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蔣友柏x侯智元:搬走粉紅大象

文 / 許綠芸    攝影 / 蔡仁譯
2010-02-01
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蔣友柏x侯智元:搬走粉紅大象
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你身邊,是不是有一隻被你視而不見的大象?

英文裡有一個說法,叫做「房間裡的大象」,指的是顯而易見,人們卻刻意忽視的問題,所有人都看到房間裡的那頭大象,卻沒人想要做些什麼,也許是早已習慣大象在房間裡所造成的不便,又或許是不願因此而成為眾矢之的。

在政治世家裡,「大象」代表的,是姓氏、是權力、是既得利益,而在傳統企業世家裡,「大象」指的則是人情世故、是派系、是利益分配。在約定俗成的既定規則中,要移開大象,需要的,絕非蠻橫武力,而是不願苟且,選擇鋌而走險的氣魄。

因為,一旦大象被移開了,面對的是房間的空無一物。一無所「有」的同義詞,卻也是一無所「失」,「Nothing to lose」的狀態,不論是資產還是負債,一切歸零,都要重新開始。

在新的起點上,一切需要新布局、新秩序,更需要大刀闊斧的有所作為。而當新的規則被制定,遊戲成了「你說了算」,自我決定的價值,早已離開舊勢力框架,但也被迫比其他人提早一步,認清新世界的樣貌。

這是一場曾經權傾一時的政治世家,和台灣企業世家第四代的對話。一個是曾經擁有政治最高權力「蔣家」第四代——橙果設計董事長蔣友柏,家族曾經最接近權力核心,但他卻是遠離核心,選擇忘記「慣性」,學著建構「不要」,搬走「烜赫身世」大象,學做一個既真實又現實的「生意人」。

另一個則是台灣新5大家族、「台南幫」創辦人侯雨利的第四代——環球水泥副總經理侯智元。4歲那年,曾祖父及祖父1個月內相繼去世,那時他就懂得什麼是張愛玲小說《金鎖記》裡的「家道中落」。他決定改寫歷史,去年與父親侯博義、哥哥侯智升主動出擊,奪回連年虧損的環球水泥經營權。剛從哈佛大學東亞政治研究所畢業的他,快狠準斬除傳統企業的「人治」問題。

他們究竟如何搬走體制中的大象,又如何認清真相、不自欺欺人,以下是精彩對話:

鄉愿 沒人願意移走大象

世家,究竟是資產還是負債?為什麼沒人敢搬走粉紅大象?

蔣友柏(以下簡稱蔣):姓氏,只是一個形式。背景,是一種有限資源,它不但有時效性,也有次數性,所以一開始我就忘記我是姓「蔣」的。一幅畢卡索的畫,沒有署名,小孩子交去給老師,老師會覺得你畫得很醜,有署名的話,可能是幾百億元的價值,你說last name是資產還是負債?我的創業,是從零開始,這個零,可能比人家慘滿多的,資源不但有限,絕大部分還是against(反對)的。

侯智元(以下簡稱侯): 我覺得「包袱」這個講法,有點負面, 如果把過去當包袱,那就是否定自己的背景,我覺得應該用history(歷史)。歷史是人寫的,以前的人說,太陽繞著地球跑,事實不是,歷史可以重新被詮釋創造。我是讀史的,我崇拜曹操,因為「勝者寫下歷史」,過去的失敗不是失敗,要把背景看成觀念、脈絡,再重寫自己的歷史。

蔣 :台灣企業新的一代、老的一代,他們在看一樣東西時都是很苛求的。但為什麼問題還是很大?其實他的心裡面早就知道,只是周邊沒有人講,很好玩。像震旦有一張廣告,我看到第一眼,就跟他老闆說,醜翻了,他聽了沒說話,直到合作,開會時他才跟我說,「他也覺得那個醜翻了,好險你有講,趕快把他換掉吧!」其實他們心裡都知道,只是要一個外部的人,很直接,有邏輯、有實力地去講出問題點。

侯:進到環泥,我看到的是變形的「體制內的體制外」,明明百分之百持有股份的子公司,卻管不到。之前有一個轉投資的混凝土廠,我們是最大股東,董事長是3、40年前的合作夥伴,公司卻每個月虧100萬元,1年虧幾千萬。其實,很多問題,都是大家認為早就應該處理的,只是沒有人敢講而已。

蔣 :你會去買樂透嗎?算過機率沒有?中獎機率很低,但是為什麼買的人相信會中,因為他們相信「what do I have to lose(我不會有損失)」。你問我為什麼我敢砍人,因為一無所有,就一無所失,你就不會陷在舊的formula(框架)裡了。我現在做顧問判斷時,(沒有包袱)就沒有人的問題,沒有輩分的問題。

動刀 要快、要狠、要準

找到「大象」,要怎麼把它移出房間,恢復順暢的動線?

