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中國服裝業新銳軍,創新革命市場布局

文 / 周紅玉    
2008-05-01
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中國服裝業新銳軍,創新革命市場布局
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目前在中國大陸,與人們生活息息相關的服裝行業,一場創新革命正要熱烈開戰。號稱中國服裝百貨最大連鎖機構的「ITAT集團」,以其獨特的「鐵三角模式」雄據一方;而重點搶攻型男市場的「PPG」則以「戴爾電腦」(Dell)的成功模式大放異彩;至於口號「不走尋常路」的大陸本土休閒服飾廠牌「美特斯 ·邦威」,以創新的「虛擬經營」模式維持自我品牌的不動聲威。這場商戰布局只是一個開始,中國服裝產業的商業變革已經發聲,一個新服裝業的時代正在到來。

曾創下七天開店六十家——中國開店最高紀錄的服裝連鎖企業ITAT集團,在成立僅四年的時間裡已經擁有六百多家會員店,營業面積136萬平方公尺(約41萬坪),有效會員2290萬。而比發展速度更讓人驚訝的是它的運作模式:不付場租就能使用店面,不付訂金就能讓上千家服裝製造商同時供貨,而ITAT則全面負責店面經營管理,擁有收款控制權和人員管理權。

依靠這種超強的資源整合能力和商業模式的創新,ITAT迅速獲得了藍山中國資本、聯合摩根士丹利,以及Citadel Investment Group等多家風險投資機構的資金挹注,成為2007年中國服裝零售業中的新星。

PPG 戴爾模式複製成功

彷彿一夜之間,吳彥祖身上的PPG襯衫就迅速成為辦公室年輕男士的標準打扮。依靠低廉的價格和地毯式的廣告攻勢,PPG曾創下日銷售萬件襯衫的紀錄。憑藉著這樣的銷售速度,僅用一年時間,網路直銷襯衫品牌PPG就占據了男士襯衫市場第三名的座次,第一名是該領域多年的老大「雅戈爾」(編按:中國主打男士襯衫、西服的龍頭指標服裝公司)。

而PPG能夠保持低價的商業模式其實並不新鮮,這是一種讓人熟悉到親切的商業模式——透過減少中間商來降低成本,幾乎和戴爾電腦(Dell)的銷售模式一模一樣。PPG通過郵購或網購的方式節約門市的成本,並將這個成本轉移到廣告上,儘管這個模式最終能否成功還需要接受市場的檢驗,但是它確實找到了一個好的切入點。

幾年前,PPG創始人兼CEO李亮在進行市場調查時發現,在美國通過服裝直銷,因為跳過了經銷商等中間商,造成中國生產的襯衫,在美國賣得比國內還便宜。分析原因時他發現,傳統的服裝產業存在大量弊病,由於中間渠道比較長,導致大量成本停滯在渠道。在中國市場,如果服裝製造的成本是1元,那麼商場售價就是10元到15元。雖然商場衣服價格並不便宜,但由於銷售通路漫長且昂貴,品牌廠商的利潤簡直微不足道。以襯衫業老大「雅戈爾」為例,2006年其襯衫業務營收雖產8.7億元人民幣,但其淨利潤僅為4178萬元人民幣。而PPG服飾要做的就是在行銷費用與利潤間找到平衡。

曾一度創下國內襯衫銷售紀錄的PPG,在前不久因為一則庫存清倉的資訊而備受輿論質疑,但其發起的服飾線上銷售狂潮卻並沒有減退的跡象:有著最正宗服飾企業血統的「報喜鳥集團」(編按:在中國大陸主要經營西服與男士襯衫的品牌)從去年夏天開始了其網路直銷的一系列布局,旗下的「寶鳥科技」已經完成服裝電子商務的轉型,其網路直銷品牌「BONO」已於去年年底上線;「卓越網」創始人、前副總裁陳年也推出了網上直銷襯衫品牌「Vancl」;雅戈爾目前正在上海組建網路直銷團隊……種種跡象表明,中國線上服飾銷售的序幕才剛剛打開。

