保德信人壽首席壽險顧問黃淑如，有天手機接到一封簡訊：
這些年有時候對你很凶，甚至罵你，但今天，我要和你說謝謝，謝謝你始終沒有放棄我。我得了癌症，醫生說我只剩兩年，謝謝你要我買壽險、要我持續保下去，讓我就算走了，我的家人也能得到足夠照顧。
這封簡訊，來自一位卡車司機大哥，9年前，他和黃淑如買了壽險，但幾年後開始覺得浪費，不只延遲繳款，甚至幾次表明想解約不保了。這位司機從一開始的虛與委蛇應付，到後來看到黃淑如上門就生氣，甚至破口大罵「來討債」「死要錢」，但黃淑如毫不退讓，反覆解說買足額壽險的重要性，甚至不惜和對方對嗆「笨蛋，這對你家人很重要」，讓對方最後還是持續保下去。從原本的不爽、討厭，直到這封簡訊的到來，是人生最後深深的感謝。
或許對很多人來說，這只不過又是一個「幸好有持續投保、沒有中途解約的幸運兒故事」。但分享這個故事的保德信人壽總經理盧裕民說，其實，保德信人壽壽險給業務員的佣金，只有前4年，所以在後5年，黃淑如一毛佣金也拿不到，「但就算被罵、被嫌，還沒錢賺，她也從不放棄這位保戶，才讓最後能有好的結果。」
或許很多人都覺得，金融產業就是利益至上，「但對保德信來說，用對的信念，養成對的人，比賺錢更重要，」盧裕民說。
有正確理念，才能吸引對的人
2016年景氣看壞，尤其對於金融保險業更是嚴峻挑戰，身為企業總經理，該怎麼帶領因此浮動的人心？
盧裕民回答，對保德信人壽來說，其實影響沒那麼大，甚至反而是某種好的助力，畢竟不管景氣好壞，人們都希望能在意外發生時獲得照顧，「而且更重要的是，當經營回歸到基本面時，一家公司的初衷是什麼？有沒有做到初衷？反而才會更被凸顯。」
保德信人壽百年前成立的初衷，就是「照顧人」，希望讓收入微薄的勞工，只要三分錢也能獲得保險的保障，這不只是創業理由、企業文化、也是使命，更是保德信人壽從海外到國內、從上到下最重視的原則。
「如果你相信保險是為了照顧人，就不會把眼光放在短期商品的獲利上，」盧裕民說，這也是保德信人壽從來不做短期獲益商品、不玩金融遊戲的原因，既然不碰短期商品，自然受景氣波動的影響也較小。「所以不景氣對於業務會不會有打擊？多少有一點，但就算這樣，人也不會走，因為人會想留在同樣價值的組織中工作，不只是為了賺錢而已。」
遇上投機者怎麼辦？
「為了貫徹這件事，所以我們在挑人時，一開始就只選對的人進來，」盧裕民強調，人可以被培育，但很難被改變，如果妄想把人找進來後，再利用組織的教育課程和文化去改變，「不只吃力不討好，過程中甚至可能會影響其他人，造成組織的危害。」
所以相對許多同業徵才時，常喊「我們要找5000位新血」「目標徵才一萬人」，盧裕民說，保德信每次只找約200~300人，「重點在找到好的『質』，人數不重要。」為確保新人能融合進保德信人壽的組織文化，選才上有幾個基本原則：
訣竅1：只找沒有相關經驗的白紙
「如果你已經有其他保險公司的業務經驗，很抱歉，就算過去成績再好，我們也一概不用。」盧裕民說，每家保險公司的業務制度都不一樣，傳達給員工的重要目標也不一樣，就算有好理念，如果主管對業務員的各種KPI和獎勵制度，或是銷售的產品，都在暗示「衝業績最重要」，經歷那種做法和想法的人，很難回到保德信的初衷。
盧裕民強調，銷售不只是技巧，更重要的是信念正確，才不會在做法上為了一時績效走偏差，發生不合乎保德信原則的投機行為，或用錯的觀念去要求同事與部屬，「不用其他保險公司的業務員，就是不希望這種事情發生」。
訣竅2：只找全職
