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郭台銘兵法語錄

揮軍全球的 15種智慧
文 / 整理/編輯部    
2008-02-01
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郭台銘兵法語錄
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「道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不畏危也。」──《孫子兵法》

「道」,組織運行的價值,應取得員工支持與客戶的認同。

企業陷入困境的兩大原因:遠離客戶,遠離員工。

有次郭台銘和鴻海幹部用餐,他因公務纏身來遲,看大家都沒點菜,趕緊叫菜,也起頭夾菜吃,因為他知道自己一動,大家才會開始吃。看到大家開動,就放下筷子談他的計畫,等大家吃飽,就看到郭台銘把每盤剩下的菜,倒在碗裡拌一拌吃下去。為幹部張羅飯菜,自己卻吃剩下的,這些舉止看在幹部的眼裡,難怪大家都願意往前衝。可能連西方管理學家都不懂,為什麼有一群優秀的人才願意為鴻海賣命,賺了錢之後還不停歇?正是因為郭台銘身先士卒的力量。

品質,就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買,而且還很高興。

「品牌背後,就是品質。」這是郭台銘不變的看法,即使世界上最大的品牌,如果產品的品質出現了瑕疵,或在設計上出問題,品牌價值也會快速地流失。什麼是品質的境界?「客戶買你的產品,願意付你更高的價格還很高興,這就是品質。」鴻海轉型高科技之後,郭台銘曾經這麼描繪「品牌」、「品質」和「科技」之間的三角關係:一間公司、甚至一個國家,沒有品牌就沒有處世之尊,沒有科技就沒有立命之本,沒有品質就沒有保命之泉。

烏龜要知道別把兔子吵醒。相對的,兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年?

郭台銘不開頂級車,辦公室用鐵椅子,沙發一用十年,是為提醒自己不要輕易放鬆,就像龜兔賽跑,烏龜贏了,是因為兔子睡著了,「相對地,兔子是否肯像烏龜這樣一跑三十年?」相對於其他股價數百元、甚至上千的「股王」、「股后」科技公司,鴻海只是不起眼的精密公司,但是當2003年台灣科技業陷入近十年來的不景氣,許多公司的營收都呈現衰退時,鴻海仍按照30%的成長率逆勢成長,就像烏龜一步一腳印的堅持。

「天者 ,陰陽,寒暑,時制也。」──《孫子兵法》

「天」,應掌握經濟環境的變化,具有因時制宜的能力。

釀頂級葡萄酒的葡萄藤,都是從最貧瘠的土壤中生長出來。

郭台銘擔任台灣區模具工會理事長時,新加坡勞工部長問他,台灣政府做了什麼,讓台灣中小企業這麼強大?「我們政府什麼都沒做,所以讓我們有蟑螂一樣的生存能力。」郭台銘指出,新加坡政府照顧太周到,反而讓企業沒有競爭力,台灣中小企業的生長環境則缺乏資源,但環境愈現實,愈能鞭策企業成長,就像貧瘠的土壤卻能讓最好的葡萄誕生。

一個行業一定要有人進來、有人退出,才算健康。

根據統計,排名《財富》雜誌(美國權威商業雜誌)五百大的企業,平均壽命是四十年。鴻海在2004年正好邁入第三十個年頭,鴻海三年前的對手,現在營收可能只剩鴻海的五分之一。郭台銘認為,投資者不要問誰是下一個當紅產業,應該要問,誰會是下一個贏家?產業汰強換弱,本來就是自然現象,不應迴避,有競爭的產業,才能一直生存下去。

人在困苦、飢餓的時候,頭腦會特別清楚。

山西省在明清時代曾經錢莊雲集,也曾經出過不少中國最有錢的人,為什麼後來會沒落?郭台銘從家鄉山西考察之後,感慨很深,「當一個人得知他還有後路可退時,就不會全力衝剌。」反倒是大陸沿海地區的省份,許多出外打拚的人都曉得家鄉一無所有,所以頭也不回全力衝剌。「經濟環境的變化這麼快速,當企業遇到困難,如果知道背後有母親的懷抱,就不會把企業徹底改造過來!」

「地者,遠近,險易,廣狹,死生也。」──《孫子兵法》

「地」,洞悉市場情勢變化,提升企業競爭力。

計畫永遠趕不上變化,變化抵不上客戶一通電話。

鴻海有次接下一筆訂單,發現如果按計畫用便宜的海運交貨,可能趕不上交貨日期,最後改用空運緊急送到客戶手中,運費由鴻海自己負擔。「未來的PC行業就是一個快、變、準的行業!」郭台銘強調,產業及市場的變化一定比「原來的計畫」還要快,因此鴻海刻意培養「變」的能力。郭台銘更認為,要讓組織經歷不同程度的轉變,雖然企業每次轉型就是危機,但是一旦轉型成功,就能更上一層樓。

