例子一
一九五九年五月，當Harry Cunningham 成為Kresge 的總裁時，創立於一八九七年Kresge 還是僅次於Woolworth 的第二大連鎖雜貨店。接下來的幾年內，Cunningham 把Kresge 從八百零三家連鎖分店轉型為全美第一大折扣量販店，重新命名就是Kmart。Cunningham 回憶起這個困難的決策時還說：「量販店在當時業界聲譽極糟，假如一開始便把想要轉型成量販店的動機說出來，我大概就當不上總裁了！」出乎當時人意料的，這樣的策略創新使Kmart 在一九七六年時，營業額已是Woolworth 的兩倍，而在一般商品的零售市場上僅次於希爾斯集團（Sears）。
例子二
從一九八四到一九八五年，英特爾公司決定把公司主力從動態隨機存取記憶體（DRAM）轉型為生產以複雜指令巨集（CISC）的IBM相容平台的微處理機(CPU)。轉變之劇烈，英特爾內部的中階經理人曾評論為：這就像福特有一天對世界宣布它不再生產汽車一樣驚人！但是這樣的策略創新，使得該公司呈指數型成長，一九九六年英特爾宣稱，它兩百零八億美元的營收中可創造五十二億的利潤。
例子三
一九八九年Denis Cassidy 接任伯丁頓（Boddington）集團總裁，這集團是一個垂直整合的廠商，擁有啤酒釀造廠、零售商、以及遍布英國的酒吧。在接任後的兩年中，他出售啤酒釀造廠，而且開始多角化到餐廳、老人之家、旅店等，保留了原先事業組合中獲利高的酒吧事業。他解釋：出售啤酒釀造廠是個痛苦的決定，因為啤酒釀造廠已經在集團內有兩百年的歷史了。這樣的策略創新帶給伯丁頓龐大的獲利，特別是與英國其他區域型的啤酒釀造廠相比。
例子四
一九八九年Peter Schou 接任了一家小型的丹麥銀行Lan & Spar ，他開始籌劃將傳統一般區域性商業銀行，轉變為專精、低成本的直接服務銀行。他特別針對專業的零售顧客，並鼓勵顧客們透過電話、傳真、網路等工具與銀行往來。不到三年，這家銀行的市場占有率已經躍升了三倍。到了一九九七年，Lan & Spar 發展出全世界第一套線上、即時的個人電腦銀行系統，並積極地將這套系統與網際網路整合。這個策略的創新，讓它從全國第四十二大的銀行成長為第十大的銀行，在該國的獲利率也始終是數一數二。
策略性創新，就是從根本重新再概念性地思考你的「事業」是什麼，進而在既有的產業中創造截然不同的遊戲規則。
以上這些個案，更勝於一般所稱的「企業轉型（Corporate Turnarounds）」如哈雷機車成功的例子；較IBM這種從既有事業，戲劇性地改善其主力事業，要來得更具啟發性；比易利信為進入行動電話產業而做的企業內部開拓新事業決策，或比惠普在既有的事業群再加入數位影像事業部，都還要成功許多。以上這些例子就是我所謂的「策略性創新」，也就是從根本重新再概念性地思考你的「事業」是什麼，進而在既有的產業中創造截然不同的遊戲規則。
策略創新很難達成，事實證明僅有極少數的企業是成功的策略創新者，戴爾電腦、CNN、宜家家具、美體小舖、First Direct、MTV電視台、西南航空、佳能影印機、USA Today 等。
有意思的是，這些策略創新者又是市場產業中的領導者更屬鳳毛麟角。所有的證據都顯示：絕大部分的策略創新者都是局外人，市場領導地位的公司為策略創新者是少之又少。本文將說明已確立市場地位的公司如何策略創新，以及長期在產業中的公司，如何克服這些創新障礙（Obstacles），並增加變成策略創新者的機會。
已確立市場地位的公司如何達成策略創新，與公司應不應該（whether）追求並落實創新是兩回事。試想，假如你是IBM或美國航空的總裁，你的公司在該產業已確立市場地位，且有可觀的市場占有率——亦即在該產業舉足輕重、賺很多錢。現在假設一個新的市場正由戴爾電腦或西南航空創造出，你應否放棄原有的市場去就新的市場機會？或是同時占有兩個市場？
策略性創新一開始是發生在公司辨識到產業各定位中產生了鴻溝，而將自己的事業定位在那道市場鴻溝，之後隨著鴻溝加大形成夠大的新市場。
