自私、不擅合作、不服管教、不堪重任？」你還在頭疼如何管理新世代員工嗎？
在經濟穩定、社會更自由開放下成長的80後、90後，有著本身獨特的社會價值觀、工作價值觀和個性特質。他們與50後、60後甚至70後太不一樣了，這種「不一樣」困擾著大多數企業，也對傳統的經理人、主管帶來很大的挑戰。
面對這個迥然不同的世代，無法再用過去的模式去規範或改造他們。作為管理者，你無法阻擋職場世代汰換，也無法喪失這群正在成為消費主流的群體。就如硬幣的兩面，新世代身上也有寶貴的一面，教育程度高、視野開闊、熱情活力、創意無限，這些都是企業創新的關鍵特質。與其一味抱怨、貼標籤，不如了解他們的特點，加以善用。
1.淡化階級，營造平等的環境
生活從小康甚至到富足，他們成長的時期正是全球化、資訊爆炸的時代。新世代員工無法接受傳統絕對服從的組織文化，被視為企業的工具，他們需要得到尊重，管理者不能活在自己的世界，忽視平等意識的覺醒。
新世代並不期待老闆會成為他們的朋友，但他們確實期待與管理者的互動中能獲得禮貌的尊重。管理者必須放下身段，只有關係融洽，員工才可能更積極主動，把工作做得更好。管理者平日的態度，不必非得強調「我是上司、你是員工」的壁壘，可以如朋友般，有限度地透露一些私人的事情，拉近距離。
在工作過程中，如果能多用「詢問」取代「命令」，反而能使他們積極主動、創造性地完成工作，即便你指出他們的不足，他們也會樂於接受和改正，與你合作。讓下屬有機會說明他的看法，還能補足沒想到的地方。
2.以身作則，成為好主管
80、90後的員工通常不會因為你的年齡、職位與資歷，去絕對服從你，他們會根據自己的判斷，去接受你的某些觀念與行為。唯有真正發揮自身的魅力，才能虜獲新世代員工的心。
如果薪水是企業吸引員工的拉力，那麼主管則往往是員工離開企業的推力。受80、90後員工擁護的主管不在於職位和權勢，而在於專業能力、態度和做事方法能不能讓他們服氣。
當一個管理者口是心非、只說不做、只聽到雷聲而不見下雨，新世代員工就會對其產生反感。因此，管理者一定要做到言行一致，要求員工做到的，自己首先做到。當麻煩棘手的難事發生時，率先領頭處理，有意識地透過自己的行動給員工激勵和鼓舞，而不是推諉給底下的員工。
分享資訊、開誠布公、遵守承諾，都能贏得他們的信任，切忌朝令夕改或是給人怕擔責任的印象。
3.提供舞台，打造對未來有期待
新世代員工注重自我發展和自我實現，一個公司是否有發展機會和空間，已經成為他找工作和換工作時優先考慮的重要因素。而對企業來說，提供一個什麼樣的舞台，直接關係到能否調動新世代員工的工作積極性，並決定了能否吸引他們、培養他們、留住他們。
管理員工的最高境界，就是把各個員工的理想、抱負與企業前途緊密結合一起。許多管理者對於新世代員工缺乏企圖心有所抱怨，他們沒有企圖心其實很多情況下是對企業前途缺乏信心的表現。高薪已經不是他們唯一追求，他們往往更看重自己的位置有沒有發展的空間。如果讓新世代員工充分了解企業的發展前景，可以讓他們對公司產生信任感、安全感。
新世代員工比較務實，多數人會在意自己在這個企業中有無不斷晉升的機會。如果付出很多努力，卻沒有得到應有的肯定和認可，勢必會讓他們對工作失去熱情，對企業失去信心。他們雖然跳槽相對頻繁，但其目的往往是為了獲得在原有崗位上得不到的發展機會。就算沒有那麼多職位可以提供晉升，管理者也要給他們成長的感覺，比如：培訓或負責新工作的機會。只要能在公司「學到東西」，對於他們就有重要的意義和吸引力。
4.參與管理，創造當家作主的感覺
新世代員工大都願意自己做決定，而不是聽命於別人。無庸置疑的說，他們不喜歡上司包辦一切，如果他們的建議被尊重採納，會感到自己也參與其中，體驗到自己與公司發展密切相關而產生責任感。透過參與管理，也可以使他們擁有成就感。新世代員工對於企業決策的參與度愈高，能力發揮得也就愈好。
