說服，從企業故事開始。
每年明基友達集團舉行新生訓練時，董事長李焜耀總會親自上場，對2000 多名新進員工說上一段公司的故事；公司家庭日時，李焜耀會鼓勵員工多帶家人來參與；集團內18 家公司、高達9 萬5000 名員工，時常收到來自明基友達基金會的電子報，內容講述的是熱愛大自然、親近土地的感動、美好。
「這些事情看似各不相關，都在具體而微展現企業文化與核心價值觀！」李焜耀說，當一個企業逐漸成長擴大，管理不再僅限於個人領導魅力，反而必須在企業的故事裡，一點一滴滲透「說服力」。
直接說服 剖析政策核心
在企業中，想要發揮說服力，就要能直指問題核心。個性急、習慣有話直講的李焜耀，當初就是以直接明瞭地剖析能力，說服施振榮與明基的員工，成功帶領明基獨立單飛，才建立起今天營收超過新台幣7000 億的大集團。
李焜耀指出，明基離開acer 這棵大樹的庇蔭，是一大冒險，然而對老闆來說，再怎麼冒險也不能動搖根本。因此，他評估過最壞的狀況，找出風險所在、明基獨立後將面對哪些不利的等等情況。了解問題所在，最重要的是還要能找出解決方案，他當時花了許多時間分析，獨立後，若是發生狀況時該如何因應、有哪些資源可以利用、公司在危機下能夠支撐多久等問題，明白地告訴老闆和同事。
「在不動搖根本的情況下，就能大膽去做，」李焜耀說。即使明基後來歷經併吞西門子失利；更名為佳世達，並轉型為全方位電子代工公司；反托拉斯案、內線交易疑雲纏身時，李焜耀總能掌握住最壞的情況，並從中突圍，發揮說服股東、員工的力量。
集體說服 對的事情一起做
運用集體的說服力，則是李焜耀採用的另一個方法。
現在大家都說李焜耀「發現蘇州」，帶動蘇州到上海的電子產業聚落成形。其實，明基1993 年到蘇州設廠時，還是當地唯一一家台灣企業，那裡的高速公路尚未開發，開車到上海就要兩個半小時，產品運到港口則需三到四個鐘頭，李焜耀當時的決定，也被認為是一次大冒險。
「對的事情其實都很明顯。」行動派的李焜耀直接帶同仁到現場去看，「然後我們回來一起去說服更多的人。」一向喜歡直接溝通的李焜耀帶著幹部一起當說客，讓對的事情可以順利地進行。
內化說服 讓員工家人也認同
創新與喜愛大自然都是明基友達集團企業文化的一部分，而每一個活動訊息的背後，都在於將企業文化一點一滴地傳達。明基集團的人力資源處之下設有cultural team（文化部），透過社團、讀書會、運動會、藝文活動、公司內部刊物、布告欄、網路和媒體等形式，使企業文化由上到下，深入員工的內心。
但是，光是員工認同明基友達集團的企業文化還不夠，李焜耀希望員工的眷屬也能認同。他認為，取得家人的了解和諒解，員工才能全力投入工作，公司營運才會蒸蒸日上。佳世達、友達等集團下的公司，每年會安排一天「Family Day」，讓員工可以帶子女來上班，讓孩子認識父母的工作。「帶家人來看看，你的老闆和同事是怎樣的人、公司的文化和氣氛是什麼樣子，要讓他們有參與感。」李焜耀說，平日的經營使家人也認同自己工作的公司，遇到得加班的時候，家人就較能配合。
說服，是一股無形力量，無論對上或對下，李焜耀都鼓勵坦白溝通，但是他也提醒：和不同的人要用不同的方式溝通，講道理之外，也要順著對方的思路，尋找一條彼此可以妥協的路。