要回答這些問題並不容易。例如：美國航空應不應該放棄放射網狀飛航系統，採取西南航空的直接飛航系統？或者有沒有可能同時採取兩種飛航運作系統？相同的，IBM應不應該放棄它現有廣大的經銷商體系，轉換成像戴爾電腦那樣的郵購直銷模式？或者它能否加入郵購市場中，並同時與經銷商保持良好的合作關係？巴克萊（Barclays）銀行應不應該關閉一些密集的分行網路，轉換為像米特蘭（Midland）銀行的電話金融？或者它能不能成為同時有效兼顧兩個不同系統的銀行？我的目的是從已確立市場地位公司的立場，發掘一個新的策略定位（即策略創新），並提出下列問題：這個公司如何去確認一個新的策略定位？
克服障礙
在任何產業，公司都必須就以下三個策略性的議題為自己定位：一、我們的顧客是誰？二、我們應該提供什麼產品與服務給目標顧客？三、我們如何有效率地提供這些產品與服務？這一連串「誰— 什麼— 如何」（who— what— how）的問題是任何公司策略的骨幹，事實上有些人會說這就是一個公司的策略。隨著時點的不同，不同的公司會對以上三個構面做不同的選擇。不久，這些產業中不同的公司定位，就會填滿整個產業的市場區隔以滿足顧客，產品和服務也會以多種形式提供給消費者，大部分可能的配銷通路、製造方法與技術也都會被利用，產業為眾多競爭者所填滿，最終導致產業的成熟。
策略性創新一開始是發生在公司辨識到產業各定位中產生了鴻溝，而將自己的事業定位在那道市場鴻溝，之後隨著鴻溝加大形成夠大的新市場。市場鴻溝的發生可歸納成以下情況：(1)新的客戶區隔興起或現存競爭者忽略的顧客群；(2)新的客戶需求興起或現存競爭者對現有顧客的需求服務不佳；(3)對現有或新的顧客群新的生產、運送、配銷產品與服務的方式。
市場鴻溝的加劇也有幾個理由：顧客偏好及口味的改變、科技的改變、政府政策的改變。鴻溝可以是來自外部環境的改變，也可以是公司主動造成。
絕大部分靠著「誰— 什麼— 如何」策略創新的公司（像美體小舖、CNN、戴爾電腦、宜家家具）不是興業家新創公司就是產業新進入者（像佳能、蘇格蘭國家銀行)，很少發現策略創新者同時也是產業舉足輕重的領導廠商。這暗示：要企業放棄既有地位去追求不確定是極端困難的。相較於新進入產業的公司或利基市場的公司，已確立市場地位的大公司較難創新。這是因為結構、企業文化上的惰性，內部的政治、自滿的心態、害怕與既有的產品線衝突、怕破壞既有的核心能力，滿足於現狀與欠缺誘因放棄目前獲利現狀迎向不確定未來。另外，已確立市場地位的公司數目遠少於潛在新進入產業者，所以，從已確立市場地位的公司產生的創新者的機會也比較小。
然而，也有公司迥異地概念化它們的事業，用全然不同的方式來經營企業，如英特爾、Kresge、Boddington。我們可以向這些公司學習已確立市場地位的公司如何克服創新的障礙。
通常已確立市場地位的公司都會面臨以下四種障礙：
1.我目前在這個行業中賺了不少錢，也過得很好，為什麼我需要改變呢？
2.即使我辨識到改變的需要（尤其是策略的改變或﹁誰— 什麼— 如何」之市場定位），我又應該改變成什麼呢？
3.甚至，我也認同那個新的市場，但我又怎麼知道它會不會是個贏家？或是等我一跳進去卻發覺新市場是個錯誤呢？
4.假如決定投入其中，我又該如何確定那些希望保持現狀的員工，能和我一起全力以赴呢？我能否同時管理兩個不同市場區隔的事業？或者我必須為了新市場，放棄舊市場？
下列戰術可供企業克服以上四大障礙，從事創新。
如何克服成功後的惰性
如果你不從安全的港口跨出去探險，那麼你永遠不可能發現新大陸；相同的，如果你不質疑現行的遊戲規則，那麼你就不會發現新的遊戲規則。目前企業的經營模式是策略性創新的先決條件，這意謂著我們必須積極地思考企業的走向，以及藉由智能實驗探索一些「為什麼」與「假如……會……」的議題。這對任何公司而言都是相當困難的事，對一個相當成功的公司更是緣木求魚。
一家穩定的公司要策略創新，特別應該在經營成功時思考當前企業經營的方向。
