在錢滾錢的金錢遊戲中起伏的人們，終究在雷曼兄弟破產、美林證券被併、花旗等其他金融企業要求金援的現實下清醒過來。這些曾將風險無限上綱、甚至超出自己償付能力的金融機構，最後卻自身難保、讓投資人的畢生心血頓時化為烏有，有誰還會相信企業曾經承諾過的「永續經營」？
受到金融風暴影響的其他各行各業，也有不少禁不住海嘯席捲而淹沒的企業，併購、醜聞、倒閉、裁員時有所聞。所謂的企業責任，現在看來諷刺。
愈是在這前景不明、企業精神脆弱的現在，能夠被選為全球最受推崇的企業更顯得彌足珍貴。剛公布2009 年前50 大最受推崇企業的美國《財星》雜誌認為，在這波75 年來最嚴重的經濟蕭條中，這些由四千多位執行長、總監、證券分析師所選出的企業，比在經濟榮盛時期所選出的企業更具意義。
核心價值 ， 讓企業立於不敗
分析這些被選出的企業，《財星》雜誌認為它們最重要的共通點就是，在這不穩定的時代擁有堅實、穩定的策略。當企業被迫改變策略時，往往也必須改變組織結構，但在經濟衰退的現在，改變卻是企業最不能承受的沉重負擔。這會迫使員工把重心轉移到企業內部，而不是外在挑戰，陷入時間和精力的消耗戰。
相反地，在經濟蕭條時仍堅持策略的最受推崇企業，反而能專注向前、握有主要的競爭優勢。例如連續13 年入選、今年排名第7 的美國西南航空（Southwest Airlines）不因為經濟蕭條而改變企業策略。如執行長凱利（Gary Kelly）所說，「到現在我們仍只採用波音737 機型、只經營美國境內航線、只做單一艙級服務。我們只做真正擅長的。」身為專打低價市場的航空公司，「我們在蕭條的大環境下相對表現更好，或許我們能得到許多商機。」
堅持既定策略，有助攻略市場
西南航空並非特例。調查指出，排名較差的企業比名列前矛的企業更常變動組織，主因多是策略轉可口可樂利用金融危機，持續提高市占率。
變。極端的例子如底特律汽車，當他們應該專注服務買家之際，卻採取內部大改造的策略尋求存活。
相對的，榜上有名的企業對於自身的策略有信心，結果更能夠利用機會快速擴張並獲得市場占有率。
排名第12 的可口可樂公司執行長肯特（Muhtar Kent）說，「在金融危機來襲時，我們不會縮減全球行銷活動。我們持續確保品牌體質健全，並且比剛進入時擁有更高的占有率。」危機反而提供可口可樂與客戶最好的溝通機會，因為這時的市場雜音較少。
人才是企業永遠的資產
既然改變策略、調整組織都不是這些受推崇的企業成功的方式，那什麼樣的組織才能造就這些企業？《財星》分析，這些企業組織差異頗大，在營運模式上沒有共通點，即使是在企業內，不同部門對同件事的作法都不相同。例如寶僑在開發中與已開發市場的品牌管理方式，截然不同。
儘管如此，這些企業都同樣專注於全球性求才與培養人才，投資金錢與時間訓練管理階層，這就是他們如何在差異頗大的組織與營運模式中成功的要訣。排名第五的嬌生集團執行長威爾登（Bill Weldon）說到，該公司最重要的一件事就是「幫助員工瞭解公司會不斷投資他們，並且讓他們成長。」
即使仍有些榜上有名的企業可能必須要裁員，但是他們了解人力資產的重要，因此管理階層努力避免發生裁員。西南航空執行長凱利認為，沒有人能夠預測大環境的未來演變，但是企業必須向員工證明你是真的關心他們。如果企業每5 年就裁員一次，或是你的承諾無法達成，此類情況若是接連不斷發生，會讓你難以留住員工，失去公司最重要的資產。
加強應變能力
在前景不明的現在，究竟企業能做什麼？《經濟學人》指出，能夠思考領先的企業可以作為例證。馬里蘭大學商學院教授考尼（Hugh Courtney）認為，應該有更多企業需要採用「情境規劃」的方式面對情境不明的未來，因為只用目前的財務模式無法在面對不確定局勢時，掌握更多可能的結果。樂高玩具的財務長Sten Daugaard 表示，在編列2009 年預算時，公司會彙整許多不同的情境，針對每個情境提出緊急應變計畫，所以他們能夠對於未來幾個月的局勢快速反應。
樂高同時也舉行資深主管的月會，彙整他們在不同市場所發生的情況並互相分享。在每次聚會中，公司主管不僅討論該月正在進行的事情，也會推測未來12 個月最可能會發生的事情。要能快速的對現況做出行動，管理階層也需要最新的經營情報。身為美國網路設備的龍頭，思科已經投資蒐集此類資訊所需的科技，時間長達數年。思科財務長卡爾德洛尼（Frank Calderoni）表示，每天主管們都能夠追蹤到從各地業務團隊所傳回的訂單，並且瞭解每個地區和市場的發展趨勢。每月底，公司可以在關帳的4 小時內獲得可靠的財務報告。大部分公司必須等個幾天，甚至幾週才能完成。
為了度過大環境的挑戰，思科計劃縮減10 億美元，包括利用視訊或通訊技術減少主管出差成本。
透過這些設備，資訊流可以從基層員工傳到主管，再由思科的領導階層傳回指令給6 萬7 千名員工。
信任，團隊才能前進
身為企業的掌舵者，你該注意些什麼？《富比士》雜誌指出，面對充滿變數的未來，企業每個階層的領導者都必須做出非常重大的決策。用利益均分掩蓋衝突的時代已經結束。好的團隊需要每個成員彼此信任，並且承諾一同面對突破重圍的每場戰役。處理得好，這些努力就能創造突破現況的未來，而不是權力或領域保衛戰。
再者，企業的運作必須具體落實全球網路的現實，包括財務、社會與企業運作等。現在的金融危機讓企業被迫揚棄過去的包袱，採用21 世紀該採用的方式，也就是即時的網路與溝通。
百特醫療器材（Baxter Healthcare）、IBM及艾克森美孚（Exxon Mobil）已經在推動內部與外部網路的新領域。利用網路和連結，幫助他們的社群度過現在的困境，這對企業長期來說，可以得到這些社群對公司的好感與忠誠度。
「別浪費了這個危機，」可口可樂執行長肯特送給其他執行長的忠告。不管你如何開源節流、節省成本度過難關，最重要的是堅持企業立基的核心策略。就像每週實地到兩千萬家店觀察消費行為趨勢的可口可樂，隨客戶需求轉變而調整銷售策略，不斷將行銷資源集中在可發揮最大效益的地方。這讓他們不懼低迷景氣，將眼光放到未來10 年即將崛起的新中產階級、10 億人族群的新商機。
沒有人預測未來的局勢會變得如何，尤其每天都有企業不支倒地的新聞。但是企業仍可以選擇要不要找出機會，尤其是企業領導階層，更要幫助組織找到存活下去的機會。只有找出危機，才能把危機變成轉機。