個人化的來臨,製造業要學會走上服務業。

二十多年前,美國麥當勞都是以套餐為主,郭台銘問點菜員,能不能不要起司?點菜員說,如果不吃,就自己拿掉。只有在阿拉巴馬州,一個女性工讀生說可以,「她就在我面前打開包裝紙,把起司拿掉。」個人化的來臨,顧客希望能擁有獨一無二的商品,因此很多製造業必須學會走上服務業。

天下沒有完美的辦法,但總有更好的辦法。

郭台銘常強調,「世界上沒有完美的企業,一定還有改善空間!」過去鴻海集團定位為專業的IT元件製造商,不直接面對消費者,但郭台銘深知鴻海到了一定的經濟規模,如果只做代工業務,可能會陷入組織僵化的困境,因此決定跨入通路,接觸第一線客戶,快速了解市場需求,也開始讓研發部門更有彈性地從事技術研發,改造生產流程。「我們不是為了和客戶搶市場,而是為了提供更好的服務給客戶!」

「將者, 智,信,仁,勇,嚴也。」──《孫子兵法》

「將」,優秀的領導人應具有智勇雙全、賞罰分明等特質。

我不知道什麼是所謂「成功的領導」,但我知道什麼是「不成功的領導」:不身先士卒的

領導;遇事推諉的領導;希望討好每個人的領導;朝九晚五的領導;賞罰不分的領導。

郭台銘認為領導者的親力親為,勝過講一百篇演講稿。2003年美國蘋果電腦公司推出六十四位元電腦G5,日本研發,大陸生產,鴻海是其中一家承包代工的公司。面臨準時量產的壓力,郭台銘走進夏天溫度高達37、38度的深圳廠房,和員工並肩作戰,當時遇上SARS,他也繼續留在深圳第一線上。面臨壓力時,員工看到領導人一起工作,就是一種鼓舞,強化他們向前推進的信念。

每一隻公雞,都以為太陽是他叫出來的。

企業組織裡,許多老員工認為目前的成績是自己打的天下,容易忽略大環境變化,超越不了現有的格局,郭台銘希望提醒老員工不要沾沾自喜,否則就像無知的「公雞」。外資分析師指出,鴻海在2004年公布的九大事業群名單,展現了兼顧「各方勢力」的管理階層;也說明郭台銘在組織領導考量上,不會大舉起用皇親國戚,造成人才無法留任及派系鬥爭,使得競爭力迅速流失。

爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄。

2007年鴻海尾牙,偌大的舞台上貼著對聯:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄」,橫批是「出將入相」。郭台銘告訴員工:「集團需要更多克勤克儉、負責到底的人才,集團要建立自主創新的科技競爭力,要促使許多靠經驗工作及靠常識吃飯的主管趕快提升自己,我們依然缺乏勇於爭鋒的明日之星。」他鼓勵員工,要把「眼光向前」面對機會,「眼光向上」面對挑戰,「眼光向下」面對現實,建立自己的專業價值。

「法者,曲制,官道,主用也。」──《孫子兵法》

「法」,組織系統應建立嚴明的紀律、有效的運作制度。

胸懷千萬里,心思細如絲。

郭台銘認為時間是最珍貴的資產,不管看任何問題,都要觀察細微,洞穿未來,假如觀察不夠細微,就不能洞察未來。他要求高階主管重視「價值評估」:這件事我該不該做?也就是怎樣選對的事情來做。時間有限,資源也有限,因此必須確定資源的權重與比例,確保特事特辦、專案專辦、再對投入及產出做最後評估,再大的計畫,也要變成可以執行的細節。

鴻海的組織目標是「三合」:集合、整合、融合。

郭台銘的女兒曾到高盛銀行亞洲總部實習,她說,員工如果要報餐費,一定要和不同專業、部門、國籍的同事一起用餐,才可以報帳,這種管理模式讓郭台銘印象深刻,並更積極推動「集合、整合、融合」目標。「集合」,公司大小集會,若沒有準時觀念,績效稽核也沒人做,就很難進入「整合」階段。「整合」,打散原來的階層和框架,按照新的需求去重組。郭台銘說:「觀念要融合,行動才會配合。」,「融合」則不只是一個任務,而是一項使命與長期的合作。

創新人才的訓練:工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考。

「報告董事長,我出到歐洲的貨出了問題,我要親自去解決,」一名主管向郭台銘緊急通報,而郭台銘一方面點頭讚許主管到第一線解決問題的決心,也同時明白地告訴他:「機票錢你要自己出。」這也說明了郭台銘賞罰分明的一面,執行長絕不能「放縱員工」,對部下「好」,反而是害了他。

書名:解碼郭台銘語錄

編著:張殿文

出版:天下文化(2008年1月)

張殿文 簡介

◎1968年生,曾任《商業周刊》資深撰述、 《數位時代》總主筆。著有《虎與狐》《懸崖邊的貴族》《融入顧客情境》《解碼郭台銘語錄》。

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