美國司法部（Justice Department）去年控告微軟公司壟斷個人電腦市場，並指責微軟違反一項一九九五年該公司同意的法案——增加軟體業的競爭力。據CNN（美國有線電視新聞網）的報導指出，微軟總裁比爾蓋茲為微軟辯護時強調，微軟在電腦業的優勢地位不是因為達到市場壟斷，而是微軟在科技上能快速創新使然。
有趣的是，同年（一九九八年），微軟獲得美國IEEE（Institute of Electrical and Electronics Engineers Society）所頒發的企業創新獎章（Corporate Innovation Recognition Award）。IEEE的總裁博多那（J. Bordogna）接受CNN訪問時表示：「不論是針對大公司、中小企業，或是個人用戶，微軟在『科技使用便利性』上已經向前跨出了一大步。能持續地向科技的挑戰提出創新的解決方案一直是微軟的願景。」
姑且不論微軟是否真的壟斷了整個電腦軟體市場，但顯而易見的，套句比爾蓋茲的話：「創新，造就了今日的網際網路。」
創新，一向是美國文化中一股強大的力量。不只是網際網路，從汽車的誕生、飛機的發明，到電話、廣播電視，勇於創新的信條使美國不斷地帶動世界的改變及經濟的發展。隨著二十一世紀的來臨，美國人的創新能力幾乎逐漸達到一個高峰。
《美國新聞世界報導》指出，一九九八年申請專利權的人數是一九八○年代的兩倍之多，這樣的結果是拜科技所賜。數位時代的來臨徹底改變了日常生活產品，也顛覆了人類的一切活動。例如，一個實際價值只有美元幾分錢的數位電子商品——互動式的小精靈菲比（Furby），就能讓所有的小朋友愛不釋手。
將創新放到組織最前線
《The Circle of Innovation》一書的作者彼得斯（T. Peters）強調，創新對企業文化而言很重要。並非研發有形產品才是創新，無形的服務、管理層面上任何新概念的發掘，以及新點子的成功運用，皆是創新的表現。創新不僅可以打破一切舊有的藩籬，也是企業在艱困的市場中求生存的重要關鍵。
將推動創新的工作放到組織的最前線已經成為企業的首要之途。英國《經濟學人》雜誌指出，去年一項針對居領先地位的科技公司所做的年度調查發現，「激發創新」已經躍升至美國企業內部第四大或第五大重要的課題。無獨有偶，「激發創新」在加拿大的企業中也位居相同的排名；它更曾是加拿大企業組織中的首要課題。另一方面，南韓的公司將「激發創新」放在第三位，緊接在「購併有競爭力的公司」及「研發管理」之後。
此外，澳洲統計處（Australian Bureau of Statistics）去年做的一項調查也發現，有四分之一的澳洲企業為科技創新者。調查結果顯示，九二％的企業主認為創新可以降低成本，增加利潤；也有八九％的企業主認為創新可以增加生產力；三分之二的企業相信創新對公司有正面的影響。
「在現代社會中，不成長，就只有死路一條，」創辦創造力諮詢公司的霍爾（D. Hall）如是說，「如果不朝著創新的方向前進，總有一天你的公司會關門大吉。」
同理，如果一項商品一直維持現狀，不求新求變，最終不但無法搶得新的商機，也會失去原有的市場。
因為創新的腳步太慢，名列《財星》雜誌五百大企業之一的寶鹼公司（P&G）就面臨了商品市場占有率停止成長的困境。
以幫寶適（Pampers）為例，一九六一年寶鹼創先推出紙尿褲，造成市場一陣轟動，幫寶適也因此成為紙尿褲的第一品牌。但是，這個市場占有率曾經高達七○％的品牌，如今卻只剩下一半的市場。
