在AppWorks，我們每年都會組織一次矽谷參訪團，邀請約20位稍有成就的台灣創業家，一起去灣區拜訪Google、Facebook、LinkedIn等世界頂尖網路公司，與他們的高管交流，學習這些一流企業的管理思維與方法。
由於年年都去，每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在11月中，我們再次踏上了今年的矽谷之旅，整整一個禮拜，10多家企業參訪下來，我得到了滿滿的收穫與啟發。
本次專欄，就與大家分享這次學到的3個2016重要的管理新觀念：
產品經理不再是團隊主管
在過去的科技產業，產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理，以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策，並且有效的分配資源去執行。但在實務上，它有一個致命的缺點，那就是很難找到同時在產品開發、人才，以及技術，3種截然不同領域上，都能表現優秀的管理人才。
因此最常發生的狀況，就是由工程師升任的產品經理，很會管理可以更Smart做產品與技術管理，但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由MBA擔任的產品經理，在管人上往往做得非常好，但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。
今年在矽谷，我看到的一個明顯變化，就是各公司紛紛採用新的結構設計，去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單，既然3種職務很難有一位經理人可以兼顧，與其強求而達不到效果，他們乾脆一不做二不休，把它直接拆成3個職位。
所以現在的矽谷產品開發團隊，通常會有3種角色：人才經理（People Manager）、產品經理（Product Manager），以及技術領導（Tech Lead），分別負責3種工作──人才經理負責同仁的管理、考核、升遷；產品開發的內容、節奏、目標，交由與開發人員是同儕的產品經理去負責；產品底層技術元件的選擇、訓練、更新，則是交由技術領導負責。
把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割，讓個別管理者去負責，除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境，同時還有另一個好處，那就是升遷管道的多元化。善於技術、但不善於管人的工程師，可以走技術領導的升遷路線。善於管人，但不喜歡鑽研技術的人，則可以走人才經理的職涯。
因此在矽谷，中、大型網路公司，紛紛開始採用這樣的新管理邏輯，我認為非常合理，值得台灣的科技產品開發團隊參考。
半年為期的考核機制
傳統上，企業的員工考核，往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代，一年才評估同仁的表現，給予升遷的機會，或是改進的建議，已經愈來愈緩不濟急。因此在矽谷，我發現他們的網路公司，多半已改為6個月一次的考核週期。
聽到矽谷企業這樣做法，某同行創業家問，半年就要全公司考核一次，會不會犧牲很多工作時間？矽谷高管回答得很好，如果同仁走錯了方向，更早讓他知道，反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好，更快讓他們升遷，也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力，貢獻公司整體效率，也有留才的效果。所以，適當縮短考核週期，不但一點都不浪費時間，反而可以大大減少浪費、增加生產力。
A/B測試與深度學習
最後，這次最讓我印象深刻的，是許多矽谷一流企業，開始把軟體開發的觀念，也應用在內部管理之上。舉例來說，當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時，與其經營團隊辯論半天，公說公有理、婆說婆有理，永遠無法知道誰才是正確的，不如直接把方法用在兩個小組實驗，進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」，然後再看最後成效，去選擇比較好的方法。同樣的邏輯，矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面，非常科學。
另一方面，他們也開始把深度學習（Deep Learning）──一種教育電腦用類神經網絡，也就是類似人類大腦的方式，學習、思考的方法──應用在內部管理上。舉例來說，他們會把同仁的考核資料，透過電腦深度學習去分析，來找出更能預測員工表現的關鍵因子，在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料，來幫助經理人做出更好的雇用決策。
篇幅關係，本次只能分享以上3點。其他本次矽谷之旅的學習，未來我會陸續在本專欄文章中提及，敬請期待。無論如何，世界變化真的很快，台灣企業在觀念、做法上，要更快進步、更快追上才行。
