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不是我愛管工廠,是工廠真的很好玩!

光晟玩具莊子瑩》接班的1萬個小時背後
文 / 高嘉鎂    攝影 / 關立衡
2014-04-29
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不是我愛管工廠,是工廠真的很好玩!
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不管是眼珠或海豚,當這一顆顆五彩繽紛的彈力球,都丟到扭蛋機時,竟能挑起全世界小孩的瘋狂神經,別小看這幾10 塊錢的球,光晟玩具靠著硬幣生意滾動超過20 年、滾出2 億公司,還一路滾到馬達加斯加。

現在你到南部,提起光晟舊名「光美」,做橡膠的一定都知道。如果把光晟從台灣橡膠分枝起家,到1948 年創業生產橡皮筋、1967 年轉型幫日本玩具代工、1992 年遷廠深圳等歷程拍成影片,濃縮這部66 年影像,就是台灣產業的縮時攝影。

走過台灣產業升級、中國十二五計畫,66 年過去,光晟這艘大船轉了三次航向,現在經驗豐富的老船長要下船,換年輕水手掌舵,這艘船還開不開得動?

台灣企業正面臨世代交班危機,大老闆年紀個個是「坐五望六看七」;有二代接手不行了,一代又重出江湖,有的一代不動如山,二代只好癡癡等待。

但光晟玩具卻不太一樣,1976 年生的莊子瑩,某天鼓起勇氣跟老爸說:「我要接班!」而爸爸莊世良卻一派輕鬆,連女兒的臉都沒看,一字「好!」就讓當時才32 歲的莊子瑩,當上總經理,好像連退位後「總裁」這個職稱都是早就想好的。

一個年輕女生怎麼和父親、陸幹的溝通頻率相接?身戴哥德式首飾,大學主修陶藝、副修玻璃的設計人,怎麼把無聊工廠治得服服貼貼,還可以像星球一樣自己轉動?

接班心魔1:是老爸的孩子、還是老闆的員工?找中間第三人溝通

當老爸變老闆,你是老爸的孩子還是老闆的員工?30 多歲年齡差,要怎麼有溝也有通?碰上這接班頭號大魔王,莊子瑩的解法很簡單:找個財務顧問當教練。

從第一次無辜被叫進公司、被當成「大小姐」,還壓力大到餐餐嘔吐,到後來她想開,跑回台灣做汽車雜誌美編、接案子,其實她從沒想過會有接班這天。但2005 年,莊子瑩第二次陰錯陽差進公司時,事情卻有180 度轉變,或許是工作歷練,她開始看得見公司問題,天天敲門進父親莊世良的辦公室抱怨。

這滿腔熱血直到有天,她父親跟她說:「小姐,我是請你來幫我還是請你來罵我的?」一句話,潑了莊子瑩一臉冷水,心想:「如果在外上班,怎麼可能直指老闆不是?」碰巧公司財務離職,她為了學管財務,請來有企業經歷的財務顧問,想不到這個教練,居然無意間促成莊子瑩走上接班路。

一個好教練就像蘇格拉底,用問答引導讓別人思考。莊子瑩就是遇上這型教練,3 年內,她從一開始依賴老爸解決問題,到能拋出問題和答案,最後是給問題、給答案,還可以給出自己的做法,細細分析她這麼做的原因。

有的接班人只想抗拒命運,有的人卻在抗拒的過程中,轉了三個彎,還是找到真正的答案。莊子瑩拔掉身上「依賴」那根刺,心態一轉,父親也跟著轉,這兩個從未想過交接班的父女,居然受命運導引,走向真正交棒總經理這一天。

接班心魔2:爸爸的包袱、老臣的心機,無解?從省錢下手,把不透明變透明

你一定會好奇,父親莊世良身為台商協會會長,在深圳又是租廠房的包租公,每天手中流動的都是鉅額資金,60 年家業怎敢交給32 歲年輕人;莊子瑩又是怎麼說服父親相信她?

其中關鍵是,莊子瑩最初就是從財務入門,把資金流掌握得一清二楚,因此她的每一步不是從花錢開始,而是從精打細算省錢開始。莊子瑩祭出內外兩部曲「統一天下」,第一部曲先收服彈力球界競爭對手,砍掉不賺錢的產品,再把過去從光晟出走的,像收服神奇寶貝一樣一一收回,接著把市占率拉回80%,最後目標要到100%;這種思考就先讓爸爸放下一顆心。

不過新官上任難免水土不服,例如推新政策就有人去跟一代打小報告;有員工愛邀功,要加薪的人天天排隊;還有人耍小動作,虛報績效數字等不時發生。莊子瑩的第二部曲,就是要一改企業陋習,她的做法是,變成員工的教練。

她率先引進ERP系統,做到一班次4小時即時回饋、幾萬顆球裡分出哪顆球是誰做的,獎勵機制透明化解決加薪問題;莊子瑩還嘗試分出兩間工廠給員工自己管,開放內部創業,讓員工以便宜押金拿到機器,給各自老家親戚生產,公司再向員工買。

一來狼性員工有出頭機會,二來消除員工成為對手可能;為防萬一,莊子瑩先布好陣法,萬一分廠太壯大,還有原料生意,如果原料被吃掉,自動化絕對不會輸;父親總裁角色負責對外公關,放手後還自己創香草園、做想做的事。莊子瑩說,「這就是我之所以可以讓我爸放心的地方,我知道的比我爸知道的還多。」