寶鹼的明星產品一個接著一個漸漸在市場上失去了主導的地位。
另一個著名的例子是寶鹼的牙膏Crest。過去二十年來，Crest 牙膏在市場上一直居於領導地位，在美國無人不知無人不曉，把它拿來和可口可樂及麥當勞的名氣相比，一點也不為過。但是就在去年，Crest 有史以來第一次「摃龜」，將冠軍寶座拱手讓給了高露潔（Colgate）。Crest 首度問市時，是市場上第一條強調有效防止蛀牙的牙膏。這項創新的產品為寶鹼創造了利潤，問題卻也因此而來。
當Crest 滿足於現況、停滯不前時，產業的現狀、外在的環境和消費者的需求卻不斷在改變。消費者所關注的不再僅止於蛀牙，他們開始擔心齒黃、齒垢、敏感的牙齦以及口氣是否芳香。因此，當Crest 仍舊只關心蛀牙時，競爭對手已開始推陳出新，推出有潔白功能的、抗老化的、保持口氣清新等功能的牙膏。根據《財星》雜誌的資料顯示，一九九七年，Crest 的市場占有率由十年前的三九％下跌至二五％。
「一個企業的核心就是創新，」將帶領寶鹼走過二十一世紀、甫上任的最高執行長亞格（D. Jager）一語道出企業未來的方針，「如果有良好的創新，我們終究會贏得最後的勝利；反過來說，如果創新的品質拙劣，那我們絕對無法成功。」
策略創新強化競爭力
除了產品的創新，組織策略的創新也是強化企業競爭力的要素。倫敦商業學院（London Business School）教授策略管理的副教授馬基德斯（C. Markides）曾說：「策略創新是企業概念重組的基石。創新後的企業會以千奇百怪的方式進入市場的遊戲當中，並且領導潮流。」
企業策略的創新及再造，使一九九○年代初期曾經嚴重虧損達一百八十億美元的IBM起死回生。這個原本已經岌岌可危的企業巨人於一九九三年重整，以電子商務為該公司全球的策略焦點，視服務為企業再造後成長的動力。一九九八年，IBM全球服務部門（Global Service）的銷售業績已經達到企業整體業績的二九％。Garter Group 預測，西元二○○三年，此比率將高達四六％。
品牌創新也是IBM的創新策略之一。奧美廣告公司全球總裁拉莎蘿絲（S. Lazarus）六月底來台演講時曾提及，當初IBM耗費五億美元的巨額，製作了一系列「四海一家的解決之道」廣告，進行品牌的再造工程。新生的IBM會笑，有幽默感、有感情、甚至是有靈魂的。新的品牌形象加上電子商務策略，IBM的股價由最低迷的二十五美元躍升至兩百美元；品牌的排名也由過去的第三百七十四名攀升到季軍。《財星》雜誌在五百大企業的特刊中指出，「IBM已經由藍色恐龍轉變為電子商務動物。」
電子商務在地球的一端如火如荼地進行，進度遠遠落後的歐洲大陸也警覺事態嚴重，目前正加快腳步，急起直追。《國際前鋒論壇報》（International Herald Tribune）的報導指出，目前歐洲許多公司正在積極利用創新策略推廣電子商務。當消費者對上網購物趨之若鶩時，低價、甚至免費ISP的策略即是對歐洲企業電子商務的一種鼓勵，也將縮小歐美之間的差距。
企業創新的最終目的，在於能夠從容面對未來的挑戰。支持企業創新的最主要力量，來自全體員工不斷地自我要求，以及公司對個人創意的重視。因此，營造一個具創造力、能不斷改變並接受改變的組織文化，才能達到創新的成果，為公司帶來利潤。
3M 將創新內化為企業文化
3M一向是創新發明企業的代名詞。從九十年前的砂紙到現在每個人辦公桌前的利貼（Post-it），3M 每天平均誕生一‧四個商品，至今總共六萬個創意商品。據《經濟學人》雜誌報導，3M 有四分之一以上的年收入來自年齡不到五歲的商品。