成功的公司「知道」它們所採行的遊戲規則是對的，畢竟它們可以透過利潤來證明。它們不但很難質疑公司目前的經營模式，即使當它們發現競爭對手正在嘗試新的經營模式，它們的自然反應是屏棄新選擇，例如全錄（Xerox）至少花了約二十多年，才認清佳能（Canon）是一個極嚴重的威脅，並開始反擊；Caterpillar 花了更長的時間才面對Komatsu 的挑戰。
不幸的是，建議公司質疑目前的經營模式並思考其他選擇方案，通常是徒勞無功的。特別是那些當下成功的公司，即使知道也認同此做法，但它們就是不會採行。這就像勸告人們不應該等到生病才去看醫生，他們應該每隔幾個月就去做檢查。雖然大多數的人都同意這個觀念，但很少人身體力行。這跟公司經營管理的道理是一樣的：即使僅有非常少數的經理人不認同企業應在危機發生前質疑企業經營方向的重要性，卻很少人會這麼做。
假設你的公司目前正經歷如表一（見九八頁）的過程：具歷史性的成長與獲利，但卻在B點，產生財務危機，造成財富驟降。在這樣的情形下，你會在什麼時候才質疑目前公司經營的方式？大多數典型的公司，可能在B點附近才會開始思考改變﹔然後在危機中、事態變得更嚴重時，才開始做變革——為什麼要在每件事看來似乎都很好、且公司正在享受空前獲利時力圖改變呢？
不需多說，在危機發生當中才嘗試要改變是最糟的時點。在企業經營狀態良好時，如A點，為企業做長程的規劃，可能是較好、較恰當的。一家穩定的公司要想策略創新，特別應該在經營成功時思考當前企業經營的方向，而不是等到危機發生才開始規劃未來。
最佳的狀態是如表二(見九八頁)的模式：早在公司陷入麻煩前，就積極地在X點為公司重新注入新活力，這樣可以使公司搭上另一波成長曲線。當新的成長曲線逐漸減緩，公司重新在Y點重整，再次趕上另一波成長曲線，以下類推。（如同稍後我將指出：一個公司能藉由監控自身的財政狀況與策略的健全度，來辨別目前處於曲線的哪一階段，並可決定重整的時刻是否已經來到；而且可以透過內部形成的「正向危機」，創造企業組織能接受的挑戰。)財務健全性與策略健全性是有差異的，財務的健全度未必是未來營運狀況好的預測指標。
監控策略的健全性
財務健全與策略健全常有差異，財務的健全度未必是未來營運狀況好的預測指標。HP透過重整，從儀器移轉到電腦，從以小型電腦為基礎到以微處理器為基礎的科技，最後從電腦到桌上型的出版；摩托羅拉從消費性電子產品到半導體，以及現在的通訊事業；嬌生集團從消費性產品移轉到醫療藥物；3M到目前為止也至少改變了三次企業經營的方向——從採礦業到砂紙，再到膠帶﹔微軟也正嘗試轉移到以網路為基礎，而奇異（GE）正試著加重服務、降低製造的比重。
不幸的是，這樣的例子很少，大多數的公司都是等到被危機重擊，才質疑企業經營的方向。這些策略創新者如何克服成功後的惰性，並懷疑企業的經營方向？我找出以下兩個方法：
˙它們監控財務與策略的健全性，以便早在危機發生前做出預警。
˙它們刻意在組織內創造正向危機，以激勵組織積極的思考。更重要的是，因為這些危機通常是以新的挑戰形態展現，因此必須多花些時間使全部的員工認同。 策略的健全性指的是一個公司未來的健全度可能與今日（可透過財務健全度測量）不同。許多公司現在似乎很賺錢（如一九九○年代的IBM），但可能只過了兩、三年就發現公司正面臨危機。相反的，許多公司現在可能面臨財務危機（如一九九四年的IBM），但其實它們正孕育下一波段的成長與獲利。
這意謂著財務健全性與策略健全性是有差異的，財務的健全度未必是未來營運狀況好的預測指標。換言之，一個公司不僅必須監控財務的健全度，也必須掌握策略的健全性。另外，還必須找出如同預警制度的衡量指標，早在危機發生前的兩到三年就指出公司的問題，並即時改正。
想想Boddington 的例子。一九八九年，Denis Cassidy 決定出售釀造廠，但這個決定並不被Boddington 家族的幾位董事接受。其中一位成員說：「從一七七四年創立後，釀造廠一直是公司的一部分，你不能將它出售！」但這個重新定位的策略仍排除萬難執行了（並沒有造成任何大災難），而且所有衡量的指標都證明這個策略的成功。為什麼Cassidy 會一馬當先做出這樣一個改變的大動作？畢竟當時公司的財務狀況還相當良好。
