華人家族企業正在崛起！面臨全球競爭、事業傳承等挑戰，接班人如何延續家族精神，同時接軌公司治理、企業經營國際化。近年企業管理的研究焦點，不約而同指向「家族企業」四個字。
2018年華人領袖遠見高峰會，首場專題論壇就以「迎戰華人企業傳承新挑戰」為題，由《遠見雜誌》社長兼總編輯楊瑪利擔任主持，與會者包含香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏、萬邦集團主席曹慰德、合隆毛廠總裁陳焜耀、以及信昌集團董事營銷長奚仲豪。
楊瑪利開場直指，今日家族企業議題的重要性。尤其台灣的家族企業比例是兩岸三地最高，超過七成上市櫃公司是家族企業，營業占全台GDP九成，一旦傳承失利、影響企業經營，對台灣的影響堪稱「動搖國本」。
四位與談人，有研究企業傳承的權威學者、有順利交棒的上一代、還有可能繼承的下一代，分享傳承的心路歷程。他們的共同主張是把「家族」放在「企業」前面，才是家族企業永續長存的黃金法則。
主持／《遠見雜誌》社長兼總編輯 楊瑪利
與談／香港中文大學金融系與會計學院聯席教授 范博宏；萬邦集團主席 曹慰德；合隆毛廠總裁 陳焜耀；信昌集團董事營銷長 奚仲豪
以下為論壇精華：
范博宏：效法儒家 掌門人要學安內攘外
我的演講題目是「文化、制度、與基業長青」。近十年，我的團隊研究台灣、香港、新加坡共200間上市家族企業，發現在接班前後八、九年，平均企業價值損失六成。這是除了企業破產之外，最嚴重的事。
原因有二。一是企業面臨轉型升級，包含國家體制動盪也影響企業的持續發展。二是老一輩企業家賴以成功、看不見的特殊資產，很難傳到下一代。這種傳不下去的無形資產折損企業價值達三、四成以上。
傳承是有方法的。第一步要認清家族和事業的關係。以經營權和所有權界定，創始人要決定是子承父業、讓經營和所有權一起傳承，還是分離，經營權走向專業化，但家族還是有控制權。或者是退出、賣掉。
若要走向事業傳承，要做到三件事。一是家族治理，有不同意見時，家族該如何做決定，且要共同遵守；二是股權設計；三是公司治理。許多世界傳承百年家族都是在傳承看不見的資產，如品質、文化、關係、聲譽、祖傳祕方等。
人跟家族是這些無形資產的載體，不是靠信託也不是靠保險，而是人來保護這些無形資產。中國傳統文化，也是透過家庭基礎去傳承這些資產。修身、齊家、治國、平天下的順序非常重要。
研究中國儒家文化影響強弱的地區，會發現時至今日，儒家思想與事業經營的結構仍所有關聯。
舉例來說，稻米文化和小麥文化的地區便有不同。種稻需要合作，以稻作為主的地區，到今天以家族管理事業、分配較多股權給家人的狀況，比種小麥的地方普遍。
要培養家庭合作能有共同解決問題的意願、能力和方法，要培養共同價值觀，要能溝通、成長、分享、愛，還需要有制度。先培養認同家族價值的人，再分享股權和財富，這先後順序特別重要。
總結就是回歸中華文化，在家庭基礎上培養我們的事業。培養人跟制度，比培養錢重要。要有10、20年的長期準備。掌門人要能自我改變。具備這三點，才能做好傳承。
曹慰德：不斷思辨與溝通 延續精神資本
我是次子，家族內規向來是長子接班，因哥哥選擇留在美國，我20歲時便回到家族事業工作。
我的家族從上海開枝散葉到全世界各地生活，成員擁有不同國家的護照，家人最常溝通的是英語，而不是華語。從小我就想，我們到底是哪裡人？是中國人？中國人是什麼意思？
我是112年家族企業的第四代，對家族傳承的議題很感興趣，還組織了亞洲家族企業家協會。我發現，傳承必須能夠覺醒，意識到危機，真誠接受演化，有改變的決心，方能成功。我要談的是「家族傳承的常見迷思」。最大的迷思是「富不過三代」。我是第四代，這件事曾令我非常恐懼。我不要成為敗家子。
許多文化中都有類似「富不過三代」的說法。迷思這兩個字，我認為是因為沒有「思」所以「迷」。
大家心裡有包袱。第一個包袱就是「富不過三代」。企業家沒有正視傳承問題，沒有決心解決，都把時間放在企業經營，直到某天赫然發現，為什麼孩子不聽話，為什麼他不欣賞我的事業。忘了關係是共同創造的。忘了自己的責任在哪裡。