管理者要放棄包攬一切，把「決策」和「執行」角色分工的舊做法，盡量鼓勵新世代員工發表不同的意見。當你決定選擇眾多意見的某一個時，也要注意不要傷害其他意見提出者的自尊心。肯定每個意見都是有價值的，並委婉說明不被採納的原因。不要讓持不同意見的下屬有勝利者與失敗者的感覺，進而產生隔閡與敵意。
以前的員工為了遵守服從公司的命令會將自我放在後面，最後在團體的價值實現過程中獲得自我的價值。而新世代員工更多是將自我放在首位，很多時候以自我價值或標準來衡量一件事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守。讓他們參與公司的規章制定，可以幫助他們深刻理解制度對於組織的重要性，增加他們的分析、判斷能力，並透過開放式的對話，也能加深他們的認同。
5.歷練團隊，提升合作意識
少子、獨生的成長背景，讓新世代少了養成愛心和關注他人的習慣。若從小眼裡只有自己沒有別人，也缺乏與其他人交流，長大了很容易以自我為中心，缺乏團隊合作精神，這對團隊績效有相當大的負面影響。
在新世代為主體的團隊中，如果領導者只強調團隊利益，或者只強調團隊目標的實現，而忽視團隊成員的利益，其結果很可能導致團隊目標難以實現。管理者應該讓新世代員工了解團隊的目標與個人目標的關係，若能好好運用新世代員工想要自我實現的特質，把團隊目標與個人利益結合，你就能激發他們想把事情做好的動力，團隊的目標也能順利實現。
另一方面，激勵團隊一起努力，共享資源，互相鼓勵支援也相當重要。運用團隊獎勵機制和團隊訓練的設計，增強成員的共識和認同感，進而互相信任，創造出專屬於團隊的核心價值。管理者如果願意花時間和精力打造一個真實可信的價值觀，將使團隊成員更知道哪些事情是正確的，減少溝通和制度執行成本。
6.攻心為上，用關愛滿足情感需求
新世代員工成長在物質生活優渥的時代，大多在家裡受到家長的疼愛，不少家長則因忙於工作，而用更多物質「彌補」。等他們進入職場後，家長對「長大了」的他們的關愛可能進一步減少。這一切，都導致新世代員工對企業提供的情感需要更加強烈。
情感上的投資可以擊中新世代員工普遍吃軟不吃硬的心理特點，管理者應當靈活運用情感訴求，加強與新世代員工的感情溝通，讓他們體會到主管的關心、企業的溫暖，激發他們的責任感和認同感，這種感情聯繫的關係與其他以物質激勵的效果不同，它往往更具凝聚力和穩定性。
對員工的感情投資，可以有效的激發員工潛在的能力，會使員工產生「歸屬感」，這正是員工願意發揮能力的重要關鍵之一。新世代員工的創意無限，但當他們心中存有疑慮時，便不敢創新，而是抱著「寧可不做，也不可做錯」的心理，只求把分內的工作做好就行了。如果管理者能夠對他們進行感情投資，建立愈充分的信任感、親密感，就會愈有效的消除他們心中的各種疑慮和擔心，進而更願意把自己的各方面潛能發揮出來。
7.寬鬆管理，營造出包容、寬鬆的工作
對新世代員工實行約束是必要的，但粗暴的管理模式已不適用。嚴格的管理，即使能規範新世代員工的行為，卻很難激發他們的創造潛能。管理者應從新世代員工的角度去強調如何最大限度的發揮他們潛力，而不是讓他們感覺到被當成工具，用時間換取薪資。
大多新世代員工心理承受力不強，在日常工作中，如果管理者太過苛求，任何一點小缺點、小錯誤都要責備，就會讓員工無法親近。一名管理者如果以寬容的方式對待新世代員工，就會填平與新世代員工之間的「代溝」，寬容並不是對原則問題妥協，而是指工作中能多看到他們的優點，容忍他們的缺點。
管理者必須接受對大多數新世代來說，工作並非他們生命的全部，並非每個人都像管理者一樣敬業。他們大多希望能有更多時間考慮個人的發展問題，希望在工作時間也能補充知識、提高技能，有充足的時間休息娛樂。企業應該努力讓新世代員工自己學會管理自己。因此，管理者在展開工作時，應該讓他們在實現共同目標的前提下，讓他們有個人時間和空間，創造自由的氛圍，引導他們發揮出自己的能力。
8.壓力疏導，做好心理輔導
新世代員工基本上想問題不願意很複雜、做事情比較憑感覺。在這群「不懂得妥協」的人群中，各種壓力導致情緒化事件常常發生，有時不明原因就會讓他們衝動離職。和其他世代的員工相比，他們的情緒是比較豐富和個性化的，他們一般不會刻意壓抑自己的情感，工作表現穩定性也相對比較弱。
