「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。」──《孫子兵法》
「道」，組織運行的價值，應取得員工支持與客戶的認同。
企業陷入困境的兩大原因：遠離客戶，遠離員工。
有次郭台銘和鴻海幹部用餐，他因公務纏身來遲，看大家都沒點菜，趕緊叫菜，也起頭夾菜吃，因為他知道自己一動，大家才會開始吃。看到大家開動，就放下筷子談他的計畫，等大家吃飽，就看到郭台銘把每盤剩下的菜，倒在碗裡拌一拌吃下去。為幹部張羅飯菜，自己卻吃剩下的，這些舉止看在幹部的眼裡，難怪大家都願意往前衝。可能連西方管理學家都不懂，為什麼有一群優秀的人才願意為鴻海賣命，賺了錢之後還不停歇？正是因為郭台銘身先士卒的力量。
品質，就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興。
「品牌背後，就是品質。」這是郭台銘不變的看法，即使世界上最大的品牌，如果產品的品質出現了瑕疵，或在設計上出問題，品牌價值也會快速地流失。什麼是品質的境界？「客戶買你的產品，願意付你更高的價格還很高興，這就是品質。」鴻海轉型高科技之後，郭台銘曾經這麼描繪「品牌」、「品質」和「科技」之間的三角關係：一間公司、甚至一個國家，沒有品牌就沒有處世之尊，沒有科技就沒有立命之本，沒有品質就沒有保命之泉。
烏龜要知道別把兔子吵醒。相對的，兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年？
郭台銘不開頂級車，辦公室用鐵椅子，沙發一用十年，是為提醒自己不要輕易放鬆，就像龜兔賽跑，烏龜贏了，是因為兔子睡著了，「相對地，兔子是否肯像烏龜這樣一跑三十年？」相對於其他股價數百元、甚至上千的「股王」、「股后」科技公司，鴻海只是不起眼的精密公司，但是當2003年台灣科技業陷入近十年來的不景氣，許多公司的營收都呈現衰退時，鴻海仍按照30％的成長率逆勢成長，就像烏龜一步一腳印的堅持。
「天者 ，陰陽，寒暑，時制也。」──《孫子兵法》
「天」，應掌握經濟環境的變化，具有因時制宜的能力。
釀頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來。
郭台銘擔任台灣區模具工會理事長時，新加坡勞工部長問他，台灣政府做了什麼，讓台灣中小企業這麼強大？「我們政府什麼都沒做，所以讓我們有蟑螂一樣的生存能力。」郭台銘指出，新加坡政府照顧太周到，反而讓企業沒有競爭力，台灣中小企業的生長環境則缺乏資源，但環境愈現實，愈能鞭策企業成長，就像貧瘠的土壤卻能讓最好的葡萄誕生。
一個行業一定要有人進來、有人退出，才算健康。
根據統計，排名《財富》雜誌（美國權威商業雜誌）五百大的企業，平均壽命是四十年。鴻海在2004年正好邁入第三十個年頭，鴻海三年前的對手，現在營收可能只剩鴻海的五分之一。郭台銘認為，投資者不要問誰是下一個當紅產業，應該要問，誰會是下一個贏家？產業汰強換弱，本來就是自然現象，不應迴避，有競爭的產業，才能一直生存下去。
人在困苦、飢餓的時候，頭腦會特別清楚。
山西省在明清時代曾經錢莊雲集，也曾經出過不少中國最有錢的人，為什麼後來會沒落？郭台銘從家鄉山西考察之後，感慨很深，「當一個人得知他還有後路可退時，就不會全力衝剌。」反倒是大陸沿海地區的省份，許多出外打拚的人都曉得家鄉一無所有，所以頭也不回全力衝剌。「經濟環境的變化這麼快速，當企業遇到困難，如果知道背後有母親的懷抱，就不會把企業徹底改造過來！」
「地者，遠近，險易，廣狹，死生也。」──《孫子兵法》
「地」，洞悉市場情勢變化，提升企業競爭力。
計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話。
鴻海有次接下一筆訂單，發現如果按計畫用便宜的海運交貨，可能趕不上交貨日期，最後改用空運緊急送到客戶手中，運費由鴻海自己負擔。「未來的PC行業就是一個快、變、準的行業！」郭台銘強調，產業及市場的變化一定比「原來的計畫」還要快，因此鴻海刻意培養「變」的能力。郭台銘更認為，要讓組織經歷不同程度的轉變，雖然企業每次轉型就是危機，但是一旦轉型成功，就能更上一層樓。
個人化的來臨，製造業要學會走上服務業。
二十多年前，美國麥當勞都是以套餐為主，郭台銘問點菜員，能不能不要起司？點菜員說，如果不吃，就自己拿掉。只有在阿拉巴馬州，一個女性工讀生說可以，「她就在我面前打開包裝紙，把起司拿掉。」個人化的來臨，顧客希望能擁有獨一無二的商品，因此很多製造業必須學會走上服務業。