接班心魔3:怎麼走出和強人一代不一樣的路?讓企業自己運轉

省錢不是守成,而是準備將來走出不一樣的路。很多二代犯這樣的錯:眼高手低,沒賺錢就先花錢,這也是引燃兩代不信任的導火線;莊子瑩說,走不一樣的路沒有錯,錯的是你有沒有想清楚怎麼走。

二代喜歡天馬行空沒問題,但發散也要收尾,創新也要創得有理。老本行要善加運用,莊子瑩就想過:玩具日新月異,橡膠可以怎麼變?消費者年齡層下降怎麼辦?不轉型5年10年後走得通嗎?莊子瑩心想,她一點也不想最後得搬到非洲,轉型大魔王這關一定要破,莊子瑩回到企業根本去想。

首先橡膠是3K產業,年輕一代重視生活,寧願去吹冷氣的電子廠,也不要高溫、臭味的橡膠廠;再者橡膠應用有輪胎、鞋底、墊片,功能強但創新有限。不過莊子瑩又想,在客戶眼中,光晟雖然價格高,但優勢是品質優、交期準確、服務好。

道路很明顯了,從技術端,逐步導入自動化補足人力;從客戶端,做到客戶開價、光晟搭配套餐,組合吸引人的球色讓小孩喜愛、客戶埋單。從這兩點再往未來延伸,自動化讓光晟未來可以做到「市場在哪工廠就在哪」,從客戶訂單能掌握到全球市場喜好,接著要瓦解盤商,規畫做到從設計、生產、行銷、零售一體成型,還打算培養玩具設計師。

二代接班人常是想到做不到,不過莊子瑩卻說自己不是「二代」,是「三代」。一代保守、二代奔放、三代守成,奔放角色就讓「半暝講生意」的祖父和父親來當,莊子瑩學祖母的務實,成為60年企業的守門人。

懂得向上管理、懂父母想什麼,還要懂創造價值,莊子瑩說她只是懶惰,為了治自己的懶惰,她從根本挑問題、清障礙;而她從沒離開做設計的初心,她只是把工廠變成她的作品,透過設計最終變成自轉星球,只要輕壓按鈕,一切就漂亮運行。

世代溝通創造雙贏

世代溝通,是家族企業接班永遠的難題。

不管是太陽花學運或家族企業,跨代間溝通已是三尺之寒,非一日能解。回到企業接班,資誠聯合會計師事務所營運長周建宏認為,當處在動盪的強人一代,對上生活平順的模範生二代,如果一代希望二代跟他一樣強時,接班就會有困難。周建宏建議,接班時一代可以「調整自己,引導他們」,二代則要改變心態,如有心接班,就要證明自己的能力,然後積極爭取。如二代想開創新路,要創造「另一種一代」,偏西方制度化,又不完全西方,才有超越一代可能。

Q1:接班人該如何培訓?

一代交班怎麼交?

● 1. 你是不是真的要接班?接班的心態是什麼?

● 2. 接班人找誰?

設定人選建議不要預設兒女,先定條件,兒女才有爭取的動力,條件設定建議如下:

條件一、企圖心:有想達成的目標。

條件二、勇氣:關鍵時刻能有勇氣做出決定。

條件三、品格:做事正、就事論事,不私心偏袒。

條件四、合作:有看人眼光,懂團隊合作。

條件五、溝通能力:能讓人了解想法,不怕被K。

● 3.當coach,不當instructor

引導二代思考問題,了解想法後分享經驗,讓二代自己決定。讓二代受歷練,熟悉核心業務、建立關係,並給犯錯機會,避免太保守錯失創新時機。

二代接班怎麼接?

如果有很大機會接班,二代切記別犯以下錯誤:

● 1.太急:太想表現,不溝通也不了解別人想法。

● 2.太懶:認為好了就接,沒有準備好。

二代接班優勢,在於員工還是會從心底認同你,除非濫用優勢。二代接班心態可以這樣調整:

● 1.努力爭取:不要有「是我的」的預設立場。

● 2.找對問題:培養找對問題能力,就事論事。

● 3.合作互信:合作中取得信任,發現問題。

● 4.敢做壞人:解決問題要有聰明手段,不要魯莽,下決定時要說明原因,以理服人。

Q2:老臣要人治還是法治?

視企業文化而定,順著文化慢慢改變。

企業文化就是領導人的想法。周建宏有以下建議:

● 1.設定最終目標:要有制度,目標就要法治大於人治,比例依企業文化定,靠智慧達成目標。

● 2.利用同儕:用同儕影響淘汰對公司不利者。

● 3.樹立典範:告訴大家什麼樣的人不適任,間接營造新企業文化。

Q3:先放手還是先成材?

鼓勵二代爭取就須先成材;如二代不成材還放手,就會對不起公司。建議放手前先思考:

● 1.基本條件:是否符合Q1接班大原則。

● 2.請教練指導:在台灣用教練的企業不多,因中小企業以解決眼前問題為先,不善跨界合作,但用教練好處是可提供宏觀角度,避免犯明顯錯誤。

● 3.提出BP說服:針對二代眼高手低,周建宏提醒,要認知Business plan和概念不一樣,提出完整計畫書,說服一代也較容易。

Q4:退場善終要不要接班?

因中國大陸產業轉型,台商近來面臨退場,有一代認為不需接班,只是在消耗時間。

但周建宏認為,沒有夕陽產業,只有夕陽企業,只要轉得快都能生存。接不接班還要一、二代共同討論。如是財務危機、隨時會倒閉,就要盡快處理;若還可經營幾年,也許二代有新方法可創造新氣象,也可從外部找可行方案。如果討論後不想接班,找專業經理人IPO、二代當股東也是很好退場機制。

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