他們教育程度較高，具有一定的知識或技能，同時也使他們在興趣愛好和職業取向多元化。但他們從一個相對鬆散、備受呵護的生活、學習環境，進入一個對紀律、職責和結果都有明確要求的職業環境，所需要的心理調適都靠自己，加上他們強烈反感工作的無聊和重複性，更容易對現狀產生不滿情緒。此外，他們大多關注自己的長遠的生涯，考慮當前職業和未來發展的結合，對眼前的工作衡量較多，也容易產生情緒的波動，所以他們更需要情緒管理。
從招募的情商測驗和面試就開始做好人才的把關。提供有競爭力的薪資、團體保險、設立彈性的工作時間、良好的工作環境等，都能達到減輕壓力，有利於他們穩定心理狀態。最重要的是主管必須營造良好的溝通管道，常用正向的鼓勵，甚至可以規畫課程、提供訓練，讓員工學習情緒智能的管理，學會紓解情緒、自我放鬆。
9.多元激勵，點燃工作熱情
雖然薪資獎勵對新世代員工來說不是主要的激勵方式，但毫無疑問，它對吸引和留住新世代員工非常重要。只有最基本的生存需求得到了保障，其他更高層的激勵方式才有發揮作用的空間。實際上，很多剛踏入職場的新世代員工都面臨或輕或重的經濟壓力，他們有著用金錢來證明自己能力和社會地位的心理需求。他們最終期望的是得到自己應得的報酬，感受到自己的價值得到了認定。新世代員工並沒有像有的人說得那麼懶，當你設計好了讓他們賺錢的平台，把遊戲規則講清楚了，他們會比其他世代更加努力。
新世代的興趣廣泛、活動性強，缺乏一定的長期堅持，不能忍受單調。管理者若能增加工作的豐富性、吸引力，以增加新世代員工的動能，也會產生激勵效果。讓工作本身更富有創造性，賦予工作的意義和價值，讓他們認同並發揮出自己的能力，就能產生極大的工作驅動力。
大多是獨生子女的新世代，自尊心強且敏感性高，應該多用正面的方式激勵，但這並不意味著任何時候對他們都要只軟不硬。當正向激勵不能發揮效用時，可以採取負向激勵的方式，讓他們為了保證現有的名譽和利益而繼續努力。但負向激勵只能作為一種輔助手段，切記，糾錯是為了他更進步，而不是為了發洩情緒。
10.離職控管，未雨綢繆也要亡羊補牢
新世代員工對自身價值和夢想更為忠誠，對自身權益的保護更為主動，容易對企業的滿意度和認同度下降。但他們並不用言語表達自己的不滿意，而是「用腳說話」。他們的離職問題日益成為企業人力資源管理的困難，讓眾多管理者難以適應、頭痛不已。過高的離職率使企業的人力資源成本增加，甚至影響企業的正常運行。
新世代員工的職場觀念是：要工作，也要生活，工作時可以全身心投入，但回家後就不再想工作的事情。因此，企業要改變上下班不分的習慣思維，對於員工的責任要明確，責任和回報必須對等。而員工的忠誠從何而來？不妨逆向思考，如何留下員工，提升企業的吸引力。阿里巴巴集團創始人馬雲曾給出建議：「新世代追求3樣東西，首先，今天的收入是否體面；其次，未來一兩年能否得到個人成長；再者，公司內外環境會不會給員工帶來成長的快樂。如果員工離開多了，要反思自己是不是真的關心這些員工；如果覺得公司做的都很對，要看你招的人對不對。」這同樣也適用在台灣新世代身上。
從源頭上，應徵新世代員工，必須考慮人與工作內容的相符性，另外新世代員工是否熱愛公司提供的職位也是重要考量。但面對更大的流動性，應該要建立一套具體的風險預防機制。例如，主管需透過多種方式隨時「了解員工要什麼」，要警覺到同仁有沒有產生「離職的前兆」。一旦對人才有危機意識，才能進一步做好管理計畫的制定與培訓。
對於大多數企業而言，在員工離職後，就認為企業與員工已經斷了關係，所以基本上不會再與員工聯繫。但這是許多企業在離職管理時的最大盲點。人才流動是職場常態，善待每位離職員工，包括新世代員工是必要的。一旦公司有職缺空缺時，過去離職的員工，不但適應公司文化，熟悉公司內部運作流程，還能夠使企業降低應徵、培訓及內部溝通等方面成本。管理者若能透過關係管理，吸引「好馬」吃「回頭草」才是雙贏。
