目前在中國大陸，與人們生活息息相關的服裝行業，一場創新革命正要熱烈開戰。號稱中國服裝百貨最大連鎖機構的「ITAT集團」，以其獨特的「鐵三角模式」雄據一方；而重點搶攻型男市場的「PPG」則以「戴爾電腦」（Dell）的成功模式大放異彩；至於口號「不走尋常路」的大陸本土休閒服飾廠牌「美特斯 ·邦威」，以創新的「虛擬經營」模式維持自我品牌的不動聲威。這場商戰布局只是一個開始，中國服裝產業的商業變革已經發聲，一個新服裝業的時代正在到來。
曾創下七天開店六十家——中國開店最高紀錄的服裝連鎖企業ITAT集團，在成立僅四年的時間裡已經擁有六百多家會員店，營業面積136萬平方公尺（約41萬坪），有效會員2290萬。而比發展速度更讓人驚訝的是它的運作模式：不付場租就能使用店面，不付訂金就能讓上千家服裝製造商同時供貨，而ITAT則全面負責店面經營管理，擁有收款控制權和人員管理權。
依靠這種超強的資源整合能力和商業模式的創新，ITAT迅速獲得了藍山中國資本、聯合摩根士丹利，以及Citadel Investment Group等多家風險投資機構的資金挹注，成為2007年中國服裝零售業中的新星。
PPG 戴爾模式複製成功
彷彿一夜之間，吳彥祖身上的PPG襯衫就迅速成為辦公室年輕男士的標準打扮。依靠低廉的價格和地毯式的廣告攻勢，PPG曾創下日銷售萬件襯衫的紀錄。憑藉著這樣的銷售速度，僅用一年時間，網路直銷襯衫品牌PPG就占據了男士襯衫市場第三名的座次，第一名是該領域多年的老大「雅戈爾」（編按：中國主打男士襯衫、西服的龍頭指標服裝公司）。
而PPG能夠保持低價的商業模式其實並不新鮮，這是一種讓人熟悉到親切的商業模式——透過減少中間商來降低成本，幾乎和戴爾電腦（Dell）的銷售模式一模一樣。PPG通過郵購或網購的方式節約門市的成本，並將這個成本轉移到廣告上，儘管這個模式最終能否成功還需要接受市場的檢驗，但是它確實找到了一個好的切入點。
幾年前，PPG創始人兼CEO李亮在進行市場調查時發現，在美國通過服裝直銷，因為跳過了經銷商等中間商，造成中國生產的襯衫，在美國賣得比國內還便宜。分析原因時他發現，傳統的服裝產業存在大量弊病，由於中間渠道比較長，導致大量成本停滯在渠道。在中國市場，如果服裝製造的成本是1元，那麼商場售價就是10元到15元。雖然商場衣服價格並不便宜，但由於銷售通路漫長且昂貴，品牌廠商的利潤簡直微不足道。以襯衫業老大「雅戈爾」為例，2006年其襯衫業務營收雖產8.7億元人民幣，但其淨利潤僅為4178萬元人民幣。而PPG服飾要做的就是在行銷費用與利潤間找到平衡。
曾一度創下國內襯衫銷售紀錄的PPG，在前不久因為一則庫存清倉的資訊而備受輿論質疑，但其發起的服飾線上銷售狂潮卻並沒有減退的跡象：有著最正宗服飾企業血統的「報喜鳥集團」（編按：在中國大陸主要經營西服與男士襯衫的品牌）從去年夏天開始了其網路直銷的一系列布局，旗下的「寶鳥科技」已經完成服裝電子商務的轉型，其網路直銷品牌「BONO」已於去年年底上線；「卓越網」創始人、前副總裁陳年也推出了網上直銷襯衫品牌「Vancl」；雅戈爾目前正在上海組建網路直銷團隊……種種跡象表明，中國線上服飾銷售的序幕才剛剛打開。
ITAT 黃金鐵三角組合
ITAT的創始人歐通國，自18歲起就在老家廣東惠州做服裝生意，據說他的從商道路非常坎坷，曾遭遇數次失敗，這使得他不得不思考，能否找到一種服裝銷售的新模式。
在服裝第一線的長期打滾中，歐通國發現中國服裝製造商一堆堆的存量產品急需找到出貨路徑；另一方面，市場有大量的商業物業資源閒置。「只要有個好的營運模式把這些資源整合起來，服裝行業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司。」隨後，歐通國就著手創立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業，以量販低價的方式來賣衣服，以此來消化遍佈中國的存量服裝。