傳承者要自問，你能夠接受演化、進化和改變，甚至放下面子認錯嗎？
先前去參加義大利家族協會，他們提到最重要的三個關鍵是溝通、信任、價值觀。
愛因斯坦說，解決問題要從更高境界去看。文化是智慧基因的表達，是過去現在未來的過程，所以演化要知道自己怎麼來、才能知道要往哪裡去。
傳承者應該要花時間去理解什麼是家族、企業，以及財富是什麼，你要傳承的是什麼。現在大家講資本，已經不只講錢財，還有社會資本、人力資本。家族企業的資本也包含精神資本，就是愛和創造力。
我這一代是事業不能分、但錢可以分，到我要傳給下一代，我主張都不能分，財富不能給下一代。只給錢，就像給猴子大鑽石，會害他被全世界追著跑、命都沒了。一定要給他Purpose（目標）和Vision（願景）。
齊家很重要。西方講家庭憲法，中國人講祠堂。要能不分，只有合才有持續，從演化論來說，「合」才是真理。
陳焜耀：趁早交棒 成為接班人最佳副手
合隆剛慶祝110年慶，我是第四代，目前已傳到我的小孩、第五代。
合隆是傳統行業，早年做古物貿易，後來投入做羽毛。向鴨農、鵝農回收本來要丟棄的羽毛做成原料，製成羽絨衣、羽絨被。
我媽媽是二房，社會觀感有別、在家族地位不高，分到的股份也少。學校畢業後我並不想進公司。退伍前三個月還寫信跟爸爸說，想考托福去美國讀書。爸爸叫我當完兵回來再說。
爸爸認為有責任要教我做羽絨。要我學兩年，之後想離開誰也不欠誰。至少萬一哪天我在外頭找不到工作、沒飯吃，還有一技之長。
家族企業沒外界想像中好待，上頭還有兄長，一切從基層做起。唯一好的是我認命。1970到1990年，正逢日本經濟強盛，我努力打進日本市場，才漸漸有一席地位。
遺憾的是，父親臨終前強調不能分家，最後還是分了。合隆鼎盛時期，以新加坡合隆規模最大，再來是香港，台灣最小。
當年，本來身強體壯的父親因病倒下，完全沒有接班計畫。等到父親第四度陷入昏迷，堂哥和大哥們打電話叫我到新加坡，三天兩夜把財產分了。我聽哥哥的話，沒有糾紛，分完後才感到自己拿的都不對。為了重振家業，做得非常辛苦。
我們曾栽培不少專業經理人，沒想到屢遭背叛、還塑造出新競爭者。我體會家人才是永遠不會背叛的人，所以決心傳給兒子。
然而，父親看孩子永遠都不成熟。為了磨練他，派他到黑龍江建廠。後來結伴去跑馬拉松，他協助我一路征服四大極地馬拉松，我從這過程看到他的毅力和勇氣。
2015年我決定交棒給孩子，因為我不願意後代受苦。早點把董事長讓他做，我還能在旁邊指導，若他有困難，隨時可以幫忙。不像我當年接班那樣，一人孤軍奮鬥。雖然還是常跟兒子衝突，但我都會對他說：「I love you, my son.（兒子我愛你）」
奚仲豪：維繫家族和諧需要「練聽力」
信昌是近60年的企業，我是第三代經營團隊的其中一位，不敢說是接班人。
從第一代爺爺奶奶共同創業開始，就秉持合作共治精神。爺爺40多歲就退休，交給三位子女──我伯父、我爸和姑姑三人共治，一路將信昌集團版圖擴大。
如今第三代許多堂表兄弟姊妹，都加入經營團隊。這種分權共治和多接班系統，在其他企業是很困難的。但我們家卻習以為常。我們也從中不斷適應、成長。
接班，不管是哪一代都不容易。父親那代遇到台灣高度成長，他接班要小心不能被成功蒙蔽而過度擴張，到了我這一代，困難又不太一樣，是在上一代的成就，以及當前市場萎縮的挑戰下，如何讓企業再成長。
我們這代兄弟姊妹負責範圍各不同，很難說順不順利，但到目前為止都不錯。非常肯定的是，我們都有正面態度，會在工作崗位努力達到上一代和我們對自己的期許。
溝通是所有事情的第一步，這確實也是跟上一代最大的問題。溝通要有來有往，不能我講你聽而已。早年兩代間就像平行線，彼此都有想法、都希望對方聽我講。
為了傳承準備，家族成員好幾位都有去上司徒老師（司徒達賢）的課，家人間有共同語言，上下兩代都在努力做溝通。
司徒老師的名言，「官愈大，通常聽力愈差」，我們意識到要去解決這危機，會給對方時間充分表達意見。正在努力尋求共識中。
回歸本質，家族才是核心。家族才是維繫這企業最大的公約數，這比賺更多錢來得更重要。企業的持續，沒有家族和諧支撐終將無法長久。
