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用決策力說服員工

領導者的說服力
文 / 林婉蓉、王妍文    攝影 / 李芸霈
2011-08-17
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用決策力說服員工
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說服,從企業故事開始。

每年明基友達集團舉行新生訓練時,董事長李焜耀總會親自上場,對2000 多名新進員工說上一段公司的故事;公司家庭日時,李焜耀會鼓勵員工多帶家人來參與;集團內18 家公司、高達9 萬5000 名員工,時常收到來自明基友達基金會的電子報,內容講述的是熱愛大自然、親近土地的感動、美好。

「這些事情看似各不相關,都在具體而微展現企業文化與核心價值觀!」李焜耀說,當一個企業逐漸成長擴大,管理不再僅限於個人領導魅力,反而必須在企業的故事裡,一點一滴滲透「說服力」。

直接說服 剖析政策核心

在企業中,想要發揮說服力,就要能直指問題核心。個性急、習慣有話直講的李焜耀,當初就是以直接明瞭地剖析能力,說服施振榮與明基的員工,成功帶領明基獨立單飛,才建立起今天營收超過新台幣7000 億的大集團。

李焜耀指出,明基離開acer 這棵大樹的庇蔭,是一大冒險,然而對老闆來說,再怎麼冒險也不能動搖根本。因此,他評估過最壞的狀況,找出風險所在、明基獨立後將面對哪些不利的等等情況。了解問題所在,最重要的是還要能找出解決方案,他當時花了許多時間分析,獨立後,若是發生狀況時該如何因應、有哪些資源可以利用、公司在危機下能夠支撐多久等問題,明白地告訴老闆和同事。

「在不動搖根本的情況下,就能大膽去做,」李焜耀說。即使明基後來歷經併吞西門子失利;更名為佳世達,並轉型為全方位電子代工公司;反托拉斯案、內線交易疑雲纏身時,李焜耀總能掌握住最壞的情況,並從中突圍,發揮說服股東、員工的力量。

集體說服 對的事情一起做

運用集體的說服力,則是李焜耀採用的另一個方法。

現在大家都說李焜耀「發現蘇州」,帶動蘇州到上海的電子產業聚落成形。其實,明基1993 年到蘇州設廠時,還是當地唯一一家台灣企業,那裡的高速公路尚未開發,開車到上海就要兩個半小時,產品運到港口則需三到四個鐘頭,李焜耀當時的決定,也被認為是一次大冒險。

「對的事情其實都很明顯。」行動派的李焜耀直接帶同仁到現場去看,「然後我們回來一起去說服更多的人。」一向喜歡直接溝通的李焜耀帶著幹部一起當說客,讓對的事情可以順利地進行。

內化說服 讓員工家人也認同

創新與喜愛大自然都是明基友達集團企業文化的一部分,而每一個活動訊息的背後,都在於將企業文化一點一滴地傳達。明基集團的人力資源處之下設有cultural team(文化部),透過社團、讀書會、運動會、藝文活動、公司內部刊物、布告欄、網路和媒體等形式,使企業文化由上到下,深入員工的內心。

但是,光是員工認同明基友達集團的企業文化還不夠,李焜耀希望員工的眷屬也能認同。他認為,取得家人的了解和諒解,員工才能全力投入工作,公司營運才會蒸蒸日上。佳世達、友達等集團下的公司,每年會安排一天「Family Day」,讓員工可以帶子女來上班,讓孩子認識父母的工作。「帶家人來看看,你的老闆和同事是怎樣的人、公司的文化和氣氛是什麼樣子,要讓他們有參與感。」李焜耀說,平日的經營使家人也認同自己工作的公司,遇到得加班的時候,家人就較能配合。

說服,是一股無形力量,無論對上或對下,李焜耀都鼓勵坦白溝通,但是他也提醒:和不同的人要用不同的方式溝通,講道理之外,也要順著對方的思路,尋找一條彼此可以妥協的路。

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