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頭痛!當主管遇上「來自星星」的世代

10帖良藥讓你領導更有力
文 / 張國慶    
2014-04-29
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頭痛!當主管遇上「來自星星」的世代
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自私、不擅合作、不服管教、不堪重任?」你還在頭疼如何管理新世代員工嗎?

在經濟穩定、社會更自由開放下成長的80後、90後,有著本身獨特的社會價值觀、工作價值觀和個性特質。他們與50後、60後甚至70後太不一樣了,這種「不一樣」困擾著大多數企業,也對傳統的經理人、主管帶來很大的挑戰。

面對這個迥然不同的世代,無法再用過去的模式去規範或改造他們。作為管理者,你無法阻擋職場世代汰換,也無法喪失這群正在成為消費主流的群體。就如硬幣的兩面,新世代身上也有寶貴的一面,教育程度高、視野開闊、熱情活力、創意無限,這些都是企業創新的關鍵特質。與其一味抱怨、貼標籤,不如了解他們的特點,加以善用。

1.淡化階級,營造平等的環境

生活從小康甚至到富足,他們成長的時期正是全球化、資訊爆炸的時代。新世代員工無法接受傳統絕對服從的組織文化,被視為企業的工具,他們需要得到尊重,管理者不能活在自己的世界,忽視平等意識的覺醒。

新世代並不期待老闆會成為他們的朋友,但他們確實期待與管理者的互動中能獲得禮貌的尊重。管理者必須放下身段,只有關係融洽,員工才可能更積極主動,把工作做得更好。管理者平日的態度,不必非得強調「我是上司、你是員工」的壁壘,可以如朋友般,有限度地透露一些私人的事情,拉近距離。

在工作過程中,如果能多用「詢問」取代「命令」,反而能使他們積極主動、創造性地完成工作,即便你指出他們的不足,他們也會樂於接受和改正,與你合作。讓下屬有機會說明他的看法,還能補足沒想到的地方。

2.以身作則,成為好主管

80、90後的員工通常不會因為你的年齡、職位與資歷,去絕對服從你,他們會根據自己的判斷,去接受你的某些觀念與行為。唯有真正發揮自身的魅力,才能虜獲新世代員工的心。

如果薪水是企業吸引員工的拉力,那麼主管則往往是員工離開企業的推力。受80、90後員工擁護的主管不在於職位和權勢,而在於專業能力、態度和做事方法能不能讓他們服氣。

當一個管理者口是心非、只說不做、只聽到雷聲而不見下雨,新世代員工就會對其產生反感。因此,管理者一定要做到言行一致,要求員工做到的,自己首先做到。當麻煩棘手的難事發生時,率先領頭處理,有意識地透過自己的行動給員工激勵和鼓舞,而不是推諉給底下的員工。

分享資訊、開誠布公、遵守承諾,都能贏得他們的信任,切忌朝令夕改或是給人怕擔責任的印象。

3.提供舞台,打造對未來有期待

新世代員工注重自我發展和自我實現,一個公司是否有發展機會和空間,已經成為他找工作和換工作時優先考慮的重要因素。而對企業來說,提供一個什麼樣的舞台,直接關係到能否調動新世代員工的工作積極性,並決定了能否吸引他們、培養他們、留住他們。

管理員工的最高境界,就是把各個員工的理想、抱負與企業前途緊密結合一起。許多管理者對於新世代員工缺乏企圖心有所抱怨,他們沒有企圖心其實很多情況下是對企業前途缺乏信心的表現。高薪已經不是他們唯一追求,他們往往更看重自己的位置有沒有發展的空間。如果讓新世代員工充分了解企業的發展前景,可以讓他們對公司產生信任感、安全感。

新世代員工比較務實,多數人會在意自己在這個企業中有無不斷晉升的機會。如果付出很多努力,卻沒有得到應有的肯定和認可,勢必會讓他們對工作失去熱情,對企業失去信心。他們雖然跳槽相對頻繁,但其目的往往是為了獲得在原有崗位上得不到的發展機會。就算沒有那麼多職位可以提供晉升,管理者也要給他們成長的感覺,比如:培訓或負責新工作的機會。只要能在公司「學到東西」,對於他們就有重要的意義和吸引力。

4.參與管理,創造當家作主的感覺

新世代員工大都願意自己做決定,而不是聽命於別人。無庸置疑的說,他們不喜歡上司包辦一切,如果他們的建議被尊重採納,會感到自己也參與其中,體驗到自己與公司發展密切相關而產生責任感。透過參與管理,也可以使他們擁有成就感。新世代員工對於企業決策的參與度愈高,能力發揮得也就愈好。

