「若沒有他，我真不知道該怎麼辦！」某名列《財星》雜誌百大企業的高階主管，這麼形容他手下一位傑出的專案領導人。
無論組織大小，許多經理人都會仰賴擁有「深度智慧」（deep smarts）的同事；所謂的「深度智慧」，是指對企業很重要的專業知識，經由多年的經驗累積而成，並能幫經理人制定明快、睿智的策略與戰術決定。這些專家可能是頂尖業務員、科技奇才、風險經理人，或是擅長解決營運難題的人，但都是在組織中擁有某個領域知識的「關鍵人物」。
深度智慧僅存在專家腦袋裡，有時人們甚至不知自己擁有深度智慧，所以無法輕易傳授，這對整個組織與希望成為專家的那些人來說，都是嚴重的問題。管理專業沒有學徒制，你必須自行負起成長的責任。如果你期許自己成為組織中的關鍵人物，卻沒有足夠的時間與機會，來累積前輩的經驗，就必須採取其他方式來獲得知識。
稀有資產
深度智慧並不只是人人都可取得的事實與資料，而是專門技能：包括能夠一再成功的熟練思考方式、決策和行動。深度智慧通常是以經驗為基礎的，需要長期累積，因此只能在少數人身上看到。
這些深度智慧常會面臨許多風險。像嬰兒潮世代中，就有些人擁有對公司極為重要的知識，但他們即將退休；某些領域中的深度智慧者往往寥寥無幾，如果這些人被挖角或生病，他們擁有的知識將消失無蹤；而在某些領域，則因快速成長或地理擴張，而突然需要現有員工經驗以外的專業知識。無論原因是什麼，深度智慧的流失和匱乏，會導致交期延誤、客戶流失、流程失誤等，結果傷害公司的獲利。
組織的這種潛在損失，對想成為專家的人來說，是一個大好機會。深度智慧並非從街頭或校園隨處可得，因此，那些證明自己有能力可快速、有效學習專業知識的高潛力員工，會發現自己炙手可熱。
那麼該如何獲得深度智慧？仔細想想組織中的專家是如何做事的，並且刻意向他們學習。深度智慧者是獨一無二的，是綜合他們本身特有的心態、教育與經驗而產生的結果，但你應有能力拆解出究竟是哪些知識與行為要素，讓他們在組織中變得這麼有價值。
或許你身邊就有值得學習的專家，但一般的狀況卻是：明明大可記錄或模仿對方的行為，但我們卻沒有。原因之一，當然就是這位專家從未明白闡述他的方法，而只是從經驗中歸納出模式，並採取過去有效的解決方案。這對他是第二天性，就像管理方面的「肌肉記憶」。第二個絆腳石，則是我們太習慣別人將專業知識「灌輸」（push）給我們，這是學校與正式的管理人才培育計畫採取的方式。但在今天這個競爭激烈的工作環境中，這樣的模式是行不通的，你不能單純依賴公司或導師，來教導你需要的技巧與經驗，你必須學習從別人那裡，將深度智慧「吸收」（pull）過來。
對的體系
以下將透過梅莉莎的個案介紹一套方法，幫助你達成這樣的目標。
梅莉莎已經在一家多國籍啤酒公司工作超過8年，之前則在販售該啤酒的零售店工作。她目前擔任銷售代表，但目標是成為區域副總裁。為了提升自己在組織中的價值（其實應該是對任何一家飲料商的價值），她開始思考組織中有哪一位專家值得她仿效。
喬治這位銷售出身的總經理，是大家公認的聰明決策制定者、傑出的談判專家，以及創新者，他是完美的效法對象。當然，並非所有喬治知道的事都有同等價值，梅莉莎也有屬於她自己的專業。她並不想完全模仿喬治，只希望能擁有像喬治那種能評估、共事、並激勵批發商的能力。她要做的，只是挖掘出喬治能這麼有效管理批發商的訣竅，將喬治的想法內化，並模仿他的主要行為。
幸運地，喬治願意與梅莉莎分享他的深度智慧，但他沒有時間，也不可能把訓練梅莉莎列為優先事項，所以現在就看梅莉莎如何從他身上學習。梅莉莎可以訪問喬治，請喬治告訴她過去的故事，以獲得替代經驗，然而這個方法有局限，因為喬治大部分的智慧都是直覺的，他無法告訴梅莉莎所有他知道的事。
梅莉莎該如何學到這些事？可以透過我們稱為OPPTY的流程，O表示觀察（observation）、P表示實行（practice）、第二個P表示合作與共同解決問題（partnering and joint problem solving）、TY表示承擔責任（taking responsibility）。
觀察指的是盯緊一位專家，有系統地分析他的行為；實行則是找出專家的某一項行為或工作，你可以試著自己做做看，但要在專家的指導下，並獲得意見回饋；合作與共同解決問題，就是要和專家密切合作，以分析和應付挑戰。最後，當你準備好了，就可以承擔專家一大部分的重要工作。在整個過程中，你應該用心地考量每一次經驗，並盡可能將它內化。
梅莉莎擬定行動計畫，列出短期與最終目標，以及達成目標的步驟、預計完成的日期。她將在過程中學到的東西，記錄在日誌上。日誌可幫你確定已經學到自己及專家原先設定的學習內容。你應該要對自己提出一些問題，比方說，目前的情勢如何？專家做了什麼？他為什麼這麼做？我做了什麼？得到什麼意見回應？做什麼有效？做什麼無效？我下次該做什麼？
在觀察階段，梅莉莎跟隨喬治定期探訪零售店。梅莉莎看到喬治非常重視細節，梅莉莎也仔細聆聽喬治與批發商的對話，並注意到喬治如何謹慎說明他們建議的改變，會帶來哪些廣泛的好處，並提出一些問題以了解營運方面的情況。他的身體語言展現出同理心，總是傾身向前，專注聆聽。
幾個月之後，梅莉莎已經準備好親自實踐從喬治身上學到的東西。又過了幾個月，梅莉莎開始與喬治共同解決問題。有位批發商堅決維持原先不成功的策略，梅莉莎看著喬治如何否決那個批發商的做法，然後與喬治一起腦力激盪，為那家批發商想出3個替代策略。
你會發現梅莉莎在整個學習過程中，既有動力又有紀律地堅持下去，這是一個相當重要的條件。而喬治也很樂意幫助她，其實，專家們比你預期得更樂意幫助人，因為他們知道，這樣可以減少工作負擔、獲得主管的稱讚、有機會學習新的知識，以及發現新的自我突破方式。
習得經驗
這套方法在想成為專家的人擁有時間去學習、地理位置上又接近能訓練他們的高手時，最具成效。想成為專家的人，可以從多個專家那裡累積深度智慧，而一個專家也可以同時指導多人。
無論目前的資料蒐集與資料分析技術有多精密，許多時候我們仍需依賴人的技巧，而這些技巧，最好向專家學習。俗語說，好的判斷往往來自過去的錯誤決策經驗。我們相信，建立專業知識較有效果及效率的方式，是透過經驗，而且是在你周遭深度智慧者指導下建立的經驗。如果你在獨自承擔責任之前，能先觀察、實行、合作與共同解決問題，你很快就會變得和那些專家一樣不可或缺。
（ 譯自“Make Yourself an Expert,” HBR, April 2013）