Cassidy 分析了他的決策：
「在我接手時，公司仍是處於獲利的狀態。看著財務報表上的數字，你會覺得似乎沒什麼好擔心的﹔但若看看事業的長期演變就察覺，有些基本改變正無形地發生。例如，傳統消費英國麥酒的人口，從一九五○年占人口的八五％下降至一九八八年的低於四五％。是什麼取代了它的地位？答案是那些可以冷飲的進口啤酒。這就好像消費者正在告訴我們，我們的產品已逐漸不再為他們所需。而雪上加霜的是，合併與獨占裁決所（Mergers and Monopolies Commission）即將宣布在釀酒業的重大政策。我們都預期這項新政策能藉由分離大型釀酒廠的酒店營運事業，鬆綁大釀酒廠垂直整合的獨占性。即使我們現在仍處於獲利的階段，這些產業間的基本轉變需要即時的因應。」
成功策略創新者的獨特之處在於，推廣新挑戰給組織內每個人所花的時間與努力。
Boddington 的故事凸顯了兩項檢視策略創新者個案的要點：
首先，這位經理人在公司財務狀況仍健全時，決定採取策略性的創新。真正鼓舞他行動的其實是公司的策略健全情況，他擔憂不久的將來，公司的財務問題就可能浮現。真正使他看透未來的是策略健全度的幾項指標：顧客的滿意度下降、產業結構的改變以及產業的自由化。被策略創新者所採行的其他指標尚包括：公司的財務健全度趨勢、員工士氣、在生產線上的創新與新產品、客戶滿意度及配銷商與供應商的回饋、產業的變化與公司適應新環境的能力，以及相對於競爭者公司的財務健全度。
其次，得知事前的預警制度是一回事，決定該做什麼並執行又是另一回事—— 這就需要強勢領導：能看到不同的未來，且具備放棄現況、追尋未來不確定性事物的勇氣。
創造正向危機
第二個戰術是策略創新者透過說服讓全體員工深信：雖然目前公司整體表現不錯，但仍不夠好，以克服組織內成功的自然惰性。他們不是否認公司今日所做，而是藉著創造新挑戰讓大家認為公司的表現似乎還不夠好；他們的目的在於激勵組織內每個人都能積極思考，質疑他們目前的表現、他們做了些什麼，以及他們如何因應新挑戰。
創造一個更延伸的目標並不是新觀念，然而關鍵在於說服：成功策略創新者的獨特之處在於推廣新挑戰給組織內每個人所花的時間與努力。只有人們認同新的挑戰，才會開始重新思考，並對現況提出質疑。
這些策略創新者如何成功地銷售大家所認可的挑戰呢？說服的過程包含以下步驟：
第一，公司必須對員工清楚地溝通與解釋目標，讓每個人都知道自己要達成什麼，以及為什麼要這樣做，否則他們不會感興趣。
第二，目標必須明確可行，讓人們覺得自己可以達到這個目標。具野心與延展性的目標通常能興奮人心，卻不容易為人深信，而顯得不實際或難以達成。不論如何，目標必須被員工接納，一些早期的成功案例顯示：如果有必要，甚至可以刻意製造目標，幫助大家建立信心。
第三，人們必須從理性地接受目標，轉而變為感性的承諾。這項工作極難達成，需要以下幾項技巧：
˙讓成員覺得他們是精英分子，其他人很難進入此團體。並透過符號與儀式來強化團體的認同。
˙為團隊創造一個敵人。
˙有技巧地運用正面與負面的激勵手法，推展所選擇的目標。
˙允許發展個人的目標，使其能執行設定之目標。
˙以實例為引導。
˙持續溝通，不斷地提醒成員組織的目標。
Douwe Egberts（Sara Lee 的附屬機構、歐洲研磨咖啡的領導者）的經驗告訴我們，要讓組織內上百位員工信服組織的目標是一件非常困難的事。即使當時公司很成功，仍決定藉由創造一個新的、具挑戰性的目標來重整組織。一九九五年十一月，二十位全球頂尖的經理人會面，共同分析他們所面臨的環境，並為組織發展一個新的目標與策略。
一九九六年四月，該公司舉辦兩天的會議，將組織的新目標傳達給一百八十位高階經理人，並將十個經理人分為一組，要求他們定期討論如何達到這些目標，他們的意見將直接呈送總裁辦公室。為增加執行的動力與速度，公司把九五年十一月會議後的一些成功案例引進九六年四月的會議（例如公司宣布在西班牙成功地推廣一項新產品）。
