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我把自己變專家了!

向身邊的wisemen智者挖寶
2013-05-01
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我把自己變專家了!
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「若沒有他,我真不知道該怎麼辦!」某名列《財星》雜誌百大企業的高階主管,這麼形容他手下一位傑出的專案領導人。

無論組織大小,許多經理人都會仰賴擁有「深度智慧」(deep smarts)的同事;所謂的「深度智慧」,是指對企業很重要的專業知識,經由多年的經驗累積而成,並能幫經理人制定明快、睿智的策略與戰術決定。這些專家可能是頂尖業務員、科技奇才、風險經理人,或是擅長解決營運難題的人,但都是在組織中擁有某個領域知識的「關鍵人物」。

深度智慧僅存在專家腦袋裡,有時人們甚至不知自己擁有深度智慧,所以無法輕易傳授,這對整個組織與希望成為專家的那些人來說,都是嚴重的問題。管理專業沒有學徒制,你必須自行負起成長的責任。如果你期許自己成為組織中的關鍵人物,卻沒有足夠的時間與機會,來累積前輩的經驗,就必須採取其他方式來獲得知識。

稀有資產

深度智慧並不只是人人都可取得的事實與資料,而是專門技能:包括能夠一再成功的熟練思考方式、決策和行動。深度智慧通常是以經驗為基礎的,需要長期累積,因此只能在少數人身上看到。

這些深度智慧常會面臨許多風險。像嬰兒潮世代中,就有些人擁有對公司極為重要的知識,但他們即將退休;某些領域中的深度智慧者往往寥寥無幾,如果這些人被挖角或生病,他們擁有的知識將消失無蹤;而在某些領域,則因快速成長或地理擴張,而突然需要現有員工經驗以外的專業知識。無論原因是什麼,深度智慧的流失和匱乏,會導致交期延誤、客戶流失、流程失誤等,結果傷害公司的獲利。

組織的這種潛在損失,對想成為專家的人來說,是一個大好機會。深度智慧並非從街頭或校園隨處可得,因此,那些證明自己有能力可快速、有效學習專業知識的高潛力員工,會發現自己炙手可熱。

那麼該如何獲得深度智慧?仔細想想組織中的專家是如何做事的,並且刻意向他們學習。深度智慧者是獨一無二的,是綜合他們本身特有的心態、教育與經驗而產生的結果,但你應有能力拆解出究竟是哪些知識與行為要素,讓他們在組織中變得這麼有價值。

或許你身邊就有值得學習的專家,但一般的狀況卻是:明明大可記錄或模仿對方的行為,但我們卻沒有。原因之一,當然就是這位專家從未明白闡述他的方法,而只是從經驗中歸納出模式,並採取過去有效的解決方案。這對他是第二天性,就像管理方面的「肌肉記憶」。第二個絆腳石,則是我們太習慣別人將專業知識「灌輸」(push)給我們,這是學校與正式的管理人才培育計畫採取的方式。但在今天這個競爭激烈的工作環境中,這樣的模式是行不通的,你不能單純依賴公司或導師,來教導你需要的技巧與經驗,你必須學習從別人那裡,將深度智慧「吸收」(pull)過來。

對的體系

以下將透過梅莉莎的個案介紹一套方法,幫助你達成這樣的目標。

梅莉莎已經在一家多國籍啤酒公司工作超過8年,之前則在販售該啤酒的零售店工作。她目前擔任銷售代表,但目標是成為區域副總裁。為了提升自己在組織中的價值(其實應該是對任何一家飲料商的價值),她開始思考組織中有哪一位專家值得她仿效。

喬治這位銷售出身的總經理,是大家公認的聰明決策制定者、傑出的談判專家,以及創新者,他是完美的效法對象。當然,並非所有喬治知道的事都有同等價值,梅莉莎也有屬於她自己的專業。她並不想完全模仿喬治,只希望能擁有像喬治那種能評估、共事、並激勵批發商的能力。她要做的,只是挖掘出喬治能這麼有效管理批發商的訣竅,將喬治的想法內化,並模仿他的主要行為。

幸運地,喬治願意與梅莉莎分享他的深度智慧,但他沒有時間,也不可能把訓練梅莉莎列為優先事項,所以現在就看梅莉莎如何從他身上學習。梅莉莎可以訪問喬治,請喬治告訴她過去的故事,以獲得替代經驗,然而這個方法有局限,因為喬治大部分的智慧都是直覺的,他無法告訴梅莉莎所有他知道的事。

梅莉莎該如何學到這些事?可以透過我們稱為OPPTY的流程,O表示觀察(observation)、P表示實行(practice)、第二個P表示合作與共同解決問題(partnering and joint problem solving)、TY表示承擔責任(taking responsibility)。

觀察指的是盯緊一位專家,有系統地分析他的行為;實行則是找出專家的某一項行為或工作,你可以試著自己做做看,但要在專家的指導下,並獲得意見回饋;合作與共同解決問題,就是要和專家密切合作,以分析和應付挑戰。最後,當你準備好了,就可以承擔專家一大部分的重要工作。在整個過程中,你應該用心地考量每一次經驗,並盡可能將它內化。

梅莉莎擬定行動計畫,列出短期與最終目標,以及達成目標的步驟、預計完成的日期。她將在過程中學到的東西,記錄在日誌上。日誌可幫你確定已經學到自己及專家原先設定的學習內容。你應該要對自己提出一些問題,比方說,目前的情勢如何?專家做了什麼?他為什麼這麼做?我做了什麼?得到什麼意見回應?做什麼有效?做什麼無效?我下次該做什麼?

在觀察階段,梅莉莎跟隨喬治定期探訪零售店。梅莉莎看到喬治非常重視細節,梅莉莎也仔細聆聽喬治與批發商的對話,並注意到喬治如何謹慎說明他們建議的改變,會帶來哪些廣泛的好處,並提出一些問題以了解營運方面的情況。他的身體語言展現出同理心,總是傾身向前,專注聆聽。

幾個月之後,梅莉莎已經準備好親自實踐從喬治身上學到的東西。又過了幾個月,梅莉莎開始與喬治共同解決問題。有位批發商堅決維持原先不成功的策略,梅莉莎看著喬治如何否決那個批發商的做法,然後與喬治一起腦力激盪,為那家批發商想出3個替代策略。

你會發現梅莉莎在整個學習過程中,既有動力又有紀律地堅持下去,這是一個相當重要的條件。而喬治也很樂意幫助她,其實,專家們比你預期得更樂意幫助人,因為他們知道,這樣可以減少工作負擔、獲得主管的稱讚、有機會學習新的知識,以及發現新的自我突破方式。

習得經驗

這套方法在想成為專家的人擁有時間去學習、地理位置上又接近能訓練他們的高手時,最具成效。想成為專家的人,可以從多個專家那裡累積深度智慧,而一個專家也可以同時指導多人。

無論目前的資料蒐集與資料分析技術有多精密,許多時候我們仍需依賴人的技巧,而這些技巧,最好向專家學習。俗語說,好的判斷往往來自過去的錯誤決策經驗。我們相信,建立專業知識較有效果及效率的方式,是透過經驗,而且是在你周遭深度智慧者指導下建立的經驗。如果你在獨自承擔責任之前,能先觀察、實行、合作與共同解決問題,你很快就會變得和那些專家一樣不可或缺。

( 譯自“Make Yourself an Expert,” HBR, April 2013)

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