保德信只找「全職壽險顧問」，不收兼職。盧裕民說，保德信強調所賣的產品是提供保障，而不是短期獲利，所以在銷售時，一定是用「需求導向」去賣，而不是「產品導向」，所以那些只為了想額外增加一些收入、或追求短期能賺到一筆佣金的人，就不適合保德信的產品設計和銷售體制，因為他們會沒耐性花在理解客人上，「更何況，我們不做儲蓄，根本沒提供那種坊間看起來好賣又好賺的短期產品。」
訣竅3：只找渴望實踐人生價值的人
在保德信人壽，面試新人有五關，盧裕民說，在第一關一定會問的一個問題是：「你目前所做的工作，和你的初衷有沒有相關性？」因為要找「不是只為賺佣金而投入保險業」的人，就必須理解他們對於工作的價值觀，「我們想找的，是那些不強調財富，而是實踐理念的人。」
這件事並不容易，尤其很多年輕世代，對於自己的人生目標還並不清楚，要他們在面試時馬上說出自己的人生志願，有時根本說不出來。「但這不代表年輕世代沒有目標，甚至很多時候，我發現他們的價值觀更值得我們4、50歲的這輩欽佩。」
盧裕民分析，戰後嬰兒潮一代由於成長環境較艱困，「賺錢」是很多人最重要的工作動機；但年輕世代成長於較富裕的社會，錢固然還是重要，但對「自我實現」的堅持，往往比嬰兒潮世代更強烈，「他們也想成功，但更希望成功的同時還能帶給別人或社會幫助，」這正是保德信人壽最需要的人格特質。
「也所以許多保德信人壽的新人，其實很多是25~35歲、在原先工作領域已經有一點基礎成就的人，」盧裕民說，他們有了工作經驗，開始思考工作對自己的意義，這時「企業能給予哪些價值」就會成為轉職時重要的選擇依據。
理念和業績兼具，怎麼溝通？
但就算如此強調企業理念與初衷，要讓理念不淪為口號，除了高階主管以身作則外，盧裕民認為，最重要的還是「溝通」，「因為時間會沖淡一切，所以要不斷溝通、持續導正，讓大家始終走在同樣軌道。」
保德信組織內非常鼓勵「有話就說」，但盧裕民強調，重點不只是「你說什麼？」，更重要的是「你怎麼說？」絕對不要讓溝通變挑釁，讓導正變成對立。例如在組織中，不同業務一定會有相互爭資源的時候，「這時候什麼事情能做、什麼有可能可以、哪些又絕對不能做，就必須清清楚楚解釋明白，不只是禁止，更要讓大家知道為什麼不行。」
所以盧裕民就算貴為總經理，也定期和基層員工舉行咖啡會報，會議中，常常都是他一個人講最多，就是希望把自己相信的，反覆告訴每一位員工。尤其當別家業者都在賣受歡迎、利潤高、最近流行的短期金融商品時，一定會有同仁來問「為什麼我們不賣？」當只差一點業績就達標、或時間壓力大時，更容易冒出「公司不知變通」的不滿。
所以盧裕民一次又一次、抓住每個與員工面對面的機會反覆解釋，別家大賣的商品確實可以快速衝業績，但保德信人壽如果兩種商品都賣，那只會讓大家工作的焦點「失焦」，最後喪失公司「照顧人」的初衷，也喪失所有人當初進入保德信的初衷。
因為賣「需求」導向的壽險類商品，必須認真去了解客戶需求、幫他做長期規畫；但賣「產品」導向的投資型商品，「那是easy sale，只要告訴客戶你拿多少錢出來、多久之後就可以回收多少，一堆人都會掏錢出來，甚至沒考慮風險。」而人一天只有24小時，人一定會挑輕鬆好賣的東西賣，就算一開始想要兩者兼顧，到最後一定會顧此失彼。
所以抓住機會反覆闡述公司政策與理念，並不是政令宣傳，而是把原則講清楚，不留任何模糊空間。這樣一來，大家溝通不必猜測「你表面說不行，但或許其實可以」，做事也就更有方向、更有焦點，所有人的凝聚力也就更強。
「好的人才，源自於好的理念；而要貫徹好的理念，則有賴從頭到尾的言行一致，不留揣測空間」，盧裕民說，很多時候，從最上層就必須杜絕短期誘惑，從商品到制度，都強調組織不會不擇手段要達成目標；大家看在眼裡，慢慢就會知道，達到業績固然重要，但做對事更為可貴，因為只要過程對，就算一時成果不如預期，也能慢慢調整，最終，還是能做到理想與收益兼得的成果。