最後，公司要求所有與會成員想想：應如何規劃年度營運計畫與激勵制度，以反映公司的新目標。Douwe Egberts 現在不斷地將這整套步驟移植到每個國家的分部以及產品部門。
要變成什麼？
大公司的第二個障礙是：即使它們瞭解公司現在的獲利率無法繼續保持，也明白改變的必要性，卻往往不清楚應該改變成什麼樣子。這不只是大公司，而是每一家公司都會面臨的問題。為此，前述用來確認策略性定位缺口的五個基本步驟正說明了：大公司要不斷質疑「who— what— how」的答案，以及它的事業是什麼。大公司可以用兩個特別的技巧創新策略思考與規劃，這兩點分別是：(1)質疑目前採納的策略規劃程序；(2)建立組織追根究底的態度。
質疑策略規劃程序
那些有能力與意願開始從不同起點思考的公司，比較容易避開既有的枷鎖發現新的事物。因此，已經習慣原有策略規劃程序的大公司，必須從多種不同的角度來檢視。
實務上，大公司往往已全心投入如何在各自的市場中競爭（how），而忽略了誰（who）和什麼（what）的問題。它們耗費所有的時間尋求改進運作方式（例如企業再造或作業重 組），而沒有時間去思索「顧客是誰」及「顧客真正的需求」。新公司或小公司從全新的起點出發，反而較容易發現乍現的新顧客群或新的需求。因此，唯有將某些注意力由如何（how）移轉至誰（who）及什麼（what）層面，大公司才能成功地發掘新顧客、新產品或服務。
為了確立策略性定位的缺口，借助「who—what—how」不同順序的思考格外有用。例如：
一家公司可以先定義哪些是目標客戶(who)，再決定這些顧客所需(what)，最後決定如何滿足這些需求(how)。
另外，也可以先決定要提供哪種產品或服務(what)，以此為基礎決定哪些人會購買(who)，公司將如何生產及配送 (how)。
還有一種是公司可以從既有的核心資源開始(how)，以此來決定提供何種產品及服務(what)給所需要的顧客(who)。
以上的想法並沒有一定的對錯。然而，每一家公司都有不同的思維模式。大公司能夠放棄原有的想法；嘗試從不同的角度去思考，才較有機會創新。發展新策略的企圖，要求管理者必須使出渾身解數，嘗試各種方法。
成功的創新者不怕擾亂原本運作規律的秩序，反而必須周期性且持續不斷地進行這種擾亂的動作。
建立組織質疑的態度
發現新策略定位的第二種方法是塑造創新的文化。這個方法的邏輯是：改變組織行為的是組織內部最根本的內涵或環境。這裡所指的環境包含四項：公司的文化、誘因、結構以及內部成員。如果成員的態度趨向創新，那麼自然會形成一個創新的環境。公司若希望員工建立質疑的態度，首先要自問：需要什麼樣的文化、誘因、結構與成員，才能有這樣的行為？
成功的策略創新者會確實做到塑造適當的環境以鼓勵建立質疑的態度。如此一來，不斷地質疑現況與不斷地試驗將自然而然地產生。
什麼樣的環境才能促進這樣的行為呢？在丹麥的Lan & Spar 銀行中，CEO知道所有兩百五十位員工的姓名及背景，且花超過一半的時間與他們混在一起聊天。從員工身上，他快速地想出新的點子，之後也會贈送小禮物或獎勵金給這些員工﹔3M公司則希望員工花一五％的個人時間在未經許可的計畫上。一旦計畫值得投資，它將被分離出去成為獨立部門，由計畫發起人擔任部門首長；MCI則鼓勵員工承擔經過計算的風險，最高管理者並塑造對每件事存疑的企業文化；另一個公司美體小舖，每一位員工都能使用智庫部門（DODGI, Department of Damn Good Ideas)，而且可以與資深主管討論構想。
以上只舉出少數幾個案例，還有非常多的例子可幫助管理者在公司內將創新制度化。既然有關培養創新組織的資料如此豐富，為什麼大公司的策略創新卻不多見？原因在於即使有許多公司瞭解如何達到創新，但是只有少數公司會落實，因為高階主管沒有誘因去改變現狀。成功的策略創新者與其他公司的區別在於：它們建立質疑的態度(透過各種方式)，而且不管已經多成功，始終保持每幾年就找尋方法來活絡內部組織。