管理者要放棄包攬一切,把「決策」和「執行」角色分工的舊做法,盡量鼓勵新世代員工發表不同的意見。當你決定選擇眾多意見的某一個時,也要注意不要傷害其他意見提出者的自尊心。肯定每個意見都是有價值的,並委婉說明不被採納的原因。不要讓持不同意見的下屬有勝利者與失敗者的感覺,進而產生隔閡與敵意。

以前的員工為了遵守服從公司的命令會將自我放在後面,最後在團體的價值實現過程中獲得自我的價值。而新世代員工更多是將自我放在首位,很多時候以自我價值或標準來衡量一件事情是否值得去做,一個規則是否值得去遵守。讓他們參與公司的規章制定,可以幫助他們深刻理解制度對於組織的重要性,增加他們的分析、判斷能力,並透過開放式的對話,也能加深他們的認同。

5.歷練團隊,提升合作意識

少子、獨生的成長背景,讓新世代少了養成愛心和關注他人的習慣。若從小眼裡只有自己沒有別人,也缺乏與其他人交流,長大了很容易以自我為中心,缺乏團隊合作精神,這對團隊績效有相當大的負面影響。

在新世代為主體的團隊中,如果領導者只強調團隊利益,或者只強調團隊目標的實現,而忽視團隊成員的利益,其結果很可能導致團隊目標難以實現。管理者應該讓新世代員工了解團隊的目標與個人目標的關係,若能好好運用新世代員工想要自我實現的特質,把團隊目標與個人利益結合,你就能激發他們想把事情做好的動力,團隊的目標也能順利實現。

另一方面,激勵團隊一起努力,共享資源,互相鼓勵支援也相當重要。運用團隊獎勵機制和團隊訓練的設計,增強成員的共識和認同感,進而互相信任,創造出專屬於團隊的核心價值。管理者如果願意花時間和精力打造一個真實可信的價值觀,將使團隊成員更知道哪些事情是正確的,減少溝通和制度執行成本。

6.攻心為上,用關愛滿足情感需求

新世代員工成長在物質生活優渥的時代,大多在家裡受到家長的疼愛,不少家長則因忙於工作,而用更多物質「彌補」。等他們進入職場後,家長對「長大了」的他們的關愛可能進一步減少。這一切,都導致新世代員工對企業提供的情感需要更加強烈。

情感上的投資可以擊中新世代員工普遍吃軟不吃硬的心理特點,管理者應當靈活運用情感訴求,加強與新世代員工的感情溝通,讓他們體會到主管的關心、企業的溫暖,激發他們的責任感和認同感,這種感情聯繫的關係與其他以物質激勵的效果不同,它往往更具凝聚力和穩定性。

對員工的感情投資,可以有效的激發員工潛在的能力,會使員工產生「歸屬感」,這正是員工願意發揮能力的重要關鍵之一。新世代員工的創意無限,但當他們心中存有疑慮時,便不敢創新,而是抱著「寧可不做,也不可做錯」的心理,只求把分內的工作做好就行了。如果管理者能夠對他們進行感情投資,建立愈充分的信任感、親密感,就會愈有效的消除他們心中的各種疑慮和擔心,進而更願意把自己的各方面潛能發揮出來。

7.寬鬆管理,營造出包容、寬鬆的工作

對新世代員工實行約束是必要的,但粗暴的管理模式已不適用。嚴格的管理,即使能規範新世代員工的行為,卻很難激發他們的創造潛能。管理者應從新世代員工的角度去強調如何最大限度的發揮他們潛力,而不是讓他們感覺到被當成工具,用時間換取薪資。

大多新世代員工心理承受力不強,在日常工作中,如果管理者太過苛求,任何一點小缺點、小錯誤都要責備,就會讓員工無法親近。一名管理者如果以寬容的方式對待新世代員工,就會填平與新世代員工之間的「代溝」,寬容並不是對原則問題妥協,而是指工作中能多看到他們的優點,容忍他們的缺點。

管理者必須接受對大多數新世代來說,工作並非他們生命的全部,並非每個人都像管理者一樣敬業。他們大多希望能有更多時間考慮個人的發展問題,希望在工作時間也能補充知識、提高技能,有充足的時間休息娛樂。企業應該努力讓新世代員工自己學會管理自己。因此,管理者在展開工作時,應該讓他們在實現共同目標的前提下,讓他們有個人時間和空間,創造自由的氛圍,引導他們發揮出自己的能力。

8.壓力疏導,做好心理輔導

新世代員工基本上想問題不願意很複雜、做事情比較憑感覺。在這群「不懂得妥協」的人群中,各種壓力導致情緒化事件常常發生,有時不明原因就會讓他們衝動離職。和其他世代的員工相比,他們的情緒是比較豐富和個性化的,他們一般不會刻意壓抑自己的情感,工作表現穩定性也相對比較弱。