蔣 :我的方法就是砍人,直接!你要去砍一棵樹的枝,要確認這個枝的功能是沒有用的,實際在做的時候,要確認被砍的人價值有限,很多時候,只是看誰開口的問題而已。

侯:體制變形的子公司我收回來,總經理換成年輕一輩,降低人事成本後,上個月就賺了186萬。其實這道理很簡單,動刀,就要快、狠、準。基本上,公司就是一個機器,就是要體制,國外教育給我的觀念, 就是「組織架構化」,以前的老企業都是一個「人治」, 現在很多還是,所以要改造。環泥今年會賺錢,就是把公司組織架構化,減少不必要開銷,讓該流回來公司的錢流回來。

蔣 :我是經典的「看人不看事」,人不對盤,我什麼都不做。要去做一件對的事情,起頭一定要對,起頭不對,後面不可能對。很簡單的公式,跟談戀愛一樣,看感覺、信任度,我現在很多客戶,一個月付我100萬元,我只跟他見一次面,那他們對我的信任度要夠,第二個他給我的執行力要快,tone調要是對的,像震旦老董的tone調就很對,他有邏輯,夠信任,建議完2個月就調完了。

侯:企業要組織架構化,不論是家族企業或是專業經理人,都不能落入人治。我會給人兩次機會,一件事這個人會做得好,就交給他,短期任務不完成,也不會有長期。如果員工不滿的話,他們也不需要這份工作。

我從小看《三國》,看德川家康大河劇,也喜歡張愛玲的小說。政治和文學,就像外功跟內功,文學教你怎麼看人心,政治教你怎麼運用拿捏。文革時,毛澤東拿林彪來鬥劉少奇跟鄧小平,然後再拿四人幫來鬥林彪,歷史一再重演,這叫做制衡的力量。某種程度派系是制衡,制衡的原理就是公平,因為不能一黨獨大。

蔣 :企業改革,一是砍人,你敢把副理開除,重新雇用嗎?二是資產清點,像不做水泥,只做天花板。像震旦好了,就是夠殺,他就會這樣迅速調整。

海嘯 沒人想再被騙

2008金融海嘯,遊戲規則已改寫,搬走大象的人,該怎麼重新想像?

侯:我最喜歡的電影《教父》說,「 It’s only business. Nothing personal. (都是生意,無關個人)」, 該做的我就會做。進來這邊半年,搞得有點雞飛狗跳,但是只要能賺錢,Why not?50幾年的老公司,總是需要一些新的想法,如果你沒有辦法接受新的想法,道不同不相為謀。

蔣 :世界已經不一樣了,前年發生海嘯之後,世界已經變成沒有一個人碰過的狀況,唯一可以確認的,是海嘯還沒過。如果華碩做得很好,那幹嘛分家?鴻海,如果做得很好,幹嘛併購?奇美,做得很好幹嘛要賣?事實上,泡沫化已經發生在OEM、ODM身上。

下一個行業會是什麼?是服務導向、是文創,在這種行業白手起家的人,知道「改變」的必要。你看現今有實力的品牌 ,蘋果、微軟、UNIQLO、MUJI,他們的領導人都很清楚「反價值」的一切,過去有太多假象,譬如說賈柏斯(Steve Jobs)做電腦,很簡單就做到啦。

侯:我覺得什麼年代都是好年代,只要你想做、敢衝,海嘯,是好?是壞?都看個人。

蔣 : 橙果本來只做設計,怎麼會變成幫人家作顧問?剛好有客戶,剛好有result,加上網路又起來了,我們不是要搞革命,而是在「進化」。在台灣和大陸,大家的習慣是,一定看到奇蹟,然後才會有燈塔;有了燈塔,才會有後續的東西。我做顧問的方式,就在找他們的奇蹟,作法是看怎麼用1/3的預算,達到更高的效益。

侯:水泥本業雖要固守,但我們也要找藍海。像我們石膏板的材質,都是回收原料,有綠建材標章,給消費者帶來一個新的綠色印象,一般傳統產業,尤其是製造業,很少會去想到這一塊。當然我們也在準備朝哥哥擅長的軟性電子(如聲控電子鼓)進行多角化發展,變成藍海中的藍海。

蔣 : 沒人知道未來會怎樣,沒有清楚的邏輯,唯一的邏輯是,「人們不想再被欺騙」。華爾街在1週內, 資產蒸發一半,因為大家都在騙人,過去有太多的假象,所以很多品牌無法建立,顧問的角度,是把實際真相呈現出來,達到商業獲利。

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