這些創新者似乎知道：不論多麼積極地質疑做事的方法，也不管組織多麼鼓勵這樣的行為，最後整個系統都會呈現極為安定的狀態。其特徵包括：知足、對成功感到滿意、管理者過於有自信或甚至是自負、堅強但單一的文化以及強烈的制度化。這些特徵使得公司產生機械化導航，而內部結合有如政黨聯盟，必然培育出頑強的心智模式，交互產生被動式思考。這暗示著：每幾年都必須刺激一些事情發生，使系統再次不穩定。
成功的創新者並不害怕擾亂原本運作規律的秩序，反而必須周期性且持續不斷地進行這種擾亂的動作，它們塑造正向的危機，讓組織成員接受挑戰。這種方式對於擾亂組織並再次重新思考程序是十分有力的機制。
另一種同樣有效的方式是注入高階層新血，由未受過去限制的新領導者對公司現狀提出挑戰。策略創新的大公司中，大多數的創新案例常源自新的CEO，例如Levi’s 的Walter Haas`Boddington 的Denis Cassidy`Kmart 的Harry Cunningham`Lan & Spar 銀行的Peter Schou`GE的Jack Welch`British Airways 的Colin Marshall，以及IBM的Lou Gerstner。
成功策略創新者的特色就是：它們能將資本主義系統中最重要的幾個特性帶入組織中。
這一點有很深的意涵。現今的CEO可能會覺得要打破舊有束縛改變公司非常困難，但即便是一個新的CEO曾經成功地改變公司，他在未來幾年內能夠再度出擊成功的機會有多大呢？就好比Andrew Grove 或Jack Welch 或者Bill Gates，他們有可能在一生中改變自己的公司兩、三次嗎？一個偉大的領導者必須能不斷地檢討自己的心智模式，讓自己得以再次跳出成功的陷阱。
因此，CEO必須對權位不戀棧，使新血能接下棒子；或者公司必須勇於更換管理者（特別是很成功的管理者），並將其轉為顧問諮詢的角色，使公司仍能擁有成功CEO的知識與經驗，並同時注入管理新血。
會是贏家嗎？
大公司面臨的第三個障礙是新的策略定位的不確定性。一家公司不會知道有哪些好點子將來會成功，也不會曉得公司的哪些核心能力是未來不可或缺的。
成功的策略創新者如何決定需要持續強化的核心能力為何？值得推展的想法為何？是自己剛想出來的策略定位將占優勢，還是其他公司使用的策略定位會是贏家？露華濃（Revlon）如何知道美體小舖（Body Shop）推出的具環保概念的化妝品會大受歡迎？IBM如何知道戴爾電腦直銷模式的想法會如此成功？Perdue 又如何知道「雞隻差異化」會被消費者接受？
上述問題的解答是「你無法知道」。一家公司應勇於對一些新的想法加以試驗，看這些新的想法能否奏效。但是否每一個想法都要拿來試驗？在回答問題前，先讓我們思考︰為什麼目前資本主義系統勝過社會主義系統？在社會主義系統下，某些人會預先決定一個所謂好的想法，然後依照這個想法分配資源﹔在資本主義系統下，中央統籌的機制不存在，沒有人會認為自己可以勝過市場機制。因此，不要將所有雞蛋放在一個籃子裡的分散風險觀念便產生了。公司不會只集中精力在某一個想法，一定是同時試驗幾個較好的想法。經過一些篩選的過程後，贏家輸家自然就區分出來了。就資源分配的角度而言，資本主義系統或許有些浪費，但到目前為止，它似乎仍是推動進步的最佳動力。
成功的策略創新者的特色就是：它們能將資本主義系統中最重要的幾個特性帶入組織中。它們刻意地在組織裡營造內部的多元化，讓市場決定內部多元想法的勝負。因此，讓一些異質甚至是相互衝突的想法和諧共存，是策略創新者的主要工作之一。這些想法必須不停地被市場試煉，一旦發現不符預期，將很快被淘汰。
法國的Leclerc 對策略創新者如何營造出內部多元性，並讓市場決定贏家輸家的模式，做了最鮮明的示範。在任何時點，Leclerc 內部總有一千個試驗同時進行。這些試驗皆符合進行試驗的初步要求，而且每個試驗都是由不同的人原創，也沒有人知道哪些會成功。經過實驗，贏家必然會出現—— 那些被消費者選中的做法和產品自然成為贏家。獲勝的產品和做法會很快地被其他組織學習，自然成為每日商業行為的一部分。
如何組織？
