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蜂巢思考 激勵創新

陳文龍》向大自然學習
文 / 林靜宜    攝影 / 陳志亮
2011-09-01
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蜂巢思考 激勵創新
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巨變的年代,所有CEO 都要學兩條「成長之路」,一是舊有產品線要有新策略,解決現有客戶未滿足的需求;二是創造革命性產品。

陳文龍用蜂巢思考,激勵組織創新,讓浩漢設計能左擁創新低價汽車、高價精品家電,右抱革命性的花博機器人、變形金剛機車。

蜂巢思考就像自然界的蜂群,牠們會在一定的時間壓力下(幾個小時內),及時、精確選出新巢。數百隻偵察

蜂,搜集各樣獨特的資料,找到合適的就會跳起「擺尾舞」,等到某個地點聚集最多的蜂潮,便可拍板定案,整

體蜂群飛向選定的地點。

浩漢是華人最大工業設計公司,設計的產品包羅萬象,從機車、汽車、手機、筆電、電冰箱到機器人,也是iF、紅點、IDEA 等國際設計大獎的常勝軍。每年執行近300 個設計專案,其中一半以上為與長期客戶合作的改款設計,可能是推出新色、或修改按鍵形式。這些例行性專案,如何不落俗套,推陳出新?

透過偵察蜂群找「新巢」

對於這種持續例行產生的創新惰性,陳文龍借用外部的腦,透過Design Hive(設計蜂巢)發揮群體的智慧,

找到創新方向,Design Hive 任務就是匯聚「偵察蜂」。

好玩的是,陳文龍設計的偵察蜂群,並非只有內部員工,而是相關領域的外部腦。例如:主題是手機,就找通訊專家、行銷人、觀察家、使用者、賣場導購人員、年輕設計師等進行腦力激盪,找出「新巢(創新)」。

為避免創意無限發散,陳文龍有個小秘訣,他會事先舉辦小型研討會,找出爭議性問題,再丟至腦力激盪會

議。他強調,有準備的腦力激盪會議,才能防止無用的漫談,快速得到結論。

找來偵察蜂後,Design Hive 最關鍵的工作就是讓這些人交鋒(interaction)。做法是分成兩組,一組約3、4

人,每組討論半小時,再互換,通常一輪交鋒費時1 個半小時,「若觀點一樣,就是對的方向;若觀點不同,就

要再交換討論,這時主持者就要引導、刺激對方攻擊。」

這樣的優點是不容易掉入慣性陷阱。「一個人做了3 年的冰箱設計專案,能夠分割的線都畫過了,所會的方法

也都用上了,這時就由Design Hive 提供他新概念,他再根據新的感覺去設計,」陳文龍說。

也因為有外部偵察蜂的刺激,讓例行性專案一樣能叫好又叫座。

領導者帶頭跳擺尾舞

至於革命性的創新產品,就由陳文龍領軍,親自帶著團隊跳擺尾舞,「創新型的專案,領導人就要像跳吉魯巴一樣,親自帶著團隊跳,」陳文龍說。

當初,中國的吉利汽車告訴他,想做一台全球最小的車,向世界證明吉利也能做出中國的smart。結果,浩漢設計出全球首台的3 人座小車,整台車不含動力系統,初估僅人民幣1 萬元,同時搭上環保趨勢,車頂與機艙蓋上是太陽能電池板,讓吉利驚艷全球。

陳文龍帶領「群蜂」,從市場調查、消費者行為分析開始,他們「偵察」到中國家庭成員為夫妻與1 個小孩,最後設計出的故事腳本是:早上,太太開車載小孩上學、送先生到地鐵站,然後回家時,順道買菜與採買用品,

產出駕駛座在正中央、兩側為乘客的3 人座小車,比2人座的smart 更符合中國消費者的需求。而且,陳文龍親

自參與草圖設計、電腦模型,「你要真的下去,與大家一起嘗試,try 新的想法。」

集體創新的智慧

若把浩漢全球設計師每人負責的工作在地圖上展開,會很像水平與垂直線交錯的蜂巢組織,每個人可能是自

己點子的執行者,同時又是其他專案的支援者。

「不只是把對的人,放在對的位子上,還要在對的時間點,加入對的人支援,」陳文龍說。

例如,當上海的3 人座小車概念出來後,他會把概念丟給義大利、台北、廈門、北美各地的資深設計師,共

同根據創意原型提出看法。義大利為汽車設計重鎮,擅長造型設計;台北則有多年交通、大型3C 產品的模型

與原型製作經驗;廈門又有最接近市場的資訊,經過這樣交織之後,浩漢的革命性產品驚豔度往往超乎想像。

陳文龍獨特的創新管理,被英國知名設計學者凱薩琳‧貝斯特(Kathryn Best)列入《e Fundamentals of Design Management》探討個案,同時也是唯一受訪的亞洲工業設計大師。

在資源有限的21 世紀,能激發團隊智慧、集體創新的領導者,正夯!

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