換人換新氣象，這是新主管上任後，常有的事。因為領導風格不一樣了，當然就會有不一樣的組織氣候，組織文化產生。
就像企業的領導人一樣，郭台銘帶領的鴻海大軍，就與台達電的鄭崇華是不一樣風格，其組織內的氣候與文化也會不同。
不過，任何一種領導風格，都脫不出6大關鍵要素：
方向任務要明確與清楚
首先是明確與清楚，一種是組織與期望。領導者要向組織同仁說明清楚，我要帶你們去哪裡？讓同仁可以期待，不會看不到未來。任務及方向要明確，做到什麼目標及業績，也要進一步告訴同仁，同仁清楚知道，一起去努力。這裡要避免兩件事：說不清楚。不可以讓同仁覺得你說不清楚，或覺得可以蕭規曹隨，他們就會隨便應付。其次就是有機密，好像跟老闆達成某種協議，卻沒有跟同仁說，如此也不是好現象，也無法凝聚團結氣氛。
確認全力衝刺的目標
第二項要素是設定標準。當你把任務方向訂出後，接著就是設定標準，也就是確認業績目標。如此的做法是為了供日後改善及追求卓越。這也是告訴同仁，目標設定後就全力衝刺，一心一意向目標邁進。
這裡也要注意兩點：一是不要把目標訂太高，以致員工無法達成。如果是高壓領導者，一旦發現員工無法達成目標，可能會對員工動怒，甚至與同仁間的氣氛弄僵，產生不良氣候。這一點是無助於目標達成，也不得員工的心。比較好的做法是要了解市場現況，與員工溝通，做出一個「有點難又不太難」的目標，用教練型的方式去帶著員工克服困難，做到業績，是不錯的方法。
當然，如果把目標訂得太低，也有問題。可能就是上半年就達成，同仁就開始休息與放假了，再追加目標也不容易。
建立組織內的責任感
第三項是組織內一定要建立責任感。有責任感的組織氣候，會讓領導人帶領團隊時，更得心應手。
這裡說的責任感，一種是員工願意自動自發做事，是不是能看到問題就去解決，而不會推三阻四，最後沒人去做，或問題變大，也救不回來。我常會看同仁誰比較有責任感，利用開完會或慶生會後，會留下來主動收拾的人，就是比較有責任感的，就可以重用她（他）。
也可以分配每一位同仁工作，給他們有參與感，藉此培養他們責任感。知道每個人都要付出，付出才能一起讓組織部門的目標達成，如此正向發展後，也可以帶出自動自發的力量。
另一種是承擔責任，且能負責做到好。我們會用能力、負責及動力來測驗同仁是否有責任感。一個單位一定有責任心強的，且能力好的人，此時就可以交付更大的任務給他，甚至去幫助較缺乏責任感或能力差的同仁，一起去完成任務。當然，責任感強及能力好的同仁，領導者一定要把他展現給同仁知道，讓同仁知道他是優秀的，是出眾的，可以擔起大任的人。
組織要有彈性與創新
第四項是彈性與創新。組織內不能有官僚，制度也不能僵化，如果有不好的流程，想辦法改掉。其次就是要鼓勵創新，要能容忍犯錯。領導人不要怕同仁犯錯，但要有智慧去設定風險，設下範圍，以控制犯錯可能引發的風險承擔。我的經驗是「犯錯是寶貝」，這是一個學習的功課。當同仁做錯了事情，一定有原因，把原因找出來避免再犯，就是進步。如果要繳一些學費（損失），也是值得。
即時獎勵贏得信任
當同仁有責任感，有創意去執行業績，達到目標後，第五項就是要獎勵與表揚。這是非常重要的，也常常因小失大，失去同仁對你的信任。獎勵要即時，獎賞要說到做到。獎勵的法則要事先訂出，把績效說明白，並取得同仁及大老闆的認同。一旦說定了，達到績效後就要立即並公開的表揚，絕對不能打折或縮水。
常有同仁達到績效後，老闆覺得給得太多，獎勵就縮水了。其實這損失的不是金錢，而是信任。同仁就不會相信主管，對公司也不會有熱忱，傷害非常大，不要輕忽。
提醒，也不能有私心，一定要公平，否則也會影響士氣。
一致承諾為團隊打拼
最後就是團隊承諾。這個承諾就是所有同仁有一致的心志與意向，願意為這部門打拼。如此就可以形成一股互信合群，又可以合作的團隊。前提是氣氛良好，大家是有感情的，而不只是上班同事的關係，甚至可以成為朋友的關係，不上班時也可以往來。
同時，大家都有貢獻，也有忠誠度，對這組織達成的任務及業績更能感到榮譽感，並產生驕傲，那這組織文化就大成功，也可說是一個夢幻團隊了。