大家都知道創業路上需要突破很多障礙，解決很多麻煩，因此會用上很多人力、物力、腦力。所以理論上一個創業團隊人手愈多，就愈有能力克服難關，成功機率也會愈高。但實務上，事情並沒有那麼單純。
人手太多的風險
首先是決策速度的問題。
大家都知道人愈多就愈難取得共識，愈難取得共識，就愈難做出決策。但一個Startup 存在的目的是尋找「可重複且可規模化的商業模式」，需要的是快速嘗試，再不斷依據結果修正方向。這樣的工作最怕人多口雜，每個人都對走向有意見，最後勢必會拖累找商業模式的速度，降低成功的機率。
再來是人口過剩所衍生的困境。
創業初期除了做產品、測試市場之外，通常沒有太多事情可以做，所以人手過多的團隊一定會有人閒著。閒著的人如果只是閒著，那會讓忙的人很不是滋味。如果不要他們閒著，又常會浪費在一些「多此一舉」的業務上面。如果不要他們沒事找事，大家都去做產品、做客戶開發，則會跑出3 個和尚沒水喝的窘境。總之無論如何， 在一個業務量少的Startup，多出來的人手衍生的麻煩常常比帶來的好處還多。
最後是成本效益的問題。
無論大家有沒有領薪水，愈多人全職投入在這次創業，公司面對的隱性成本也就愈大。但根據上述2 點在內的種種理由，這些額外支出事實上無法真的提升公司尋找商業模式的效率。所以從財務的觀點而言，一個早期團隊擁有太多人手，也是不符合經濟效益的資源配置。
理想的規模
所以一個核心團隊要有一定的規模，但也不宜人手過剩。
以網路創業而言，一般經驗法則是2 至4 人是最理想的組成。其中4 人團隊雖然較2、3 人容易陷入決策變慢的陷阱，但如果主要創辦人領導有方，也是最能在速度與能力之間取得好平衡的規模。
4 種能力
4 個人的核心團隊分別該負責什麼，這沒有一定的答案，但有一種組合在當今的矽谷得到相當的接受，我想可以提出來供大家參考：
● 1. 產品遠景擘畫者（Product Visionary）
以先前的Apple 來說，就是賈伯斯（Steve Jobs）所扮演的角色。這個人能洞悉市場機會，體察用戶需求，並且清楚的把這個需求傳遞給其他3 個人。他能夠與潛在顧客溝通，傾聽他們的聲音，並且翻譯這些意見，成為內部工作的指導原則。他還必須能觀察市場動態，了解上下游產業的變化，並且依據以上種種資訊決定產品未來的走向。
● 2. 設計者（Designer）
以Apple 而言，就是首席設計師伊夫（Jonathan Ive） 所扮演的角色。一個好的設計者必須綜合考慮用戶需求、科技演進、物理限制，以及成本考量等因素，從中取得最佳的平衡點，產出最有市場競爭力的產品， 這也是所謂設計思考的核心精神。當然，今日的設計者必須做全方位的設計，從行銷素材文案、通路、產品包裝、使用者介面，乃至於售後服務等整個「用戶體驗」，都被視為設計的一環。
● 3. 有駭客精神的工程師（Hacker）
以Apple 而言，比較接近軟體工程資深總裁費德里吉（Craig Federighi）所扮演的角色。一個新創團隊的工程師除了要有一定的軟體技能，更重要的是解決程式問題的效率。早期創業團隊兵貴神速，只要能夠讓軟體開始運轉，測試對於市場的種種假設，程式碼本身不夠完美，或是無法支撐巨量使用者同時上線，都是可以暫時擱在一旁，日後再來修正的缺陷。此外，早期新創團隊的工程師必須要有快速摸熟新系統、新工具的能力，才能夠因應商業模式與市場策略的快速調整，因此稱他是有駭客精神工程師，一點也不誇張。
● 4. 萬能者（Hustler）
最後是Apple 裡營運長庫克（Tim Cook）所扮演的角色。就是讓公司一切其他事情，包括日常營運、財務、法務、人事等能夠順利運轉的萬能者。此人絕不接受「No」作為答案，無論如何就是會想盡辦法得到組織需要的東西。他學得很快，非常懂得運用槓桿， 製造多贏，讓其他人可以專注在產品與市場上，完全不需要擔心糧草供給的問題。
創業最終是一群人一起工作，想辦法在市場上創造價值，改變人們的生活方式。因此邁向這條道路之前，組織一個好的核心團隊當然是先決條件。老祖宗所謂齊家而後治國平天下，其實講的也是一樣的道理。