ITAT 黃金鐵三角組合

ITAT的創始人歐通國,自18歲起就在老家廣東惠州做服裝生意,據說他的從商道路非常坎坷,曾遭遇數次失敗,這使得他不得不思考,能否找到一種服裝銷售的新模式。

在服裝第一線的長期打滾中,歐通國發現中國服裝製造商一堆堆的存量產品急需找到出貨路徑;另一方面,市場有大量的商業物業資源閒置。「只要有個好的營運模式把這些資源整合起來,服裝行業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司。」隨後,歐通國就著手創立ITAT國際品牌服裝會員店連鎖企業,以量販低價的方式來賣衣服,以此來消化遍佈中國的存量服裝。

2004年9月,ITAT集團以全新的商業模式,整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源,開設了首家會員店,形成「服裝生產商─ITAT集團─商業地產商」的鐵三角聯盟利益共同體,當年總共開設八家門市,實現銷售收入546萬元人民幣。而僅用三年時間,截至2007年12月底,ITAT已在中國開設會員店607家,百貨會員俱樂部108家,FASHION ITAT(時尚店)七家,總營業面積已達136萬平方公尺(約41萬坪),有效會員人數2290萬。ITAT的零售網路已遍及全中國30個省市自治區,共275個城市,成為中國最大的服裝零售連鎖網路。

開店迅速且集中度高成為ITAT渠道擴張的重要特點,其依靠的就是共同綑綁在一起的「鐵三角」聯盟。比起「國美電器」(編按:中國大陸本土最大的家電品牌)、「沃爾瑪」(Wal-Mart)這些走專業路線或大賣場路線的銷售平台來說,ITAT的巧妙之處是化解了場租和採購貨品的資金壓力,通過貨品的實際銷售額來給三方分成,風險共擔。「一般情況下,在總銷售額中,廠家可以獲得54%~60%的分成;業主(地產商)大致獲得10%~15%分成;而ITAT則可獲得25%~36%的分成。」ITAT集團董事局主席歐通國介紹說道。

美特斯‧邦威 虛擬經營打造品牌

「中國動向」是近年來中國服裝市場上的一個神話,自去年10月份在香港上市之後,中國動向(3818.HK)已成為中國市值最大的體育用品企業,以300億港元的市值超過了曾經的兩位東家「李甯公司」和義大利Kappa。

成立於2002年的中國動向集團有限公司,是當年國內著名的體育用品公司李寧,為了代理義大利體育品牌Kappa而成立的附屬子公司,自立門戶後,動向以3500萬美元購買了Kappa品牌在中國大陸和澳門地區的永久使用權,而這成為他們一年後在香港上市的基石。「如果我們當時沒有買下Kappa,僅作為一家代理公司,肯定上不了市。」動向CEO秦大中說。

成功上市之後,動向為自己設定了明確的發展戰略──成為一家國際化的多品牌管理公司。通過「買斷、代理、合作」等方式,整合一些著名國際品牌,企業主攻方向放在品牌管理、設計研發等高附加價值的經營環節,而老闆陳義紅也早就為公司定下了「一不做工廠,二不做分銷」的原則。

走品牌管理的路子,自己並不生產服裝,除了動向,還有「不走尋常路」的「美特斯 ·邦威」(編按:「不走尋常路」是該公司的知名廣告語,由周杰倫代言),它開創了中國服裝業的一種新業態──虛擬經營。

與ITAT的歐通國相似,美特斯 ·邦威的老闆周成建也發現國內有許多服裝企業設備先進齊全,可產品卻找不到市場,大量機器閒置。周成建想到利用這些企業為自己定制生產,他先後投入上千萬元與近百家服裝加工廠建立長期合作關係,生產「美特斯 ·邦威」品牌的系列休閒服,而他自己則把精力放在經營品牌上。隨後,周成建又採用特許連鎖經營模式,在全國各地開設美特斯 ·邦威的加盟店,就這樣周成建搭建起了一條服裝產業的新型供應鏈,而這種運營模式則被外界稱為「虛擬經營」。

不過,周成建表示,與年銷售額高達數10億美元的國際服裝品牌相比,美特斯 ·邦威還有巨大的差距。下一階段,美特斯 ·邦威要做的是資金結構創新,引入國際資金和資源,現在他們正處於上市前的緘默期。同樣,PPG和ITAT也都在為上市籌備,而已經上市的中國動向,則希望自己能像香港Esprit一樣成為一家世界級的服裝企業。

(本文摘自《東方企業家》2008年4月號,專業用語已調整為台灣習慣用法。)

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