10年河東，10年河西。趨勢如潮水，IT產業的30菁英，如藝高人膽大的弄潮兒。趨勢流行什麼產品，他們就賣什麼。
從336到991
1994年宏碁創辦人施振榮的戰將之一──黃少華外派到美國，當時美國就已經有網際網路的觀念，黃少華也因此有了使用美國線上（AOL）的經驗。1996年宏碁20週年慶的時候，公司想要運用網際網路的概念，所以設計了一個虛擬的20週年慶的秀場，所以，網際網路風潮正盛的時候，宏碁也搭上這股熱潮。
2001年隨著新世紀的全球蕭條，網路泡沫破滅之後，網路事業就和半導體一樣被轉為非核心事業。
1992年，台達電董事長鄭崇華接受專訪時曾說，世界電子廠商近來紛紛在速度下工夫，要求與台達電一齊建立新體系。當時外商的共通語言是：336，也就是開發3個月、銷售3個月、成長6個月。當時外商開規格，要求台達電等台商把產品週期縮到1年後，台灣企業壓力倍增。
12年後的今天，外商對台灣企業下的條件是──「982」或是「991」，也就是98％的貨要在2天內運到。甚至99％的貨要在1天內出齊。
世界的確大不相同了。全球化越來越慘烈，台灣10年前的30歲世代，在1990年代初期，還是什麼面貌？
從DRAM到LCD
施振榮在《宏碁的世紀變革》新書中回憶，1990年代初期，所有半導體先進技術的發展都是靠DRAM來帶動，主要是因為以前沒有什麼先進產品可以量產，好讓尖端的製程技術成熟化，唯有靠DRAM量產才有機會把技術推到最尖端。
1996年DRAM不景氣的時候，4年一個景氣循環的規律被打破，整個DRAM產業陷入比過去還要長期的不景氣，對德碁也造成很大的影響。後來德碁關閉轉賣，新的IT龍頭變成台積電，而台積電當時才上市2年。由於分紅配股，國內最優秀的30歲世代工程師，整個湧向竹科的台積電、聯電。
當時，明基董事長李焜耀才從瑞士洛桑管理學院念了1年的MBA後，回台接掌明基不久，這休養生息的一年，使他收獲至大，不只重拾和2個女兒的親密關係，自己的眼界更是大開。回台後，他制定明基大幅成長的策略。隨著明基不斷地成長，新一代的熱門產業又轉到LCD面板業。明基投資友達光電，和奇美電子、翰宇彩晶等被稱為面板五虎。人才再度流向LCD面板業。
從IT到時尚
左手弄面板、右手搞品牌，台北明基旗艦總部，制定全力搶攻歐市品牌的大戰略。今年9月底，由歐洲明基總經理李文德所率軍，包括歐洲業務處處長彭鴻川、顯示器事業部專案經理王保鋅、明基生活設計中心主任王千睿、台灣來的業務協理薛道隆、手機事業部的王超然等一級戰將，發動一級戰火，進攻義大利米蘭時尚秀，藉時尚的媒體焦點，拉抬明基的顯示器（故意做得像義大利精品皮包）。
他們砸大錢做廣宣，李文德廣邀來自波蘭、匈牙利、立陶宛、英國等各地專業媒體，例如《IDG》《電子時報》等雜誌的記者，記者會場有如聯合國，高挑的金髮美女打扮成職業婦女，手提明基顯示器，乍看還以為是新款皮包，因而成為米蘭時裝界話題。甚至，六百多年的米蘭天主堂因為分期維修， 維修部份的鷹架上允許放看板，明基也拔得頭籌， 掛在上面成為唯一的看板。「BenQ很有名，我知道BenQ！」公司在洛杉磯的德裔美籍小五金業商人巴克曼，在泰國曼谷機場對台灣人如此說。
從專精到多工
這中間，明基BenQ品牌的壯大和擴散，是主要的議題。
顯然由李文德親率的這批30歲青年軍，已經透露出：10年後的IT業30歲世代需要更多服務業的專長，包括銷售、服務、公關、行銷，與馬來西亞時代、擔任明基廠長的陳炫彬時代的工程師，有些差異了。隨著資本日益擴大，李焜耀又持續投資面板產業， 「全力衝刺」的風格連帶使關係企業、位在新竹科學園區的友達光電也快速成長。雖然近日市場反應供過於求，但是李焜耀堅持面板LCD還是在「高速公路急駛」的狀態，無懼於同業對市場敏感反應的躊躇、猶豫。
從OEM到OBM
既然全球化的浪潮一波又一波襲來，台灣IT業面對的經濟環境已然改變，新世代的6、7年級也不像過去那麼吃苦耐勞，台灣不能停留在只靠薄利多銷、為美商代工的生意，應該發展更有深度、更細緻的經營與策略。遍詢產官學各界，幾乎沒有異議，「品牌」，將成為決勝關鍵。
從製造業到服務業， 從OEM（ Original Equipment Manufacturing 原廠設備代工， 無品牌、設計， 只有製造）到ODM（D是design設計，多了設計） 再到OBM（ B 是brand品牌），台灣新一代IT業需要的30歲世代的人才，已經大不相同了。明基率先勇敢走向OBM，所以歐洲明基看到的都是行銷的將才。
這是台灣30歲世代應該走的路。
