人員。經營成本差很多，管銷自然就貴。在這個條件下，就不能所有的薪水、待遇都比人家高。我們只能做到除了工作，還可以學別的東西，有別的機會發展。所以到後來，亞都很多行李員、門房，現在都做到副總經理、總經理。我們栽培他，給他這樣的機會。
創新不是關在房間就會出來
問：當初你是怎麼把他們訓練出來的？
答：就是調不同的職位。現在亞都天香樓整個中餐廳的協理從來沒有管理過餐廳，是從客房調出來的。現在管顧客關係的協理，也是從出納一直做到客房值班經理、協理。
問：你用人如何創新？是不是有些什麼樣的構思？
答：當你的待遇不能滿足員工時，一定要滿足他其他兩、三個條件。即適當、合理的待遇，還有不斷學習的環境以及看不到的價值。
問：你為什麼會有這個想法？自己想出來的嗎？
答：像我十八年前開始推動亞都的標準作業流程，跟現在流行的ISO9002認證一樣。活動要標準化、要記錄下來，交班的時候就不會有盲點。
問：你覺得什麼叫做innovation（創新）？怎樣才能有innovation？
答：innovation最重要的一點是，它不可能是一個人關在房間裡面就會出來的，一定要自己多看、多學。要是看得不夠多、學得不夠多、讀得不夠多，那是不行的。我不相信只是靠多聰明、多有智慧，就會有用。自己一定要多學，親自去瞭解。
飯店剛開幕的時候我也不懂，所以只要全世界新的、出名的旅館一開幕，我就飛去看。看了以後，再跟專業人士一起想出很多觀念，但那些觀念已經與原來的事實又有一段距離。就像運動選手可能在省運跑冠軍，到奧運跑不過人家，就一定要知道奧運的訓練標準。
抄襲絕對不會成功
問：為什麼你敢超越傳統的做法呢？比如說標準五百個房間，你卻敢走小的？這種膽量哪裡來？
答：因為我看的不是當時的市場，而是將來的市場。那時財神酒店很小，可是生意很好，天天客滿。不過我覺得將來一定要不一樣，一定要比它更好。所以我就分兩次改，第一次將三百零四個房間改成兩百五十個，後來再改一次。
亞都最早是抄襲統一飯店，連建築都是。當時我常常跟員工講，抄襲絕對不會成功。為什麼？不是統一不好，它是當時最好的飯店，但它那時候已經快十年了，抄人家十年前的產品一定不會成功。一個好的旅館要不斷更新，還要能經營百年，而不是只有十年、二十年。所以，想要不被淘汰，一定要永續經營。
問：要怎麼樣不斷的創新？
答：就是不斷瞭解市場的需求。
問：你想讓亞都呈現什麼特色？
答：我一直想要讓旅館創造「優雅的內斂氣質」，所以採用法國藝術家ETRE(艾特)的作品，像這座「L’amour(愛神0」，線條優雅，卻能完全展現愛情的熱度。
問：有人說你很忠心，你為什麼對亞都的老闆那麼忠實？
答：我覺得我的野心不是很大，能做一些貢獻，對社會有意義就好了。我離開圓山時，很多人叫我去當其他公司的董事長什麼的，但我沒有意願。
問：為什麼不去？
答：我與亞都有約。
（姜貞吟整理）
