老牌廚具品牌喜特麗,侯振寬交棒給侯劭諺

為何他接班後,老媽抱怨:我被兒子Fire掉了!

文 / 李建興白育綸   攝影 / 陳之俊   2019-01-03
為何他接班後,老媽抱怨:我被兒子Fire掉了!

喜特麗國際董事長侯振寬(左)和他的兒子、擔任總經理的侯劭諺(右)。



「會這麼早交棒給兒子,還不是因為我辯不贏他!」在台灣廚具、熱水器界占有一席之地、今年63歲的喜特麗董事長侯振寬,說到為何早早交棒給兒子侯劭諺,語帶詼諧地說。

他透露當2016年決定交棒時,身邊的企業家朋友紛紛勸阻:「不能全放手,這樣你在家族、公司會沒地位啦,只能交『手頭』,不能交『後頭』,財務大權應該握在手裡。」

沒想到,侯劭諺完全不給爸爸三心兩意的時間,硬起來對爸爸說:「印章、簿子通通交出來,否則不算真的交班。」

侯劭諺解釋,我很清楚,這家公司30年後要負責的人是我,既要完全執政,就要完全負責!

出乎意料的是,侯振寬竟然被兒子說服,在他61歲那年,完全將棒子遞給兒子,雖還掛名董事長,卻鮮少進公司。

喜特麗歷經第一代白手起家,從維修、代理,發展為僅次於櫻花、林內的第三品牌,其實還有許多需要改革的地方。侯劭諺回憶剛回家工作時,對上一輩的老式管理,怎麼看都不順眼,更遑論研發、品保部門。

「當時我們的研發和品保部門竟然在一起,叫『研保部』,」侯劭諺語高八度,研發和品保是同一主管,這不是球員兼裁判嗎?連管理學的101(最基礎的準則)都沒弄懂!

理工背景的侯劭諺如連珠砲似地抱怨爸爸交給他的事業:「在他(爸爸)創業的時代,是黑手,拿汽車業來比諭,爸爸就像汽修科畢業,現在市場上需要的人才已經要會空氣動力學,他卻只會賣便宜又大碗的產品。」

除了組織系統,人事也讓他煞費苦心。

當初媽媽和爸爸一起創業,一路主導財務和採購部門,然而當侯劭諺接班時,她卻一直放不下,更對兒子的新政不以為然。

在他大力推動ISO時,有一次,侯媽媽竟然跟大家說,「ISO,就是礙手礙腳,三兩天就有人來檢查,根本不需要。我非常不能認同!」

在父子苦口婆心勸退後,侯媽媽才勉為其難交出印信,但她仍三不無時對姐妹淘發牢騷,「我是被兒子Fire掉的!」

好不容易說服媽媽不再管事,事情卻還沒完,「當時還有負責採購的主管,同時兼任生管,有我媽媽的影子,像是她的『餘黨』!」侯劭諺經過兩年調整,才漸漸稀釋老臣兵權,挖來自己的團隊。

如今,侯劭諺進入喜特麗已六年,終於有整層樓的研發部門、導入現代化的管理,挨過轉型陣痛期,建立平準化、ERP等生產模式。

「放手讓兒子革新,他總說我沒有在外人面前稱讚他,其實,我真的覺得劭諺蠻有能力的……。」訪問中,侯振寬的溫情告白還沒說完,已被侯劭諺打斷:「我哪有這樣講!」

好幾次父親的感性呼喚,變成父子倆無傷大雅的鬥嘴,記者在旁笑成一團,侯劭諺不時跳出來澄清,而溫順的侯振寬總在討論中,默默讓出話語權。

會有如此默契,除了爸爸的退讓,也少不了兒子對上一代的體諒。

侯劭諺談起接班前的訓練時表示,我家不是走雲端的人,沒有讀貴族學校,小時候吃三重天臺對面的里約西餐廳,一客要價400多塊,非常貴,爸爸嚇到,就點了兩客給我跟弟弟,自己趴著睡覺,我都記得這些事。

直到侯劭諺回家裡幫忙,回想起來才知道,當時家裡真的吃不起。侯振寬也說,當初公司規模還不大,曾經為了交貨,不好意思麻煩員工,夫妻倆組裝到天亮。

侯劭諺明白,爸媽的經營方式,以現代的眼光看,雖然過時,但都是為了公司好。他對經營公司還是會擇善固執,但會多聽爸爸的意見,從長計議,一如越南投資案、收購排油煙機公司,爸爸一開始反對,但在侯劭諺主導下,仍如火如荼進行。

直至有一天,侯振寬忍不住問兒子:「越南狀況怎麼樣?」侯劭諺知道,從沒答應投資越南的爸爸,心裏已默許。

環顧董事長室,一塵不染,不太有辦公的痕跡,連企業形象海報也是創業早期的slogan,辦公桌旁整齊排列20張以上的A4大鑲金相框,是出遊的合照。侯振寬說:「交棒後,我只剩下決定一件大事:負責帶經銷商出國玩,一年三次,全由我決定去哪。」

侯振寬搔搔頭,面對兒子的強勢,語氣有些無奈,但憨厚的他沒有半句怨言,眼裡還有一絲驕傲。

喜特麗小檔案 成立:1996年自創品牌 主要產品:熱水器、烘碗機等廚房電器 溝通習題: 1.在新人接棒後,如何導入新的管理方法,說服元老 2.面對成功的創業家一代,二代如何拿捏溝通尺度 

關鍵字: 職場生涯傳產人物專訪

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