2004年9月，ITAT集團以全新的商業模式，整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源，開設了首家會員店，形成「服裝生產商─ITAT集團─商業地產商」的鐵三角聯盟利益共同體，當年總共開設八家門市，實現銷售收入546萬元人民幣。而僅用三年時間，截至2007年12月底，ITAT已在中國開設會員店607家，百貨會員俱樂部108家，FASHION ITAT（時尚店）七家，總營業面積已達136萬平方公尺（約41萬坪），有效會員人數2290萬。ITAT的零售網路已遍及全中國30個省市自治區，共275個城市，成為中國最大的服裝零售連鎖網路。
開店迅速且集中度高成為ITAT渠道擴張的重要特點，其依靠的就是共同綑綁在一起的「鐵三角」聯盟。比起「國美電器」（編按：中國大陸本土最大的家電品牌）、「沃爾瑪」（Wal-Mart）這些走專業路線或大賣場路線的銷售平台來說，ITAT的巧妙之處是化解了場租和採購貨品的資金壓力，通過貨品的實際銷售額來給三方分成，風險共擔。「一般情況下，在總銷售額中，廠家可以獲得54％～60％的分成；業主（地產商）大致獲得10％～15％分成；而ITAT則可獲得25％～36％的分成。」ITAT集團董事局主席歐通國介紹說道。
美特斯‧邦威 虛擬經營打造品牌
「中國動向」是近年來中國服裝市場上的一個神話，自去年10月份在香港上市之後，中國動向（3818.HK）已成為中國市值最大的體育用品企業，以300億港元的市值超過了曾經的兩位東家「李甯公司」和義大利Kappa。
成立於2002年的中國動向集團有限公司，是當年國內著名的體育用品公司李寧，為了代理義大利體育品牌Kappa而成立的附屬子公司，自立門戶後，動向以3500萬美元購買了Kappa品牌在中國大陸和澳門地區的永久使用權，而這成為他們一年後在香港上市的基石。「如果我們當時沒有買下Kappa，僅作為一家代理公司，肯定上不了市。」動向CEO秦大中說。
成功上市之後，動向為自己設定了明確的發展戰略──成為一家國際化的多品牌管理公司。通過「買斷、代理、合作」等方式，整合一些著名國際品牌，企業主攻方向放在品牌管理、設計研發等高附加價值的經營環節，而老闆陳義紅也早就為公司定下了「一不做工廠，二不做分銷」的原則。
走品牌管理的路子，自己並不生產服裝，除了動向，還有「不走尋常路」的「美特斯 ·邦威」（編按：「不走尋常路」是該公司的知名廣告語，由周杰倫代言），它開創了中國服裝業的一種新業態──虛擬經營。
與ITAT的歐通國相似，美特斯 ·邦威的老闆周成建也發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閒置。周成建想到利用這些企業為自己定制生產，他先後投入上千萬元與近百家服裝加工廠建立長期合作關係，生產「美特斯 ·邦威」品牌的系列休閒服，而他自己則把精力放在經營品牌上。隨後，周成建又採用特許連鎖經營模式，在全國各地開設美特斯 ·邦威的加盟店，就這樣周成建搭建起了一條服裝產業的新型供應鏈，而這種運營模式則被外界稱為「虛擬經營」。
不過，周成建表示，與年銷售額高達數10億美元的國際服裝品牌相比，美特斯 ·邦威還有巨大的差距。下一階段，美特斯 ·邦威要做的是資金結構創新，引入國際資金和資源，現在他們正處於上市前的緘默期。同樣，PPG和ITAT也都在為上市籌備，而已經上市的中國動向，則希望自己能像香港Esprit一樣成為一家世界級的服裝企業。
（本文摘自《東方企業家》2008年4月號，專業用語已調整為台灣習慣用法。）