天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法。
郭台銘常強調，「世界上沒有完美的企業，一定還有改善空間！」過去鴻海集團定位為專業的IT元件製造商，不直接面對消費者，但郭台銘深知鴻海到了一定的經濟規模，如果只做代工業務，可能會陷入組織僵化的困境，因此決定跨入通路，接觸第一線客戶，快速了解市場需求，也開始讓研發部門更有彈性地從事技術研發，改造生產流程。「我們不是為了和客戶搶市場，而是為了提供更好的服務給客戶！」
「將者， 智，信，仁，勇，嚴也。」──《孫子兵法》
「將」，優秀的領導人應具有智勇雙全、賞罰分明等特質。
我不知道什麼是所謂「成功的領導」，但我知道什麼是「不成功的領導」：不身先士卒的
領導；遇事推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五的領導；賞罰不分的領導。
郭台銘認為領導者的親力親為，勝過講一百篇演講稿。2003年美國蘋果電腦公司推出六十四位元電腦G5，日本研發，大陸生產，鴻海是其中一家承包代工的公司。面臨準時量產的壓力，郭台銘走進夏天溫度高達37、38度的深圳廠房，和員工並肩作戰，當時遇上SARS，他也繼續留在深圳第一線上。面臨壓力時，員工看到領導人一起工作，就是一種鼓舞，強化他們向前推進的信念。
每一隻公雞，都以為太陽是他叫出來的。
企業組織裡，許多老員工認為目前的成績是自己打的天下，容易忽略大環境變化，超越不了現有的格局，郭台銘希望提醒老員工不要沾沾自喜，否則就像無知的「公雞」。外資分析師指出，鴻海在2004年公布的九大事業群名單，展現了兼顧「各方勢力」的管理階層；也說明郭台銘在組織領導考量上，不會大舉起用皇親國戚，造成人才無法留任及派系鬥爭，使得競爭力迅速流失。
爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄。
2007年鴻海尾牙，偌大的舞台上貼著對聯：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」，橫批是「出將入相」。郭台銘告訴員工：「集團需要更多克勤克儉、負責到底的人才，集團要建立自主創新的科技競爭力，要促使許多靠經驗工作及靠常識吃飯的主管趕快提升自己，我們依然缺乏勇於爭鋒的明日之星。」他鼓勵員工，要把「眼光向前」面對機會，「眼光向上」面對挑戰，「眼光向下」面對現實，建立自己的專業價值。
「法者，曲制，官道，主用也。」──《孫子兵法》
「法」，組織系統應建立嚴明的紀律、有效的運作制度。
胸懷千萬里，心思細如絲。
郭台銘認為時間是最珍貴的資產，不管看任何問題，都要觀察細微，洞穿未來，假如觀察不夠細微，就不能洞察未來。他要求高階主管重視「價值評估」：這件事我該不該做？也就是怎樣選對的事情來做。時間有限，資源也有限，因此必須確定資源的權重與比例，確保特事特辦、專案專辦、再對投入及產出做最後評估，再大的計畫，也要變成可以執行的細節。
鴻海的組織目標是「三合」：集合、整合、融合。
郭台銘的女兒曾到高盛銀行亞洲總部實習，她說，員工如果要報餐費，一定要和不同專業、部門、國籍的同事一起用餐，才可以報帳，這種管理模式讓郭台銘印象深刻，並更積極推動「集合、整合、融合」目標。「集合」，公司大小集會，若沒有準時觀念，績效稽核也沒人做，就很難進入「整合」階段。「整合」，打散原來的階層和框架，按照新的需求去重組。郭台銘說：「觀念要融合，行動才會配合。」，「融合」則不只是一個任務，而是一項使命與長期的合作。
創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考。
「報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決，」一名主管向郭台銘緊急通報，而郭台銘一方面點頭讚許主管到第一線解決問題的決心，也同時明白地告訴他：「機票錢你要自己出。」這也說明了郭台銘賞罰分明的一面，執行長絕不能「放縱員工」，對部下「好」，反而是害了他。
書名：解碼郭台銘語錄
編著：張殿文
出版：天下文化（2008年1月）
張殿文 簡介
◎1968年生，曾任《商業周刊》資深撰述、 《數位時代》總主筆。著有《虎與狐》《懸崖邊的貴族》《融入顧客情境》《解碼郭台銘語錄》。