新的想法如何實行是策略創新者面臨的最後一個障礙。大公司在這方面面臨兩個特別的挑戰：
˙策略創新會與現存的事業在公司經營的注意力和資源上競爭，因此大公司的經理人必須將策略創新的優缺點加以說明，以爭取公司內部的支持和共識。
˙由於策略創新將不同於現況，所以必須得到組織制度上的支持。別想把組織原有的策略、文化、系統、流程放入策略創新中，這樣會破壞其獨創性。因此，全新的配套措施有其必要，而且要能讓舊系統與新系統和諧共存。
舉例來說，聯合利華（Unilever）和寶鹼（Procter & Gamble）生產的日常消費品，從可樂、香皂到清潔劑都面臨大超級市場自有品牌的威脅。這些自有品牌的商品在大部分的歐洲國家甚至美國本土市場占有率已達二○至五○％之間，它們成功的秘訣在於物美價廉。
聯合利華和寶鹼面對的難題是：是否跟隨這些大超級市場的腳步，推出品牌訴求不高的商品，讓這些產品與原有品牌鮮明的產品共存。一旦這兩家公司決定進入這種品牌不明顯、產品售價較低的市場，另一項挑戰便接踵而至——那就是公司原本的組織可能變得不適用。公司原有組織的設計是為了要研發品牌明顯的產品，因此不論是在組織文化、結構、激勵設計、系統和程序上，都是為了支援產品差異化的策略。如果真要與大超級市場的產品競爭，勢必要有一番修改。
聯合利華和寶鹼如何發展出一套新的組織設計，同時支持差異化產品策略和低成本產品策略？通常公司將面對兩個挑戰：一、如何讓新的策略定位和目前的事業和諧共存﹔二、企業如何順利由舊組織形態轉換成的新組織形態。
策略創新者回應第一個挑戰的方式是︰設立可以支持策略創新的獨立單位。儘管這是一種有效率的方式，但仍有其問題存在：如何做好新獨立組織和原組織的整合工作。策略創新者之所以突出並不在於大力要求整合，而在於它們營造一個鼓勵和支持整合的環境。
到底哪種環境會促進整合？拿Leclerc來說，如家族般的牢固文化及創始者的願景是緊密整合的兩大力量﹔Lan & Spar Bank 用團隊獎勵的形式鼓勵那些讓資訊快速、順暢流通的人﹔聯合利華讓經理人輪調至各國分公司﹔3M 則以跨部門的工作小組和公司規律的資訊分享會來達到目的﹔至於Banc One 則是派遣事業體整合專員至各分行實行意見交流及推廣執行工作的最佳方法。
想要達成企業內新、舊組織整合，其實有各種方法和技巧，但成敗的關鍵往往在於執行的意志。
如何讓企業順利由舊的組織形態轉換到新的組織形態，是策略創新者面臨的第二個且更艱難的挑戰。當British Bank 的執行長被問及為什麼不朝直接金融的方向前進時，他回答：「我知道直接金融是未來的趨勢，但是你要我如何做？難道你要我一個晚上就關閉一千個分行，解雇兩萬名員工？」British Bank 採用緩緩漸進的方式，先讓新、舊兩套系統共存，然後逐漸將資源轉移到新系統。這種極小化轉換創傷的做法也會讓支持現況者有更多的機會阻礙創新，甚至蓄意破壞它，這時就需要高階主管以強勢領導持續推動轉換進度。
結論
在提及策略創新時，小公司及新公司所面臨的和大公司不同。小公司及新公司要挖空心思擠出新的策略構想；大公司則要不斷挑戰現存的組織。也就是說，大公司要在文化、思想、及基本環境上加以改進，讓創新的試驗得以在組織中不斷進行，以持續對組織現有成就提出質疑與挑戰。長期而言，像這種努力追求自我更新的公司將會是贏家。
（本文譯自《Sloan Management Review》，譯者朱博湧為交通大學管理科學系所教授兼EMBA學程主任）
Reprinted from Strategic Innovation in Established Companies by Constantinos Markides
《Sloan Management Review》Spring 1998, pp31-42, by permission of publisher. Copyright 1998 by 《Sloan Management Review》 Association. All right reserved.