他們教育程度較高,具有一定的知識或技能,同時也使他們在興趣愛好和職業取向多元化。但他們從一個相對鬆散、備受呵護的生活、學習環境,進入一個對紀律、職責和結果都有明確要求的職業環境,所需要的心理調適都靠自己,加上他們強烈反感工作的無聊和重複性,更容易對現狀產生不滿情緒。此外,他們大多關注自己的長遠的生涯,考慮當前職業和未來發展的結合,對眼前的工作衡量較多,也容易產生情緒的波動,所以他們更需要情緒管理。

從招募的情商測驗和面試就開始做好人才的把關。提供有競爭力的薪資、團體保險、設立彈性的工作時間、良好的工作環境等,都能達到減輕壓力,有利於他們穩定心理狀態。最重要的是主管必須營造良好的溝通管道,常用正向的鼓勵,甚至可以規畫課程、提供訓練,讓員工學習情緒智能的管理,學會紓解情緒、自我放鬆。

9.多元激勵,點燃工作熱情

雖然薪資獎勵對新世代員工來說不是主要的激勵方式,但毫無疑問,它對吸引和留住新世代員工非常重要。只有最基本的生存需求得到了保障,其他更高層的激勵方式才有發揮作用的空間。實際上,很多剛踏入職場的新世代員工都面臨或輕或重的經濟壓力,他們有著用金錢來證明自己能力和社會地位的心理需求。他們最終期望的是得到自己應得的報酬,感受到自己的價值得到了認定。新世代員工並沒有像有的人說得那麼懶,當你設計好了讓他們賺錢的平台,把遊戲規則講清楚了,他們會比其他世代更加努力。

新世代的興趣廣泛、活動性強,缺乏一定的長期堅持,不能忍受單調。管理者若能增加工作的豐富性、吸引力,以增加新世代員工的動能,也會產生激勵效果。讓工作本身更富有創造性,賦予工作的意義和價值,讓他們認同並發揮出自己的能力,就能產生極大的工作驅動力。

大多是獨生子女的新世代,自尊心強且敏感性高,應該多用正面的方式激勵,但這並不意味著任何時候對他們都要只軟不硬。當正向激勵不能發揮效用時,可以採取負向激勵的方式,讓他們為了保證現有的名譽和利益而繼續努力。但負向激勵只能作為一種輔助手段,切記,糾錯是為了他更進步,而不是為了發洩情緒。

10.離職控管,未雨綢繆也要亡羊補牢

新世代員工對自身價值和夢想更為忠誠,對自身權益的保護更為主動,容易對企業的滿意度和認同度下降。但他們並不用言語表達自己的不滿意,而是「用腳說話」。他們的離職問題日益成為企業人力資源管理的困難,讓眾多管理者難以適應、頭痛不已。過高的離職率使企業的人力資源成本增加,甚至影響企業的正常運行。

新世代員工的職場觀念是:要工作,也要生活,工作時可以全身心投入,但回家後就不再想工作的事情。因此,企業要改變上下班不分的習慣思維,對於員工的責任要明確,責任和回報必須對等。而員工的忠誠從何而來?不妨逆向思考,如何留下員工,提升企業的吸引力。阿里巴巴集團創始人馬雲曾給出建議:「新世代追求3樣東西,首先,今天的收入是否體面;其次,未來一兩年能否得到個人成長;再者,公司內外環境會不會給員工帶來成長的快樂。如果員工離開多了,要反思自己是不是真的關心這些員工;如果覺得公司做的都很對,要看你招的人對不對。」這同樣也適用在台灣新世代身上。

從源頭上,應徵新世代員工,必須考慮人與工作內容的相符性,另外新世代員工是否熱愛公司提供的職位也是重要考量。但面對更大的流動性,應該要建立一套具體的風險預防機制。例如,主管需透過多種方式隨時「了解員工要什麼」,要警覺到同仁有沒有產生「離職的前兆」。一旦對人才有危機意識,才能進一步做好管理計畫的制定與培訓。

對於大多數企業而言,在員工離職後,就認為企業與員工已經斷了關係,所以基本上不會再與員工聯繫。但這是許多企業在離職管理時的最大盲點。人才流動是職場常態,善待每位離職員工,包括新世代員工是必要的。一旦公司有職缺空缺時,過去離職的員工,不但適應公司文化,熟悉公司內部運作流程,還能夠使企業降低應徵、培訓及內部溝通等方面成本。管理者若能透過關係管理,吸引「好馬」吃「回頭草」才是雙贏。

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