巨變的年代，所有CEO 都要學兩條「成長之路」，一是舊有產品線要有新策略，解決現有客戶未滿足的需求；二是創造革命性產品。
陳文龍用蜂巢思考，激勵組織創新，讓浩漢設計能左擁創新低價汽車、高價精品家電，右抱革命性的花博機器人、變形金剛機車。
蜂巢思考就像自然界的蜂群，牠們會在一定的時間壓力下（幾個小時內），及時、精確選出新巢。數百隻偵察
蜂，搜集各樣獨特的資料，找到合適的就會跳起「擺尾舞」，等到某個地點聚集最多的蜂潮，便可拍板定案，整
體蜂群飛向選定的地點。
浩漢是華人最大工業設計公司，設計的產品包羅萬象，從機車、汽車、手機、筆電、電冰箱到機器人，也是iF、紅點、IDEA 等國際設計大獎的常勝軍。每年執行近300 個設計專案，其中一半以上為與長期客戶合作的改款設計，可能是推出新色、或修改按鍵形式。這些例行性專案，如何不落俗套，推陳出新？
透過偵察蜂群找「新巢」
對於這種持續例行產生的創新惰性，陳文龍借用外部的腦，透過Design Hive（設計蜂巢）發揮群體的智慧，
找到創新方向，Design Hive 任務就是匯聚「偵察蜂」。
好玩的是，陳文龍設計的偵察蜂群，並非只有內部員工，而是相關領域的外部腦。例如：主題是手機，就找通訊專家、行銷人、觀察家、使用者、賣場導購人員、年輕設計師等進行腦力激盪，找出「新巢（創新）」。
為避免創意無限發散，陳文龍有個小秘訣，他會事先舉辦小型研討會，找出爭議性問題，再丟至腦力激盪會
議。他強調，有準備的腦力激盪會議，才能防止無用的漫談，快速得到結論。
找來偵察蜂後，Design Hive 最關鍵的工作就是讓這些人交鋒（interaction）。做法是分成兩組，一組約3、4
人，每組討論半小時，再互換，通常一輪交鋒費時1 個半小時，「若觀點一樣，就是對的方向；若觀點不同，就
要再交換討論，這時主持者就要引導、刺激對方攻擊。」
這樣的優點是不容易掉入慣性陷阱。「一個人做了3 年的冰箱設計專案，能夠分割的線都畫過了，所會的方法
也都用上了，這時就由Design Hive 提供他新概念，他再根據新的感覺去設計，」陳文龍說。
也因為有外部偵察蜂的刺激，讓例行性專案一樣能叫好又叫座。
領導者帶頭跳擺尾舞
至於革命性的創新產品，就由陳文龍領軍，親自帶著團隊跳擺尾舞，「創新型的專案，領導人就要像跳吉魯巴一樣，親自帶著團隊跳，」陳文龍說。
當初，中國的吉利汽車告訴他，想做一台全球最小的車，向世界證明吉利也能做出中國的smart。結果，浩漢設計出全球首台的3 人座小車，整台車不含動力系統，初估僅人民幣1 萬元，同時搭上環保趨勢，車頂與機艙蓋上是太陽能電池板，讓吉利驚艷全球。
陳文龍帶領「群蜂」，從市場調查、消費者行為分析開始，他們「偵察」到中國家庭成員為夫妻與1 個小孩，最後設計出的故事腳本是：早上，太太開車載小孩上學、送先生到地鐵站，然後回家時，順道買菜與採買用品，
產出駕駛座在正中央、兩側為乘客的3 人座小車，比2人座的smart 更符合中國消費者的需求。而且，陳文龍親
自參與草圖設計、電腦模型，「你要真的下去，與大家一起嘗試，try 新的想法。」
集體創新的智慧
若把浩漢全球設計師每人負責的工作在地圖上展開，會很像水平與垂直線交錯的蜂巢組織，每個人可能是自
己點子的執行者，同時又是其他專案的支援者。
「不只是把對的人，放在對的位子上，還要在對的時間點，加入對的人支援，」陳文龍說。
例如，當上海的3 人座小車概念出來後，他會把概念丟給義大利、台北、廈門、北美各地的資深設計師，共
同根據創意原型提出看法。義大利為汽車設計重鎮，擅長造型設計；台北則有多年交通、大型3C 產品的模型
與原型製作經驗；廈門又有最接近市場的資訊，經過這樣交織之後，浩漢的革命性產品驚豔度往往超乎想像。
陳文龍獨特的創新管理，被英國知名設計學者凱薩琳‧貝斯特（Kathryn Best）列入《 e Fundamentals of Design Management》探討個案，同時也是唯一受訪的亞洲工業設計大師。
在資源有限的21 世紀，能激發團隊智慧、集體創新的領導者，正夯！