對3M 而言，創新已經內化成公司企業文化的一部分。
3M 能不斷地研發創新得歸功於兩條不成文的法則——「百分之十五法則」和「私釀酒」（bootlegging）。3M 的技術人員可以利用一五％的上班時間，偷偷地從事「私釀酒」的工作；換句話說，除了依循組織及上司的指示從事商品開發工作外，員工可以就自己希望研究的課題，自行調配一五％的工作時間做研究。在一般企業中，員工們恣意進行自己喜歡的工作是被禁止的，或可能被列入黑名單；但是，在3M，這種象徵「突破組織」的行為是被接受、鼓勵的。
研究人員不斷地在檯面下進行上層無法掌握的商品開發，一旦有成果，「私釀酒」就可以合法化、商品化。3M 的董事長兼最高執行長戴治蒙（L. Desimone）曾說：「公司內部目前正在推行何種計畫，我一無所知。日後將生產何種商品，我更是全然無法預測。」
雖然「私釀」的過程中不乏失敗的例子，但是某種程度的失敗可以被允許，也在計算之中。事實上，從失敗經驗中誕生的暢銷商品不在少數，利貼就是其中之一。
曾經有人計算過，一個成形的商品是由三千個具有創意的點子而來。這三千個點子之中只有四個能夠出線進行研發，最後只有一個能夠脫穎而出，成為最後的贏家。利貼的發明者傅萊（A. Fry）接受《經濟學人》雜誌訪問時曾經做了一個很有趣的比喻，他說：「你必須親過成千上萬隻青蛙才能找到王子。但是請記住：一個王子的價值勝過成千上萬隻青蛙。」
運用方法激發創意因子
找出能變成王子的青蛙不是件容易的事。所有大型的創新都必須經過長時間的培養和孕育，有些甚至得花上半個世紀。除了時間之外，具備創新的因子也是很重要的。
美國的Ideo 大學素有創新大學之名。一九七八年創立的Ideo 已經設計了超過三千種商品。由於Ideo 完全不走商業路線，美國許多公司紛紛將員工送進Ideo 學習如何創新，激發創造力。愛迪生曾說：「天才是來自九九％的努力及一分的天份。」Ideo 的校長波爾（D. Boyle）認為：「大多數的企業都擁有九十九分的努力，獨缺一分的靈感。因此，客戶要求我們（Ideo）和他們的員工一起工作，學習如何創新，而不只是創造產品。」
但是，如何啟發這百分之一的靈感？
在創新大學裡，學生以三至五人為一小組進行創新活動。第一步即是腦力激盪。可別以為這只是普通的腦力激盪，在這裡，腦力激盪是有遊戲規則的。數條規則大大地寫在教室前的白板上，供學員參考。
《財星》雜誌將Ideo 的創新秘訣與讀者分享：首先，別太早對他人的想法下判斷，因為你可能會打斷意見的流通；再者，將創意建立在他人的創意之上，專注在同一個焦點上討論，以及一次一人發言，都是啟發創新的遊戲規則。此外，在腦力激盪的階段是以量取勝，而不是以質取勝。Ideo 的教職員在三十至四十五分鐘內，平均可以想出一百五十個新的靈感。
在創新大學裡，任何「勁爆」的想法都是被鼓勵的，因為愛因斯坦有一句名言：「如果第一個想法聽起來沒有任何困難度，那這個想法一點希望都沒有。」最後一條規則是：將腦力激盪的結果視覺化，幫助其他人對該想法的瞭解。
腦力激盪只是創新的種子，只有在良好的企業環境下，創意的種子才得以萌芽。創新是沒有範本規章的，企業所能做的是造就一個能容納各式各樣意見的環境，鼓勵員工發揮創造力，拋開過去「以不變應萬變」的思維方式。
在瞬息萬變的世界中，能夠拔得頭籌、搶得先機的不二法門就是求變和創新。