Leclerc：創造內部多元性
一九五○年代後期，Eduard Leclerc 辭去天主教聖職，致力要開一家以低價銷售品牌商品的超級市場。最後這家超市成長為擁有五百家大型連鎖店的大公司，目前還不斷地拓展海外市場。
Leclerc 的組織能成功地協調許多相互衝突的力量，使其共存：低成本策略和產品差異化策略可以並行不悖；看似地方分權卻也是中央集權；分割成許多小自治體，但仍享有規模經濟的好處；雖然各店彼此獨立，但行事卻如緊密整合的個體；公司鼓勵不斷對新產品、新觀念展開試驗，但也能泰然面對一些無法避免的損失；雖然並未持有股票，公司員工覺得自己是老闆；公司就像一個大家庭，但也是一部會賺錢的機器。到底Leclerc 是如何管理公司內多元化的想法和事物，使其事業能如此成功？
首先，Leclerc 並不是一家由特定少數人擁有的公司。只要你願意以它的名字做生意，便可以擁有並經營這家店；你不需以加盟的方式取得名字的使用權，亦無需支付權利金，但必須遵守一些規範。其中最主要的是，不得以比競爭者更高的價格出售商品。此外，包括Leclerc 家族成員，沒有一個單獨個人可以擁有超過兩家店。
每家Leclerc 旗下的店都擁有完整的自主權，可根據所在地區的特性，決定銷售商品的種類、售價、促銷方式等。自尋供應商並逕行磋商價錢是另一種自主行為。公司的地方分權政策加上賦予各店完整自主權的做法，不僅鼓勵組織對新事物、想法進行試驗，更有利於各店差異化的形成。
成就各店的差異化並不意味犧牲低成本。每一個區域都有該地區的倉儲，為了達到採購的經濟規模，每一個地區倉儲皆可代表其他倉儲訂購可以存放的商品。此外，在法國巴黎設有中央採購部門，專門尋找潛在的供應商，並與其談判價格。各家店不一定得接受中央採購部門建議的名單，但此法確實對採購的經濟規模頗有助益。另外，使用Leclerc 的名字讓各家店在廣告及促銷上占有一定優勢，也減少了這方面的花費。Leclerc 每家新店的創辦者一定得是連鎖店的員工，他將得到現存Leclerc 店擁有者財務上的支持和保證，這對獲得銀行創業資金有極大的幫助。
每家店的擁有者在整個組織的經營管理上皆扮演積極的角色。他必須每月參加地區性的經營會議，並定期出席全國性的會議。各地區的Leclerc 店在自由意志的基礎下，從該區的店東中選出一位三年一任的區負責人。區負責人的任務是在轄區內的各家店頻繁出現，以提供建議及監控計畫，並移植最佳的執行方式。
年底，各店的擁有者必須將該年四分之一的盈餘分配給員工。另外一項極重要的任務是成為員工的﹁教父﹂。因此，從挑選將來有潛力成為店主的員工開始，不斷給與指導和支持，一旦時機成熟，將以財務與道義上的支持幫助員工開新店，如果新店開不成功，這些教父便得承擔財務上的損失。
Leclerc 如何管理公司內如此多樣的元素？完善的資訊系統當然是不可或缺的管理工具，經常性的聚會亦提供各店的擁有者彼此交換心得與督促進步的機會。除了上述方法外，公司控管主要還是透過以下兩個機制：第一，公司的願景已為各成員可被接受的行為設立了一些特定的參數﹔第二，在強烈家族文化的影響下，組織裡的每位成員皆被公開、平等地對待。雖說各店有其獨具的文化，但組織整體的文化還是瀰漫Leclerc 所有的店。組織整體的文化不僅設立行為參數及規範，價值分享的機制亦由此而生。每位成員只要不超越此文化產生的界限，個人的思想和才能都可以盡情發揮。
（朱博湧譯）
